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资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略并将资源投人到发展较快的行业。
2.稳定型战略的表现
（1）资源分配不作大的调整和变动。
（2）企业的经营方向基本维持不变。
（3）企业的产品结构不作大的调整。
（4）没有大的投资或者融资行为。
（5）企业的市场领域变动不大、市场地位维持大致不变。
（6）企业的经营业绩维持一定的增长或者趋于稳定。
二、稳定型战略的类型
稳定型战略的划分方法可以有几种:
（一）按照偏离战略起点的程度划分
1.无增战略
无增战略似乎是一种没有增长的战略。
采用它的企业可能基于以下两个原因:
一是企业过去的经营相当成功，并且企业外环境没有发生重大变化。
二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。
在这两种情况下，企业的管理者和职工可能不希望企业进行重大的战略调整，因为这种调整可能会在一定时期降低企业的利润总额。
采用无增战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外，其他暂时保持不变。
2.微增战略
微增战略是指企业在稳定的基础上略有增长与发展的战略。
（二）按照企业采取的防御态势划分
1.阻击式防守战略
这一战略的指导思想是“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生”。
它的操作方法是:
①企业投人相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手进攻的能力。
②不断明白无误的传播自己的防御意图，塑造出顽强的防御者形象，使竞争对手不战而退。
2.反应式防御战略
这一战略是指当对手的进攻发生以后，针对这种进攻的性质，特点和方向，企业采用相应的对策，施加压力，以维持原有的竞争地位和经营水平。
（三）按照战略的具体实施划分
与前面提到的无增战略相同。
2.维持利润战略
这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。
维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是渡过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。
但如果使用不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期发展。
3.暂停战略
在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可以采用暂停战略，即在一定时期降低企业的目标和发展速度。
暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备。
4.谨慎实施战略
如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略。
三、稳定型战略的利弊分析
（一）稳定型战略的优点
（1）企业的经营风险相对较小。
由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投人、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
（2）能避免因改变战略而改变资源分配的困难。
由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑原有资源的增址或存量的调整。
（3）能避免因发展过快而导致的弊端。
在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。
（4）能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。
从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。
（二）稳定型战略的缺点
（1）稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等外条件基本稳定为前提的。
一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，使企业陷人困境。
因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。
（2）特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。
由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竟争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上。
因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。
（3）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。
稳定型战略的优点和缺点都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防措施。
只有这样，才能保证稳定型战略优点的充分发挥。
第二节增长型战略
增长战略又称发展战略，是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略。
其战略核心是通过企业竞争优势谋求企业的发展和壮大。
一、增长型战略的表现
增长型战略存在的原因有:
（1）扩能使企业获得许多社会效益，如扩大社会影响力等。
（2）获取规模经济效益，增强企业的市场竞争地位。
（3）当环境中存在新的机会与企业部条件基本吻合时，企业一般会采
取增长性战略
（4）当环境所在行业发生剧烈变化，为了保证企业在变动中不至于处于被动地位，也有必要采用增长战略。
采用增长型战略的企业，一般有以下的一个或者几个方而的表现:
（1）发展是企业的主题和战略核心。
（2）新产品开发或者产品结构较大的调整。
（3）可能会有较大的投资行为。
（4）市场扩。
（5）规模扩迅速。
（6）技术进步和创新明显。
（7）生产方式和管理方式创新。
（8）致力于竞争地位的提升和竞争实力的增强。
（9）业绩扩增非常明显。
二、增长型战略的类型
增长型战略通常分为三种类型:
密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略，而每一种类型的发展战略又具体包含不同的形式，如表7-1所示。
（一）密集型发展战略
密集型发展战略是指集中于生产单一产品或服务的战略，指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
执行这一战略的一种方法是确定为什么企业过去的销售额、利润额或市场占有率没有发挥出应有的潜力。
它主要有以下三种形式:
（1）市场渗透战略。
它针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。
（2）市场开发战略。
它将现有产品或服务打人新的地区市场。
（3）产品开发战略。
它以改进企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售，它是企业创新的一个基本战略。
以上三种方式都属于密集型发展战略，但是要注意的是采用密集型发展战略也存在一定的风险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。
一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。
如顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变革，政府政策的改变，这些都对实行集中生产单一产品或服务战略的企业构成主要的威胁。
（二）一体化战略
一体化发展战略是从企业经营业务的角度，将若干个部分有机地结合在一起组成一个整体的战略。
一体化不是企业间简单的联系，这些结合在一起的企业在生产过程或市场上有一定的联系。
采用一体化发展战略的企业所属的行业应有广阔的前景，在一体化后能提高活力、效益、效率和控制力。
一体化发展战略主要有两种形式:
纵向一体化和横向一体化。
其中纵向一体化又包括后向一体化和前向一体化。
（1）纵向一体化。
纵向一体化是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。
它包括前向一体化战略和后向一体化战略。
后向一体化是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，也就是向价值链上游延伸。
而前向一体化是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略，即向价值链下流延伸。
（2）横向一体化。
横向一体化是指企业以兼并处于同一生产阶段的企业为其长期活动方向，获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权或对其加强控制，以促进企业实现高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。
纵向一体化与横向一体化在企业发展的不同时期、不同情况下都会被使用，但是在不同的时期使用的侧重点不同。
有的企业以横向扩为基础，然后进行纵向扩;
有的企业先搞纵向扩，然后再进行横向扩。
但总的说来，纵向一体化是比横向一体化更为重要的扩类型。
钱德勒在《看不见的手——美国企业的管理革命》一书中说、横向扩在美国“并不是一种在生意上常见而可行的长期的策略”。
横向合并的企业要获得新的优势，不是靠简单的企业横向合并，“只是因为它们在合并之后接着又采取了纵向结合的战略”。
（三）多元化发展战略
多元化发展战略又称为多样化战略、多元化战略或多种经营战略，是指一个企业同时涉足两个或两个以上相关或不相关的产业钡域，以期避免在单一领域经营的风险，以使自己能长期稳定地获取和追求最大经济效益的战略选择。
（1）相关多元化。
相关多元化是指企业以现有条件为基础，发展与现营产品、市场有相关性的新产品或服务。
只有新增加的产品或服务能够利用企业在技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等方而所只有的特殊知识和经验时，才可将这种战略视为相关多元化。
（2）不相关多元化。
不相关多元化是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。
三、增长型战略的利弊分析
（一）增长型战略的优点
（1）企业可以通过发展增长型战略扩大自身价值，这体现在经过扩后的公司市场份额和绝对财富的增加。
这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。
（2）企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。
由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。
（3）增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定型战略或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。
（二）增长型战略的缺点
（1）在采用增长型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
要克服这一弊端，要求企业在作每一个战略态势决策之前都必须重新审视和分析企业的外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。
（2）过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现部危机和混乱。
这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。
针对这一问题，企业可以考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩后企业部各部门、人员之问的协调，在各方面的因素都融合在一起，再考虑取消这一机构。
（3）增长型战略很可能使企业管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。
这一弊端的克服，需要企业管理者对增长型战略有一个正确而全面的理解，要意识到企业的战略态势是企业战略体系中的一个部分，因而在实施过程中必须通盘考虑。
第三节紧缩型战略
紧缩型战略是指企业通过减少投人、封存或出卖部分设备，从目前的战略经营领域收缩和撤退，是一种偏离战略起点较大的经营战略。
这种收缩战略和撤退可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来收益，以至于威胁到企业的生存，阻碍企业的发展。
只有采取战略收缩和撤退的措施，才能抵御对手的攻击，避开环境中的威胁，保存企业实力;
或是利用外部环境中有利的机会，重新配置资源，进人新的经营领域，实现企业的长远发展。
一、紧缩型战略的表现
采用紧缩型战略的企业，一般有以下的一个或者几个方面的表现:
（1）收缩型更多是一种短期性的调整行为。
（2）企业对现有的产品实行收缩，比如砍掉某些品种甚至产品线。
（3）企业在市场领域上进行收缩或者撤退，比如放弃某些市场。
（4）企业紧缩资源开支，严格控制和削减，很多时候减薪减员、控制成本、控制采购等。
二、紧缩型战略的类型
（一）根据采用紧缩型战略的原因分类
（1）适应性紧缩战略。
它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。
外部环境的变化主要有:
整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。
（2）失败性紧缩战略。
它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降和经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。
（3）调整型紧缩战略。
它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，而是有长远目标的积极的紧缩型战略。
（二）根据实施紧缩型战略的基本途径分类
（1）抽资转向战略。
抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
另外，企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。
（2）在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略。
放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。
（3）清算战略。
清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。
显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。
但在确实毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多地收回企业资产，从而减少全体股东的损失。
因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。
要特别指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。
三、紧缩型战略的利弊分析
（一）紧缩型战略的优点
（1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不利的处境。
（2）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。
在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的业务，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。
（3）能帮助企业更好地实行资产的最优组合。
如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景。
相反，通过采取适当的紧缩型战略，企业往往可以将不良运作处的资源部分转移到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。
（二）紧缩型战略的缺点
（1）实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前景的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。
（2）一般来说实施紧缩型战略会引起企业外部人员的不满，从而引起员工情绪低落。
因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪.而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。
第八章竞争战略
第一节成本领先战略
一、成本领先战略的含义
成本领先战略，又称低成本战略，它是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中成本最低。
其核心就是在追求规模经济效益基础上，通过在部加强成本控制，在研究与开发、生产、服务、销售和广告等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。
实施成本领先战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。
换言之，奉行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，必须能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，才能持续保持这种低成本优势。
运用这一战略获取利润业绩的思路有二:
一是利用成本优势定出比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润;
二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和总的投资回报率。
低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
二、实施成本领先战略的途径
I.控制成本驱动因素
控制成本驱动因素是指比竞争对手更有效地开展部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。
主要途径有:
（1）规模经济或不经济。
价值链上某项具体活动常常会受到规模经济或规模不经济的约束。
如果某项活动的开展，规模大比规模小成本更显得低，以及如果公司能够将某些成本分配到更大的销售量之上，那么，就可以获得规模经济。
（2）学习及经验曲线效应。
开展某项活动的成本，通常情况下会因为经验和学习的经济性而随时间下降。
（3）降低关键资源的投人成本。
一家公司对外购品的选择通常是因为成本驱动。
（4）在公司部同其他组织单元或业务单元进行成本分享。
一个公司部的不同产品线或不同业务单元通常可以共同使用订单处理系统、客户账单处理系统，销售力量，仓储和分销等设施，这样可实现资源分享，从而带来成本节约。
（5）垂直一体化对外部寻源所具有的利益。
部分或全部一体化可以使一个公司绕开有谈判权利的供应商或购买者。
如果合并或协调价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约的话，那么前向或后向一体化就有很大的潜力。
（6）生产能力利用率。
生产能力利用率是价值链的一个很大的成本驱动因素，因为它本身附带了巨大的固定成本。
生产能力的利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。
2.改造企业价值链的途径
改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动的主要途径有:
（1）简化产品设计，转向“易于制造”的设计方式。
（2）削减产品或服务的附加，只提供基本无附加的产品或服务，从而削
减多用途的特色和选择。
（3）转向更简单的，资本密集度更低的、或者更简便、更灵活的技术过程。
（4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。
（5）使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润。
（6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，优化各项价值活动的地理位置。
（7）将核心集中在有限的产品或服务之上，以满足目标购买者特殊的、却很重要的需求，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。
（8）再造业务流程，去掉附加价值很低的活动。
（9）利用电子通信技术，减少信息传递、流通的费用和成本。
（10）加强客户关系管理（CRM），通过网络技术等同顾客建立联系。
三、成本领先战略的利弊
1.采用成本领先战略的益处
（1）抵挡住现有竞争对手的对抗。
在与竞争对手的竞争中，由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，在价格战中活下来并获得高于行业的平均利润。
（2）抵御购买商讨价还价的能力。
低成本优势能够为企业提供部分的利润率保护，再强大的客户也很难通过谈判使价格低于行业最低水平。
（3）更灵活地处理供应商的提价行为。
由于企业有低成本优势，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润围承受各种不稳定经济因素所带来的影响。
（4）形成进入障碍。
企业的生产成本低，便为行业的潜在进人者构成较高的进入障碍。
那些在生产技术上尚不成熟，经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。
（5）树立与替代品的竞争优势。
低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。
2.采用成本领先战略的风险
（1）由于竞争对手的技术革新，低成本组织的生产设备可能会变得过时。
这些技术革新可能会使得竞争对手以比原组织更低的成本生产。
（2）由于组织集中精力研究如何降低成本，因而在实施该战略的过程中
很有可能忽视消费者需求的变化或是竞争对手的变化。
（3）该战略易于模仿。
竞争对手有时能够成功的学会实施该种战略。
一旦这种情况出现，组织就会处于一个比较困难的境地。
第二节差异化战略
一、差异化战略的含义
所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
差异化是指将企业提供的产品或服务差别化，树立起全产业围中具有独特性的品质。
它主要是利用需求者对各品牌的信任以及由此产生的对价格敏感度的下降使企业避开竞争。
该战略要求“企业必须真正在某些方面唯一或是给人感知唯一”。
企业的产品或服务可以在许多方面实现别具一格，诸如:
品牌形象、客户服务、技术特点、产品更新、经销网络等。
其关键就在于特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价超过追求差异化的成本。
二、实施差异化战略的途径
1.有形差异化
（1）产品自身差异化。
产品自身差异化是根本途径，也是最直接的途径。
通过对产品自身特性的改进和完善来建立差异化，如产品的外观、性能、结构、质量等。
（2）延伸产品差异化。
延伸产品差异化主要包括产品的售前服务、交货速度、交货方式等方面，这些方面尽管不能直接改变产品自身的特性，但它能给顾客带来极大的方便和安全性。
因此，它也是产品差异的一个重要途径，并且这些差异化的实现有时不需要支付太多的成本。
2.无形差异化
无形差异化可以通过社会因素、感情因素、心理因素等来实现。
如公司的人事、形象、品牌、企业文化、价值观、经营风格等。
其中强化品牌差异化是众多公司实施名牌战略的原因。
无形差异化因其不可磨性、共享性、可继承性等特点，使得差异化带来的影响更大，效果更好。
因此，强化无形差异化是企业差异化的优先选择。
三、实施差异化战略的利弊
1.
升级会员 