定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作Word文档格式.docx
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定岗定员必然是根据企业实际情况（包括业务流程、技术条件、员工素质等）进行设计的，正是由于这个原因，世界上不存在绝对的定岗定员模式，尤其是管理人员的定岗定员问题，因而定岗定员也构成了一个普遍性难题。
（三）我国企业定岗定员工作的发展过程
在计划经济阶段，企业定岗定员工作是由国家行政命令进行规范的。
这一时期主要学习了前苏联生产管理中劳动定额的方法，各行业一般都成立了劳动定额管理机构，企业也设置了专门的定额管理部门或岗位，定期修订定额和定员，这些都为企业定岗定员打下了很好的基础。
但是，这一时期的定岗定员存在诸多问题，主要为：
具有较强的行政色彩，突出强调一线生产人员的定岗定员而忽视管理岗位的定岗定员，行政上一刀切也容易忽视不同企业的具体特点。
在改革开放后相当长的时间，企业改革的重点在于开放搞活，定岗定员工作处于搁置状态，除石油、电力及其他大型行业企业还在坚持外，大多数企业连原有的工作基础和成果都丧失殆尽。
管理在企业中的作用日益突出，但管理类岗位的定岗定员在很多企业却还处于较为初级的水平，尤其是大量新兴行业、新兴企业更是经常上演本文开头的一幕。
二、定岗的影响因素和原则
定岗的本质在于分工，因此企业在确定了组织结构之后，对部门层级以下的岗位设置，就是将部门职责和业务流程中相同或类似的任务合并同类项，确定为一个岗位，这是基本的原则。
可见，定岗主要是基于专业化的经验式决策方法。
定岗应考虑如下影响因素和原则：
（一）主要影响因素
1、业务流程：
业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。
在不同企业，某一部门职责相同（即“事”相同），但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置不同。
比如，一家企业的售后服务部原来的业务流程是售后服务接待人员接听客户维修电话后，将信息分类后传递给技术人员，由于信息传递存在时间延迟，导致大客户不满；
后来该公司将客户按照规模分类，大客户可直接联系售后服务技术人员，在第一时间进行技术服务。
工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位设置。
同时，定岗也是重新检讨业务流程的良好时机，企业重新审定岗位时，都要对业务流程进行若干优化。
2、技术水平。
技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。
比如，在机场办理登机手续时，采用原来的人工办理方式，则需要设置大量的办理员；
随着机场采用登机自助办理设备，将逐渐减少这类岗位。
技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断出现，比如市场部门和人力资源部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。
3、客户需求。
客户需求对岗位设置产生影响，比如，随着银行推出花样繁多的理财服务产品，很多客户在办理业务时都有茫然无措的感觉，也增加了客户办理业务的时间，于是各银行在大堂设立了大堂经理，专门负责解答客户的各种问题，既方便了客户，扩大了业务，也提高了业务办理效率。
尤其是对于第三产业而言，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素。
4、员工能力。
理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有些岗位设置只有“超人”才能胜任，因此定岗必须考虑员工能力水平。
这里的意思不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。
5、成本压力。
大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。
有人力资源管理专家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。
6、竞争对手的做法。
即竞争对手的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，竞争对手的岗位设置经验是现成的老师。
（二）定岗的基本原则
1、因事设岗。
岗位和人应是设置和配置的关系，岗位设置必须按照企业各部门职责范围设定，而不能颠倒。
很多企业也存在因人设岗的现象，因人设岗也并非绝无可取之处，但因人设岗只能针对少部分高端人才或国有企业为改革减少阻力而做出的战术安排等特殊情况，而不是普遍状态。
2、协作原则。
岗位设置强调专业化分工，但各岗位间有效的协调也尤为重要，因此，在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
3、最少岗位原则。
既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少信息传递中的衰减效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
4、客户导向原则。
为客户创造价值是企业存在的依据，因此岗位设置必须从客户角度考虑问题。
这里的客户不仅包括外部顾客，还包括内部客户。
5、监控原则。
在企业中，有些工作之间存在监控关系，如财务中的会计和出纳，必须分别设立。
6、一般性原则。
岗位设置应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。
（三）岗位设置的新趋势
随着企业外部环境和管理实践的发展，岗位设置产生了一些新趋势：
1、岗位扩大化。
专业化分工使员工能力高度专一，提高了劳动效率，但也容易造成员工单调感、厌倦工作；
同时高度的专业化不利于岗位之间的信息沟通，从而容易导致缺乏活力、抑制创新。
因此，很多企业在岗位设置时适当扩大岗位工作范围，从而避免以上问题。
2、团队化工作方式。
企业越来越多地采用团队工作的模式，比如研发团队、市场策划团队以及其他强调创意的团队，在团队工作中，只存在大致的分工，而没有绝对的岗位界限，团队成员更强调各自在团队中的角色定位、按照能力而不是岗位发挥作用。
如果在团队中强调岗位，反而会破坏团队工作氛围，抑制团队工作优势。
3、弹性岗位设置。
有人提出基于能力的岗位设置方法，其主要特征为：
岗位工作目标和职责比较模糊，员工不必拘泥于岗位职责范围，从而有利于发挥个人特长，进而使企业具有应对市场变化的弹性。
这种形式在第三产业尤为突出，因为第三产业是高度依赖于人的，员工的能力和积极性对工作任务的影响非常巨大。
这些都是在新经济条件下岗位设置所表现出的一些新趋势，但在我国这样一个以制造业为主、第三产业尚不发达的国家，这些趋势目前还不是主流；
而且，这些趋势都是在规范的专业分工岗位设置基础之上形成起来的，并非对分工的否定，而是对分工的发展。
三、定员的基本工作步骤和方法
定员是公开透明的博弈程序和科学合理的研究方法的结合。
因为没有任何工具和方法能够像尺子度量长度那样对一个岗位的劳动量进行完全的量化测量，即使泰勒发展的时间研究和动作研究，虽然对于体力劳动较为有效，对于脑力劳动不无兴叹之感，况且目前企业中的很多劳动很难用体力劳动和脑力劳动截然分开。
也就是说，定员工作必然不能“绝对客观”，由于管理者之间立场、利益的差异，定员中的主观成分必然存在，在这个意义上，公开透明的博弈程序甚至比工具方法更重要。
（一）企业定员的两种不同方式
一种是自下而上的逐级汇总，一种是自上而下的逐级分解。
据一般经验来看，自下而上方式往往由于缺乏总体规模限制而虚夸定员，最终仍要由公司高层强力压缩定员。
因此，自上而下方式从一开始就确定企业总体规模，并逐次分解，强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限制，这样能使各部门自觉按合理水平确定定员。
同时，任何企业都存在一个人员总体规模限制的问题，其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重。
（二）确定定员的步骤
1、确定一线业务人员总规模。
企业业务人员直接为客户提供服务或制造产品，因此可以根据企业业务规模或产量等量化因素较为直接的得到。
具体方法如下：
（1）根据设备定员。
对于生产企业，每台设备都存在额定的看管定额或操作机位，例如，纺织企业纺织工人数量的确定是根据纺织机看管定额水平确定的，计算方法如下：
岗位定员=设备台数（台）/看管定额（台/人）。
其他生产企业，可按照生产线设计时确定的机位来确定生产人员定员，比如印刷企业某型号凹印机额定人员定额为3人，即必须由3人才能开动，这实际上也是看管定额之一种。
（2）对于服务类企业，生产人员与服务对象之间则存在相对稳定的比例关系，以餐饮企业为例，就餐人数和服务人员存在一定比例，按此比例则可计算出服务人员规模。
（3）按照劳动效率定员。
根据企业总的设计产量和一般的人均劳动效率，则可计算出生产人员总量，如在一定的自动化水平下，煤矿企业存在人均产煤量的指标。
（4）按照人工成本定员。
还有一种情况，可以按照人工成本定员，如上面谈到的煤矿企业，可以用百万吨煤人工成本含量计算出生产人员总量。
一般来说，生产岗位定员是最方便量化计算的，也是最容易达成一致的。
利用以上方法，可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标准。
2、确定管理人员总规模。
管理人员与生产岗位定员之间存在一定的比例关系，这种比例关系一般随行业不同而不同，一般来说，劳动越密集则管理人员所占比例越低，而资本和智力越密集则所占比例越高。
每个行业都存在一个适宜的比例范围，企业可参考行业标杆企业、平均水平和自身情况合理确定该比例。
西方发达国家政府和行业组织一般会定期发布相关该比例关系，而在我国则还没有建立相应机制。
下表是美国劳动部发布的2001年银行业岗位及薪酬统计数据：
3、按照部门岗位设置，在各职能部门中合理分配管理人员总定员。
在管理人员总定员确定后，按照组织结构确定的部门设置，将总定员分配到各部门中去。
可由人力资源部门代表企业定员工作小组提出一个讨论草案。
分配原则如下：
对于人力资源部门，可按照员工数量的一定比例确定；
对于财务部门，可主要考虑公司业务数量决定的财务工作量；
对于销售部门，可按公司销售模式确定销售区域管理方式确定；
对于行政部门，可按照员工数量的一定比例确定；
其中，研发部门较为特殊，具有一定的独立性，主要取决于企业的研发策略和研发投入。
同时，各部门之间注意保持合理的定员比例关系。
4、遴选定员专家，成立定员委员会，采用德尔斐法适当调整部门总定员。
定员专家由公司高层、各部门经理、外部行业专家组成。
将上述计算过程及结果以简明的列表方式呈现给各位内部专家，让其背靠背地按个人意见适当进行调整，并指明调整的理由；
人力资源部在意见收集后作综合处理，然后反馈给各位专家，第二轮征求意见。
根据意见的一致程度，一般在两轮后即可组织面对面的座谈会，由各位专家公开发表意见，进行讨价还价。
最后即可得到达成一致的各部门定员总数。
在进行定员总数核定时，应考虑到出勤率的因素，为员工正常的事假、病假留出合理的空间，出勤率可参考企业历史数据确定。
5、由各部门按照岗位设置将总定员分解为岗位定员。
逐层分解的过程为各职能部门内部岗位定员勾勒出越来越清晰的框架，实际上在部门定员确定之后，岗位定员确定难度大大降低。
（1）流程分析法：
根据岗位所包含流程的总工作量确定各岗位定员。
（2）职责分析法：
根据岗位职责数量确定岗位定员。
实际上，这些两种方法都是主观分析方法，但在部门定员确定的前提下，各部门负责人完全有能力根据流程和职责两因素合理确定岗位定员。
部门负责人之所以不愿意去合理确定定员的原因在于，一是没有部门总定员数的限制，存在增加部门编制的博弈心理，二是部门层面没有压缩成本的自我约束动机，这将在下文中讨论。
6、定员的最终确定。
在分解部门定员的时候，可能产生定员核定数不尽合理的问题，需要重新核定部门总定员；
还有就是要对分解到岗位的结果进行总体分析，并最终确定。
至此，定员全过程基本完成。
（三）定员的注意事项
1、持续积累定员数据，为定员提供支持。
行业数据和本企业历史数据是企业定员最有力的依据，但是很多企业却缺乏系统的数据积累，因而给定员工作带来一定障碍。
人力资源部门应特别注意相关历史数据和行业数据的搜集和积累，从而为企业核定定员提供支持。
2、正确认识定员的意义，争取企业高层的重视和支持。
在成本成为企业生死线的今天，定员显得益发重要，要从企业竞争力的高度认识定员的重要性。
因此，企业高层的重视和支持是定员成功必不可少的要素。
3、运用公开透明的决策程序，使各部门充分发表意见。
人力资源部门往往成为企业定员中的众矢之的，各部门将人力资源部门看作压缩定员的砍刀，原因之一是定员过程中没有给相关部门发表意见的机会，使之被动接受定员结果。
人力资源部门应当强化定员程序的公开透明，使各部门积极参与到定员中，充分发表意见，变暗箱决策为公开博弈。
4、通过规则设计，使各部门具有自我约束动力。
依靠外界约束，只能压缩和抑制定员膨胀的速度，而无法真正保持合理的定员水平，这是因为各部门缺乏自我约束的动力。
划小核算单位，或者进行模拟独立核算，从形式上使各部门成为自我约束的实体是形成良性定员机制的有效途径。
比如，对于销售部门实行模拟独立核算，向其支付销售费用和适当的销售额提成比例，由其内部控制定员数量，则可有效地控制其定员。
对于诸如人力资源部等难以实现独立核算的部门，也应从定员增长与工资增长幅度之间的制约关系上着手使之具有合理确定定员的动力，即如果在增加定员的前提下，年度工资增长幅度必须相对调低，或者只能和上年度持平，除非企业规模扩张阶段下的定员自然增长。
5、正确认识量化标准和主观经验的作用。
定员绝对不可能完全量化，主观经验起着重要作用，所以不要盲目相信量化，过度量化可能时有害的，采用合理的程序如德尔斐法等使主观经验公开表达，非但不会影响客观性，反而有利于定员的合理确定，其关键在于公开。
6、定员是一个持续调整过程。
环境是不断变化的，企业定员也是必然是不断调整的，因此没有一劳永逸的定员标准，人力资源部门要做好定员维护工作，及时发现问题，根据企业状况适时调整。
定岗定员是世界各种组织中普遍存在共同问题，它没有固定的模式，也没有统一的标准，只有适用的才是最好的，因此这是一个不断探讨、常谈企业如何定岗定编？
定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。
它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。
在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。
那么，定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么？
企业需要什么样的定岗定编？
定岗定编的基本形式有哪些？
一、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标
企业进行定岗定编的基本依据是什么？
这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。
其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。
如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。
这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：
企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。
勉强进行，也缺乏说服力。
定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。
这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。
有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。
当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。
弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。
二、定岗定编的具体依据是工作流程
战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。
定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。
前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。
但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。
不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。
优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。
因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。
一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。
其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。
涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。
只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。
我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。
三、定岗定编应从业务人员着手
企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。
在众多的岗位中如何进行定岗定编？
事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。
其次，企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。
一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；
二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；
三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。
各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。
这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。
有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。
我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。
表中是美国劳工部2001年对美国银行业的有关岗位数据的统计。
四、岗位设置的常用形式
定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：
基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。
基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。
这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。
同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。
在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。
但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。
这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：
操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。
此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。
基于能力的岗位设置，是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。
但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。
这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。
在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。
目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。
由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。
但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。
同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。
这种形式在第三产业占主导的时代很显著：
许多第三产业的行业是高度依赖于人的。
在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。
因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。
基于团队的岗位设置，则是一种更加市场化、客户化的设置形式。
它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。
它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。
同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。
对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。
显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。
但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。
目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。
这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。
在人力成本方面也往往采用预算控制法。
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。
因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。
企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。
这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。
企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。
最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。
企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。
在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。
人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合
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