汽车的行业供应链地特点Word格式文档下载.docx
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4、采购和生产的全球化
汽车零部件成本占汽车总成本的六七成，削减零部件成本是汽车厂商普遍关注的问题。
全球采购就是汽车整车厂商为降低成本而采取的供应链管理上的一个战略性变化。
汽车的零部件有三万多个，各零部件厂家分布在全球各个地方。
为了节约成本，提高质量，整车装配商采取零部件在全球生产，由整车装配商进行集成的全球生产过程。
5、信息技术的广泛应用
信息技术被应用于规划汽车供应链中的信息流、资金流、物流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用各类先进的信息技术，做到供应链中的每个成员都能及时并有效地获取需求信息，从而做出及时响应，以满足顾客的需求。
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丰田汽车公司（ToyotaMotorCorporation）
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。
全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
旗下品牌主要包括雷克萨斯、凌志、丰田等系列高中低端车型等。
丰田供应链概况
1、汽车产业附加值的70%来自于零部件
2、丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购
3、为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：
（1）实行开放公平的竞争，采取全球采购战略，
（2）建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，
（3）积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。
丰田零部件供应链管理
丰田汽车公司把零部件物流服务看成是“售后”市场的主体，其重要意义与制造和销售汽车同样重要，因为公司知道“好事不出门，坏事传千里”，对于广大消费者来讲，最容易损害某种牌子汽车信誉的莫过于到处买不到这种汽车的关键零部件。
现在出售一辆新汽车的利润并不高，因此汽车产品能否吸引广大消费者已经成为汽车厂商加快促销，减少库存，降低成本，增加效益的最关键的一招。
原来在丰田汽车公司并不热门的汽车零部件物流服务现在已经成为汽车制造厂商长期生存战略的关键行业。
丰田生产管理模式——TPS（ToyotaProductionSystem）
1、丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样
2、TPS——柔性和适应性，管理中的精髓
JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费
具体要达到以下目标：
1．废品量最低（零废品）。
JIT要求在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
3．准备时间最短（零准备时间）。
准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
4．生产提前期最短。
短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
5．减少零件搬运，搬运量低。
零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
6．机器损坏低。
7．批量小。
丰田实时物流（JustInTimelogistics）
实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。
实时物流与一般物流的不同：
实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。
零部件厂商对整车企业的实时物流供应
（1）在实时物流中，取消了仓库的概念
只设“置场”临时堆料
采用了全新的“拉出方式”
主动权掌握在本企业手中
（2）零配件厂商的实时物流做保障
零配件厂商大多位于同一个工业园区
实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流的概念和方式。
同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。
不能完全避免，但数量大大降低。
整车企业对经销商及顾客的实时物流服务
1、建立了“灵活销售体系”
（1）大规模的信息系统
（2）订单当天就可以传入总公司的电脑中
（3）交货时间就可以减少10天以上
（4）经销商的库存也减少70—80
2、从产地到中间商，消除中间库存
（1）地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里。
汽车可以一直由生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。
（2）到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中
实时物流服务
丰田公司实施以人为本的实时物流战略，对全体经销商进行教育培训，根据市场反馈的信息，对经销商的促销政策和经营上的问题给以适当的指导，以提高销售效率。
如商品知识指导、推销员培训、经营管理或财务指导、店铺设计、广告发布指导等，并从人员和技术上协助他们进行销售和售后服务。
不景气的时期，通过协商，共同承担利润减少带来的负面影响，形成一种风险共担，利益共享的关系。
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通用汽车（GeneralMotorCorporation）
通用汽车公司（GM）是全球第三大的汽车公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球，共拥有325,000名员工。
通用汽车公司是由威廉·
杜兰特（WilliamCrapoDurant，1861—1947）于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。
旗下品牌：
别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、奥兹莫比尔、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星、沃克斯豪尔
通用汽车供应管理16步法
一、初级评估
二、潜在供应商评估
三、选定供应商
四、产品质量先期策划和控制计划
五、投产前会议
六、样件审批
七、正式生产件审批程序
八、按预定能力运行
九、初期生产次品遏制
十、持续改进
十一、成本监控
十二、问题通报与解决
十三、发货控制
十四、质量研讨班
十五、供应商质量改进会议
十六、全球采购
通用汽车的物流
通用汽车每年在物流上的费用支出超过了50亿美元。
针对公司物流业务量大、第三方物流商众多和供应链系统复杂等现状和问题，通用汽车提出了进一步整合第三方物流商及简化其物流系统的要求。
在2000年12月，通用汽车宣布同门罗物流成立Vector SCM公司。
这一投资60亿美元的新创企业处理通用汽车公司的所有外包物流业务，作为原先为通用汽车直接服务的几十家第三方物流商的首要接触点。
通用汽车的第三方物流
Vector SCM公司通过整合通用汽车的第三方物流商，优化供应链解决方案，不仅从通用汽车的运输、仓储和库存管理等多个环节的优化中获得利润空间，而且通过业绩评估，可直接参与通用汽车主营业务的利润分成，成为通用汽车真正的战略合作同盟。
Vector SCM的效率来自其物流技术平台。
通用汽车使用这个集成系统，建立了一个清晰可见的全球物流运作系统和一个真正的电子供应链。
在整车物流领域，该系统实现了对整车的出厂物流进行全过程的可视化管理和例外事件管理的功能，允许其在整车交货全部过程中实时地修改细节。
比如可以了解哪些商品车在途、找到符合某个顾客特殊要求的商品车，改变其原目的地并直接转运至客户处。
通用汽车的信息化焊接
Oracle G-Log软件发挥了重要作用。
Oracle G-Log是目前在运输管理系统TMS领域里市场占有率排名第一的软件。
在国外的汽车物流行业得到了非常广泛和成功的应用。
G-Log的主要功能包括了订单的处理、承运商选择、运输路线的安排和优化、运输追踪、运费计价、自动付款、进出口贸易、索赔处理等功能，通过基于Web 架构的应用系统，可以满足运输过程中整车厂和物流商的管理需求，将广泛的物流过程与深入的运输管理结合到一起。
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以通用汽车与丰田汽车的竞争为例,表面上看,这是两家公司之间的竞争,但实质上却是分别以通用和丰田为核心企业的两条供应链间的竞争。
在北美市场,通用与丰田竞争激烈,并最终以丰田的暂时胜利而告一段落。
2005年底,丰田宣布将把它正在加拿大建造的新装配厂的产能提高百分之五十,而此时的通用却正在年度巨额亏损的泥潭中苦苦挣扎。
调查表明,通用对其供应链上的供应商成员关注不够,2005年10月,通用最大的零部件供应商德尔福宣布破产,导致通用公司宣布将裁员3万人,产能将每年减少100万辆。
与之相比,丰田与它供应商的联系要比通用紧密得多,这从丰田汽车供应商在火灾之后齐心协力挽回损失的行动不难见到。
通用在北美失败的原因之一是,它作为供应链上的核心企业,未能和其供应商德尔福共同应对德尔福的破产危机,使得通用所在的供应链在与其它供应链的竞争中落于下风。
因此,作为供应链中的核心企业,自身的成败要依赖于所处供应链的整体竞争力和经营绩效。
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汽车供应链发展的未来趋势
近30年来，全球汽车行业的盈利能力逐步下滑，以中国和拉美为代表的新兴市场成为过剩生产能力追逐的对象。
同时，跨国公司生产和销售活动的地区化布局促进了各国比较优势的发挥，进一步带动了汽车工业的全球化进程。
另一方面，跨国汽车公司的竞争方式也由过去的精细化管理（如精益生产方式），向产业链和价值链的整合与再配置转变，而其操作必然以供应链为载体。
零部件供应商面临的挑战：
由于整车厂纷纷按照价值链的原理对自身的制造供应链进行重组，而将大量的非核心业务剥离和外包，结果把越来越多的零部件制造和装配责任推给了独立的第一层供应商，并且提高了对所有供应商在服务和响应时间上的要求，迫使供应商必须做到:
1.能够快速响应来自整车厂的需求预测和生产计划变化;
2.在流程和技术改进上做出投资，以确保其下游供应链上信息传递的准确性。
物流112褚昭亮
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