企业基于服务导向的人力资源策略研究Word文档下载推荐.docx
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Abstract
Servicequalityisenterpriseimportantmeanstogainacompetitiveadvantage。
But"
theevidencealsoshowsthecustomerforoverallservicequalityperceptiondeclined，andsatisfactionreduce"
。
Organizationalcommitmentandjobsatisfactionisthefirstserviceemployeesimportantworkattitude。
Firstserviceemployeesintheservicequalityiscustomerserviceprocessontheserviceemployeestocontacttheoverallevaluationofattitudesandbehaviors。
Somemanagementliteratureaboutemployeeattitudeandcustomerperceptionallegationsthatemployeesrelationshipofpositiveworkattitudewillleadtocustomersontheorganizationandtheloyaltyofhighersatisfaction。
Thispaperusethechartandthemethodofcombiningtext，Basedonthefactandsystematicallyexpoundstheconnotation,service-oriented、servicesandservicequalityconceptandcharacteristics,，andbasedonserviceorientedrelationshipandthecharacteristicsofthehumanresourcemanagement，andtotheserviceorientedhumanresourcesmanagementeffectareanalyzed，Thinktheenterpriseonlyofferaverygooddevelopmentenvironmentandcanobtaintheemployeeloyalty。
Thenputforwardenterprisehumanresourcesmanagementproblemsbasedonserviceoriented，itisconcludedthatenterprisesofhumanresourcestrategy。
Keywords：
ServiceOrientationHumanResourceManagementStaffLoyalty
Strategy
目录
1引言1
1.1研究的背景1
1.2研究的意义1
2服务导向的人力资源管理相关知识2
2.1人力资源管理的内涵2
2.2服务导向的人力资源管理的内涵2
2.3服务的概念及特点2
2.4服务导向人力资源管理的特点2
2.4.1管理与服务并重，以服务为主2
2.4.2关注客户需要3
2.4.3员工参与管理3
2.4.4形成了人力资源管理的新准则3
3服务导向的人力资源管理作用分析5
3.1逐步提升企业绩效5
3.2满足市场竞争的需要，增强企业竞争力5
3.3满足员工自身发展的需要6
3.4人力资本得到提升6
4现今人力资源管理存在的主要问题7
4.1忽视了对企业服务营销策略的制定与实施7
4.2没有真正树立“以人为本”的管理观念7
4.3忽视对人力资源的开发和培训7
4.3.1认识不到位7
4.3.2缺乏科学性7
4.3.3缺乏充足的培训经费8
4.4不善于营造企业文化8
4.5激励机制缺乏有效性8
4.6考核体系缺乏健全性8
5服务导向的人力资源管理策略研究10
5.1寻求内部营销与外部营销的最佳结合点10
5.2实现人好本管理，留好用人才10
5.2.1建立符合人性的管理理念10
5.2.2创造适应人性的工作环境11
5.3根据服务工作的需要招聘服务导向的员工并确定培训内容11
5.3.1招聘服务导向的员工11
5.3.2员工培训科学化11
5.4使人力资源管理与企业文化达到灵魂与行动的和谐12
5.5构建合理的“整体薪酬”制度13
5.6根据顾客的满意程度考核与奖励员工13
结论14
致谢15
参考文献16
1引言
1.1研究的背景
随着知识经济的到来，企业竞争的焦点已从物质资本与市场的竞争转向了人才的竞争。
以服务为导向的人力资源管理模式将替代传统的以管理员工为导向的人力资源管理模式，并将逐渐成为人力资源的主流[1]。
越来越激烈的市场竞争，使企业深刻认识到员工的忠诚与企业发展是共命运的。
通过对员工的服务激发员工对企业的认同感和忠诚感，同时通过对组织战略的服务使员工价值得以最大化的体现，实现企业和员工共同发展[2]。
一个企业服务程度的好坏影响顾客是否忠诚，而员工的服务态度和服务行为是影响服务质量的重要因素。
因此，企业管理人员都十分重视员工的作用，并采取一系列员工管理措施，加强员工服务行为管理工作，以便提高顾客感知的服务质量。
以致促使形成企业、员工、双方方全赢的局面。
1.2研究的意义
随着市场竞争从“顾客满意（CS）”到“顾客忠诚（CL）”的转变，如何满足顾客，令顾客忠诚，以成为企业获得成功的关键。
优质的服务质量能够提高顾客忠诚度，使顾客产生重复购买欲望并主动为企业作正面的口头宣传。
因此，提高服务质量，加强服务质量管理是实现顾客忠诚的必经之路。
而服务导向的人力资源管理是研究的重要方向。
2服务导向的人力资源管理相关知识
2.1人力资源管理的内涵
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程[3]。
2.2服务导向的人力资源管理的内涵
以服务为导向的人力资源管理模式就是把一个组织、组织员工、以及组织的顾客都客户化的人力资源管理模式。
人力资源部门是该模式的主要执行者，其职能主要是为这些客户提供优质高效的服务[3]。
施奈德和怀特认为，企业管理人员在招聘、培训、考核、奖励等人力资源管理工作的各个环节中坚持服务导向的原则，企业员工才会感受到浓厚的服务氛围，并会在这种氛围中积极、主动地为顾客提供优质服务[4]。
2.3服务的概念及特点
国内外学者给服务下了许多定义。
美国营销学会（AMA）1960年给服务的定义是用于出售或者是同产品连在一起进行出售的活动而获得的利益或满足感。
AdrianPayne认为，服务是一种涉及某些无形性因素的活动，它包括与顾客或他们拥有财产的相互活动，它不会造成所有权的更换。
芬兰学者ChristianGronroos探索性地认为，服务一般是以无形的方式，在顾客与服务职员、有形资源商品或服务系统之间发生的、可以解决顾客问题的一种或一系列行为[5]。
综观各种服务定义，都体现了与一般产品不同的特点，即具有无形性、不可储存性、差异性、服务和消费的同时性、无专利性等特点。
2.4服务导向人力资源管理的特点
2.4.1管理与服务并重，以服务为主
服务导向的人力资源管理模式把员工、顾客和组织都视为自己的客户，因此人力资源部门根据这些客户的差异性特点和需求，提供有针对性的产品，即服务[6]。
通过高质量服务产品的提供，加强与顾客的联系，增强员工的忠诚度，减少员工的缺勤率和流失率，提高组织整体竞争能力，实现企业的目标。
管理的职能逐渐弱化，管理的目的不再是为了压制员工、驯服员工，而是为了更好地服务于员工，使员工真正把企业当做家人一样，共患难，共盈利。
2.4.2关注客户需要
作为服务产品提供的对象，人力资源部门高度重视了解客户现在和将来的需要，及时调整自己的工作重点，不仅要满足他们的期望，更要高于其期望。
这里的客户需求，包括了组织的发展需求，内部员工生理和心理的需求，更包括了组织的顾客对组织的产品和服务的需求。
而后者恰恰是传统的管理型模式所忽视了的。
服务型模式关注客户需要，主要体现为研究和了解客户期望、确保目标与客户期望相联系、沟通客户需要、调查客户满意度并对结果采取措施、系统管理与客户的关系等。
2.4.3员工参与管理
人力资源管理的新模式是企业与员工建立了以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带，一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务关系和利益关系，另一方面又要求企业与员工一道建立共同期望，在共同期望的基础上就“核心价值观”达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。
传统的管理型模式，员工在工作行为、绩效评估、目标设定、薪金福利、组织管理等各个方面都是被动的，名义上员工是组织的"
主人"
，实际只是一个打工仔，员工责任性差、积极性不高、工作效率低下。
在服务型模式中，人力资源专业人员与员工地位平等、行为互动。
员工，或者员工的代表即工会，参与组织的各项管理活动，包括工作任务的安排、工作业绩的评价、薪金福利的发放、组织目标的规划等等。
员工真正成了组织的所有者，真正"
当家作主"
他们通过一系列参与活动，与组织命运结合的更加紧密。
2.4.4形成了人力资源管理的新准则
在21世纪，企业与员工之间，管理者与被管理者之间、同事之间将按新的游戏规则来处理各种关系，即如何在沟通的基础上达成共识，如何在信任的基础上彼此之间达成承诺、尊重员工的个性，如何在自主的基础上达到有效的管理，尤其是如何对创新型团队提供一种支持和服务，企业如何注重一种创新机制，如何变成一种学习型的组织，如何进行团队合作和授权赋能。
这一些列的问题促使人力资源管理必须建立在沟通、信任、尊重、自主、服务、创新、合作、授权的准则之上。
3服务导向的人力资源管理作用分析
现阶段，我们都非常清楚，不仅外部客户重要，作为内部客户的员工也非常重要，我们不仅仅要让外部客户享受到我们的服务，更要让内部员工享受到，并把这项服务传递出去，这样带来的经济效益才是十分庞大的。
一个企业只有保持员工的忠诚，才能在竞争中立于不败之地。
没有一支稳定的员工队伍，企业的发展就是一句空话。
3.1逐步提升企业绩效
我们可以参考徐少英的服务利润链模型，具体如图1-1所示[7]。
研究发现，服务政策及投入的设备品质与员工满意度及生产力成正比关系。
企业内部服务品质是提高员工满意度的主要因素，由员工对本身工作、周围同事、扮演角色、服务环境的看法及企业的感觉而定。
只有当企业达到或高于员工的期许，才能留住员工并提高员工的工作效率，从而提高外部的服务价值，使得顾客感知的服务质量不断提升，进而由顾客满意到获得顾客忠诚。
根据有关研究，忠诚顾客每增加5％，所产生的利润可达25％一85％。
因此，企业拥有了忠诚的顾客，便有了持续的竞争优势和利润成长空间，才能促进企业获利能力的增强。
图1-1服务利润链模型
企业获利能力的强弱是由以上各个环节相互作用的状况来决定的。
只有把服务传达给员工，让每一位员工变成企业的忠诚客户，员工才能把服务的理念不断的完善，不断的提升，把更好的服务提供给顾客，提高企业的获利能力，这其中不可缺少企业与员工的相互支持，相互理解。
因此一个好的人力资源管理方式是重中之重。
3.2满足市场竞争的需要，增强企业竞争力
二十一世纪是知识经济的时代，其显著特点是经济全球化、信息网络化和服务多样化。
企业竞争力的根本体现就在于整合企业的优势资源,形成他人无法取代的能力,发展具有独特竞争优势的产品或服务。
人，确切地说，具有高素质的人力资本，作为一切经济活动的参与者、决策者和执行者，将越来越成为社会生产力中最活跃、最革命的因素。
为员工提供一个很好的环境，使其得到自我发展，这样才能在不断变化的市场环境中更加充分地发挥自己的能动性,在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出有意识的反应,从而增强企业的竞争优势。
3.3满足员工自身发展的需要
按照马斯洛的需求层次论,人的需要包含多方面,其中最高层次的需要是自我实现的需要。
按照自身的需求接受开发,是对自我发展需求的肯定和满足。
人力资源开发的最终目的是为企业的发展战略服务,同时也要与员工个人职业生涯的发展相结合,实现员工素质与企业经营战略的匹配。
从员工个人来看,培训和发展可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能,更大程度地实现其自身价值,提高工作满意度,增强对企业的组织归属感和责任感。
这是服务导向的人力资源管理的重要环节。
3.4人力资本得到提升
现今企业面临的一个重要问题就是如何留住新员工和老员工，我们都知道企业培养一个人才是需要很大投资的，人力资源管理的关键就是如何使这项投资利益最大化，才能发挥其作用，而服务导向型模式主要是以员工的利益为导向，满足他们的期望，提供良好的发展空间，达到员工忠诚。
这样员工才能长时间为公司服务，循环下去，每一位员工在该行业的经验将累计很多，企业在面临激烈的竞争时，才能获得更多的针对性建议。
4现今人力资源管理存在的主要问题
4.1忽视了对企业服务营销策略的制定与实施
大多数的企业都是以短期的经济效益为着眼点，只看到了企业的眼前的效益，忽视了在追求更高利益的同时关注员工所需，这样就导致了企业的恶性循环，长期以往，就会使企业损失很多收益，甚至影响到企业自身顾客群的维持与扩大，在同行业中丧失了竞争力。
我们要知道客户就是上帝，企业是以人为基础发展起来的，没有人，再多的物质支持也是无用的。
我们要在追求更高目标的同时，制定并实施对员工的服务，这是一项非常有意义的投资。
4.2没有真正树立“以人为本”的管理观念
现代经济社会中，科学管理和技术创新是企业发展的两个轮子，而这两个轮子都是人的智力的外在表现。
在日本企业里，经营者都信奉“人本主义”理念，“人才”被视为企业的贵重资源。
在我国多数企业里其实不乏各种人才，但企业管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理或家长式管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，不能真正做到任人唯贤、人事相宜[8]。
4.3忽视对人力资源的开发和培训
目前我国多数企业在人力资源培训方面仍然存在很多问题，主要是：
4.3.1认识不到位
没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。
有些企业尽管也知道员工培训的重要性但在惧怕因人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想指导下而不愿给予足够重视。
只注重员工的职前能力、学历，忽视员工的在职教育。
4.3.2缺乏科学性
许多企业对员工培训既无科学、系统的计划，又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。
企业无长远的人才培训规划，即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能在大多数情况下，员工受训的内容与实际工作相互脱节，受训后绩效改善不明显，造成培训费用巨大浪费。
4.3.3缺乏充足的培训经费
我国企业界多数认为，对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为企业创造效益[9]。
甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意投资员工的培训，甚至在员工自己出资进行培训时，也不愿意在时间上给予方便和支持。
4.4不善于营造企业文化
企业人力资源管理部门不注重构建企业文化。
企业文化的核心内容主要是指企业内部有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。
企业文化所蕴涵的品牌效益和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。
目前多数企业未能真正把企业文化纳入人力资源管理范畴，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、约束力功能，没有被很好地挖掘出来，这就失去了把通过员工企业对社会的价值体现传递给顾客的品牌效应[10]。
4.5激励机制缺乏有效性
在美国，企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化，同一职位都有上限下限的幅度工资。
刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同[11]。
工作好的升幅大，反之则小。
愈往上，则升幅愈大。
达到上限则需要晋升才可能升工资。
这就不断地激励员工向价值高的职位挑战。
在职工工资类别等级上，我国多数企业与之多有相似之处。
但在职工工资升幅上，却缺乏激励性。
只要企业有效益，职工干好干坏都能升工资；
对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励起不到应有的效果，导致人才大量流失[12]。
4.6考核体系缺乏健全性
表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合。
在国有企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。
主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。
5服务导向的人力资源管理策略研究
然而，目前中国许多企业的情况表明，企业员工忠诚度下降已经是一个不争的事实。
员工忠诚度下降，跳槽频繁，不但使企业损失了利润，同时也给企业的整体发展前景带来负面影响。
尤其是中国加入WTO以后，越来越多的外国公司对我国员工尤其是优秀人才进行蚕食。
如何留下优秀员工已成为各企业的一大问题。
随着知识经济的到来，传统的强调以“工作”为重心的人力资源管理模式已不能为企业带来竞争力量，已无法满足新经济时代知识型员工的各方面的需求。
因此今后我们需要研究“以服务导向”的人力资源管理策略，更大程度的发挥员工的作用，促使顾客感知服务价值的不断提高。
实现企业、员工和顾客的共同发展。
具体措施有：
5.1寻求内部营销与外部营销的最佳结合点
内部营销的服务对象是组织中的员工；
外部营销的服务对象是组织外的消费者或经销商。
内部营销是从属于外部营销的，内部营销的目的是为了实现外部营销的目的[12]。
只有处理好两者的关系才能更好地实现企业的目标。
因此，发现你的外部顾客需要什么，你的员工需要什么，然后寻找这些需要的最佳结合，即寻求内部营销与外部营销的最佳结合点，才能有效地发挥服务利润连的管理作用。
5.2实现人好本管理，留好用人才
以人为本，不仅是构建和谐社会的核心，也是培养和提高员工忠诚度的前提。
然而，在企业里推行“以人为本”的原则并非易事，尤其是在企业的需求岗位远远少于求职者人数的今天，则更为艰难[13]。
因此，转变高层管理者的用人观念，就显得非常重要。
管理者一定要牢记“你希望员工怎样对待顾客，你就怎样对待员工”，“如果你不直接为顾客服务，那么，你最好为那些直接为顾客提供服务的人提供优质服务”这两句名言。
5.2.1建立符合人性的管理理念
公司成长是由全体员工共同经营的。
人是组织中最活跃的因素，对组织的全部活动起着支配作用，是决定组织存亡、品牌兴衰的根本原因。
在当趋向团队化管理的形式下，人性管理更是组织内部团结的纽带，沟通的桥梁。
如果组织把员工看作同舟共济的“伙伴”，那么就会形成把个人生命价值与企业利益价值融为一体的团队，使每个人在团队中发挥个人潜力，充分施展才华，在实现组织目标的同时发展自我，实现自我。
如果没有员工的积极性和创造性，没有为员工实现自我价值的舞台，也就不会有组织的繁荣、品牌的树立。
5.2.2创造适应人性的工作环境
要进行人本管理，创造一个良好的工作环境很重要。
日益成为经营管理的主流和新特色的柔性管理，是人本管理的一种实践形式，是创造适应人性的工作环境的基本途经。
柔性管理重视情感管理、企业文化和人力资源开发，强调组织的柔性化、决策的柔性化、营销的柔性化。
柔性管理提倡员工参与管理，广泛开展群众性技术创新活动，关心员工生活，废除陈规陋习，重视医疗保健，开展非正规活动，信任员工，加强沟通，从而建设良好的工作环境。
5.3根据服务工作的需要招聘服务导向的员工并确定培训内容
5.3.1招聘服务导向的员工
员工招聘是企业一项重要的人力资源管理工作。
员工招聘过程既是企业识别、选择应聘人员的过程，也是应聘人员初步了解企业的过程。
应聘人员往往会可以根据企业的招聘信息、招聘测试方法、录用标准以及自己在应聘过程中的各种经历来判断企业对服务工作和服务质量的重视程度，评估企业的服务氛围。
如果企业在招聘测试中重视对应聘人员服务态度、服务知识、服务技能等方面的考察，并将服务意识和服务态度作为最终的录用标准，应聘人员会认为企业非常重视服务质量[14]。
企业在招聘过程中测试应聘者的服务导向意识，可使应聘者了解他们的服务导向意识是企业选聘新员工的一个主要标准，并感受到企业对服务的重视。
此外，企业还可通过角色扮演、接听电话等情景模拟的方式，进一步考察应聘者的服务意识、服务态度和服务行为倾向。
在情景模拟中。
考评者可通过点评应聘者的表现和解释录用或拒绝录用的理由向应聘者表明企业的选聘标准和企业对服务工作的重视程度。
5.3.2员工培训科学化
员工培训不仅是企业的一项重要的人力资
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