Teece蒂斯动态能力与战略管理中译版Word文档格式.docx
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【摘要】动态能力框架分析了在高速技术变迁环境中，企业获取财富和创造财富的根源与方法。
本文认为，这些企业的竞争优势由一些独特的过程（协调和组织方式）所确定。
这些独特的过程又是由企业特定的资产状况（如企业不可交易的知识资产与互补性资产的组合方式）和其选择或继承的演化路径所确定。
当存在递增收益时，路径依赖就变得非常重要。
企业竞争优势是否会丧失以及丧失的方式取决于市场需求的稳定性，（内部扩张的）可复制性和（外部竞争者的）可模仿性。
我们的分析框架指出，高速技术变迁环境中的企业财富创造取决于其对内部技术、组织和管理过程的整合。
简而言之，对于企业财富创造来说，识别新机会和有效把握这些新机会，要比制定战略计划来增加竞争对手的成本以打击竞争者和排挤新进入者更重要。
引言
战略管理中的基本问题是企业如何获得和保持持续竞争优势。
我们试图从动态能力的角度来分析企业财富获取与财富创造的来源。
本文开发的框架是作者对当前战略研究领域中过于强调如何保持企业层面竞争优势的战略分析而忽视了高速变迁环境中企业如何获得竞争优势的一个反思。
我们的观点与熊彼特学派的基于创新的竞争、价格/绩效竞争、递增收益以及对现有能力的“创造性破坏”存在着较大联系。
这一观点可用来解释企业层面的成功与失败。
我们的目的在于既为解释企业绩效提供一个更好的理论也为企业的管理实践提供有益的参考。
为了将我们的观点与现有观点进行对比，我们回顾了战略管理中流行的一些分析框架。
我们指出这些研究框架隐含的假设，以及每一种框架作为竞争优势描述理论与规范理论所适用的竞争情境。
尽管过去二十年中已出现了大量关于竞争优势根源的理论，然而它们主要还是围绕着几个结构相对松散的框架或范式。
我们指出了三个已有范式，并提出了我们称之为动态能力的新范式。
在20世纪80年代期间的主导范式无疑是Porter（1980）提出的竞争力观点，。
这一扎根于产业组织中的结构-行为-绩效范式的观点强调，企业可以采取行动来定位以规避竞争。
第二种范式称为战略冲突观点（如Shapiro,1989），它和第一种范式紧密相关，聚焦于产品市场的不完全竞争、进入威慑以及战略互动。
战略冲突观点以博弈论为工具隐含地认为，企业的竞争绩效取决于它能否通过战略投资、定价战略、信号以及信息控制等手段有效地打击其竞争者。
无论是竞争力观点还是战略冲突观点都认为，企业的竞争优势来自于其通过有利的产品市场定位而获得的租。
还有一个不同类型的范式强调，企业的竞争优势来自于企业层面的效率优势所带来的企业家租。
这一范式起源于较早时期对企业优势和劣势的分析。
随着越来越多的证据表明企业是通过效率来获得持续的竞争优势，以及组织经济学与技术组织变迁的研究在战略研究中的运用，这一思路再次焕发了青春。
这类研究中的一脉通常被称为“资源基础观”，它们认为企业独特的能力和资产以及相应的隔离机制决定了企业的竞争绩效（Penrose,1959;
Rumelt,1984;
Teece,1984;
Wernerfelt,1984）。
但是这一视角并没有清楚地解释实现企业家租和持续竞争优势的隔离机制的性质。
本文从另一个角度发展了这个效率基础的观点。
我们分析的基本问题是找到能够解释企业竞争优势以及企业的能力与资源的组合是如何发展、运用和保护的具体能力维度。
我们称其为“动态能力”观点，以强调企业在快速变迁环境中对现有的内外部特定能力的运用。
从以下学者的研究中也可以发现这一观点的一些基本要素：
Schumpeter（1942）,Penrose（1959）,Nelson和Winter（1982）,Prahalad和Hamel（1990）,Teece（1976,1986a,1986b,1988）与Hayes,Wheelwright和Clark（1988）等。
由于这一观点强调企业的管理能力和难以模仿的组织、功能和技术技巧的发展，它整合吸收并利用了研发管理、产品与过程开发、技术转移、知识产权、制造、人力资源和组织学习等领域的研究成果。
由于传统的战略管理并不包含这些领域，它们的许多研究成果还未被应用到战略问题的分析中去，因此动态能力可以看作一种理解企业竞争优势来源的新兴整合观点。
我们认为，动态能力观点不仅在研究上具有巨大的发展潜力，而且对于那些要在高度竞争环境中获得竞争优势的管理者来说也是大有裨益的。
为了刻画动态能力观点的本质要素，我们首先将该观点与其他传统战略模型进行对比，并在每一节探讨了每种观点及其最适用的战略竞争环境。
当然，这些观点在许多方面是互补的，对企业层面竞争优势的全面了解要求我们全面认识所有这四种观点。
强调运用市场力量的战略模型
竞争力
至少在20世纪80年代，战略研究的主导范式是竞争力观点。
竞争力观点由Porter（1980）开创，它将竞争战略形成的实质看作是“将企业与环境联系起来……，而企业环境的关键方面是它所竞争的那个或那些产业。
”产业结构强烈地影响着企业可采用的战略以及博弈的竞争规则。
在竞争力模型中，产业层面的五种力量—进入壁垒、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力以及产业中企业间的竞争—决定了一个产业或一个产业的子市场可能的盈利能力。
这一观点可用来帮助企业在产业中进行定位以规避竞争力的影响或是以对企业有利的方式影响整个产业结构（Porter,1980:
4）。
Porter的“五力”框架为理解产业层面竞争力的作用及其对一个产业或产业子市场的赢利能力的影响提供了系统的方法。
竞争力框架对于竞争的来源以及战略过程的性质同样有着自己的假设。
为了便于和其他观点进行比较，我们着重分析该框架的几个独特的特征。
竞争力框架中的经济租指的是垄断租（Teece,1984）。
一个产业中的企业，当其能够阻碍竞争力（在要素市场中或产品市场中）将经济收益变为零的作用时，它们就获得了租。
Porter（1980）给出了可供企业采用的战略。
竞争战略的目的通常是改变企业在产业中相对竞争者和供应商的地位，而产业结构在决定和限制企业的战略行为上起着核心作用。
由于存在某些对竞争力的结构性障碍（如进入壁垒），这使得企业拥有较好的机会保持持续的竞争优势，有些产业或产业子市场相对来说就变得较有“吸引力”。
这时的租主要存在于整个产业或产业子市场的层面而非企业层面。
尽管这一观点注意到了企业的特定资产的差异，但是它们对企业之间差异的认识主要集中在规模上。
战略研究的竞争力观点受到了产业组织尤其是Mason和Bain的产业结构学派的较大影响（Teece,1984）。
战略冲突
CarlShapiro在1989年的那篇名为“企业战略理论”的文章中宣告了战略管理或企业战略研究的另一种新观点的兴起。
该观点运用博弈论来分析企业与其竞争者之间竞争互动的性质。
该观点的突破主要在于揭示了企业是如何影响其竞争者的行为和行动以及进一步如何影响市场环境。
常见的战略行动有产能投资（Dixit,1980）、研发投资（GilbertandNew-berry,1982）以及广告投资（Schmalensee,1983）。
事实上这些战略行动要求企业不可逆的承诺。
如果战略行动能够无成本地撤消的话，它们就不会对竞争者产生效应。
一个核心的观点是，企业可以通过操纵市场环境来增加其利润。
Shapiro的文章和其他竞争性文章（Baumol,Panzar,andWillig,1982）更进一步使人们认识到了沉没成本而非固定成本对企业竞争结果的影响。
战略行动同样也通过信号来影响竞争者的行为。
学者们已经探讨了许多背景下战略信号的作用，如掠夺性定价（KrepsandWilson,1982a,1982b）和限制定价（MilgromandRoberts,1982a,1982b）。
而较近的研究则关注的是承诺和声誉的作用以及企业同时采用竞争与合作策略的收益（BrandenburgerandNalebuff,1995,1996）等问题。
尽管有些时候博弈论模型帮助我们发现了一些有异于传统智慧的结论，博弈论模型大多数时候仅是，许多长期存在的企业行为（如掠夺性定价、专利竞赛）直观解释的形式化。
虽然参照精心设计的博弈模型来合理化观察到的企业行为似乎可以解释任何事物，然而博弈论模型并不能提出可检验的假设，因此事实上这些博弈模型什么也解释不了（Sutton,1992）。
另外，有些博弈论模型会产生多重均衡，这使得对于给定的博弈模型存在着多种选择方案，而这些结果取决于建模者所选择的假设。
此外，战略行为模型的均衡，取决于一个竞争者对其他竞争者在特定情形下行为的信念。
因此博弈模型的定性特点，由价格竞争的建模方式（如伯纳德或古诺模型）或是否存在像先发优势这样的战略不对称性来确定。
另外，企业战略行动的“动态”博弈模型，还可以用来分析企业在多个时间段上正式的或直觉上的战略行动。
然而在本文中“动态”一词有着不同的含义，它是指高速变迁的技术和市场情境以及其中企业对此的反馈效应。
我们对于战略冲突文献适用于战略管理研究的背景有着特别的看法。
那些相对于其竞争者来说拥有无可匹敌的成本或其他竞争优势的企业，不太会受到竞争者战略行动的影响。
它们的竞争优势更多地受总需求条件而非竞争者的相关战略行动影响。
换句话说，当企业之间在竞争优势上存在着巨大不对称时，博弈分析的结果很可能是显然的和乏味的。
那些较强的竞争者即使受到某些信息不对称的不利影响，通常仍能够保持领先。
诚然，这些企业在面对具有极大成本优势的新进入者时会受到伤害，但是这一结果不太可能出现。
另一方面，当企业之间的竞争地位存在着微妙的平衡时，如可口可乐与百事可乐、联合航空与美洲航空，企业之间的战略冲突对于竞争的结果才是有意义的。
毫无疑问，这种情况有很多，但是在技术和市场快速变迁的产业中却不多见。
简而言之，当竞争者并不拥有根深蒂固的竞争优势时，它们之间的战略互动行为可以较好地用博弈模型来形式化。
然而我们认为，博弈论并不能全面地指明克莱斯勒应当如何与丰田和本田竞争，或者联合航空如何最好地响应西南航空的战略行动，因为西南航空的竞争优势是基于其自身的组织特性，而联合航空要复制这一点并不容易。
事实上，博弈论方法在很大程度上忽视了一项战略对创造和保护企业家租的重要意义。
因此我们发现，战略冲突观点尽管非常重要，但是它更适用于竞争对手之间是高度相似的、相关的竞争者群体和它们的战略选择较容易确定的情境。
尽管如此，当战略冲突观点和其他观点相结合，有时的确能够产生一些有影响的洞见。
尽管战略冲突观点对战略问题隐含的框架有着和我们相似的导向，但在博弈论的视角看来，企业获得的经济租最终来自于管理者进行博弈的智力能力。
认同战略冲突观点的学者相信的一句话是：
先下手为强。
我们认为企业如果过于关注战略行动和战略技巧，那么它很可能会忽视持续竞争优势的构建。
遗憾的是，传统的战略观点并未认识到竞争实际上是一个企业发展、积聚、组合和保护独特的技艺与能力的过程。
由于战略互动是这一观点的中心问题，受这些研究的影响，人们可能会认为企业在市场上的成功主要来自于其复杂的战略行动的作用，而实际的情况通常并非如此。
下面我们将提出前面两种观点所忽视的企业动态观点，该观点不仅能够建立一个更好的战略描述理论，还可以帮助企业构建持续而灵活的竞争优势。
接下来我们首先讨论了资源基础观点的研究，并将其扩展为我们的动态能力观点。
强调效率的战略模型
资源基础观
资源基础观点认为，那些具有优异的系统与结构的企业，其盈利优势并非来自于阻止竞争者进入的战略投资以及收取高于长期成本的价格，而是来自于其相对于竞争对手在成本、质量和产品绩效上的显著优势。
该观点关注于企业由独特的企业资源所获得的租，而非由产品市场的定位所获得的经济利润。
竞争优势来自于产品市场“上游”以及企业那独特而难以模仿的资源。
这种资源基础观点在早期非分析的战略管理文献中就已出现了。
如一本20世纪60年代流行的教材（Learned等,1969）就指出，“组织的能力就是其外显的和潜在的才能，这些才能使得企业即使面临不利的环境和竞争时都能实现预定的目标。
任何组织都拥有潜在的优势和劣势，而找到和明确这些优劣势就非常重要。
”因此，一家企业的绩效的并非取决于它所面临的机会，而是取决于它所能调动的资源。
Learned等（1969）还指出，企业成功甚至未来发展的关键在于它是否能够找到或创造“一种完全独特的能力”。
当然，他们也承认存在一些对企业行为的约束，并且特别认识到我们不应该期望管理层能够应对任何情况。
他们的这些思想与当前的资源基础观点有着较大的相似性，然而他们并没有为分析企业战略提出相应的理论或系统性的框架。
事实上，Andrews（1987:
46）指出“在分析过程中，有些直觉的成分还有待检验。
”遗憾的是，对于企业能力的学术研究停滞了几十年。
组织经济学与战略管理的理论进展以及越来越多强调企业特定要素对其绩效影响的案例与经验研究，再一次推动了资源基础观点的兴起。
Cool和Schendel（1988）的研究表明，在美国制药产业中，属于同一个战略集团的各企业的绩效存在系统性的显著差异。
Rumelt（1991）的研究则发现，产业内的企业在利润上的差异要比产业间的企业大得多，他认为企业特定的要素要比产业效应更为重要。
Jacobsen（1988）与Hansen和Wernerfelt（1989）也发现了相似的结果。
将资源基础观点和竞争力观点（前面已讨论过）对战略过程的影响进行对比具有一定的启发意义。
从竞争力观点来看，企业的进入战略大体上应该是这样的：
（1）选择一个产业（基于它的“结构吸引力”）；
（2）基于对竞争对手理性战略的猜测选择一项进入战略；
（3）如果缺少某些资产进行市场竞争，则收购或买入这些资产。
根据这一观点，识别和发展这些特定资产的过程对于企业来说并不存在什么问题。
这一过程仅仅是在一些已定义好的投资选项之间进行的理性选择。
企业即使没有这些资产也可以买到它们。
然而，资源基础视角具有完全不同的看法。
从资源基础视角来看，企业在资源/能力/禀赋上是异质的。
此外，至少在短期内，企业的资源禀赋是“粘滞的”，也就是说，企业在某种程度上囿于某种状态而无法得到需要的资源。
这种粘滞性来自三个方面：
首先，企业的发展是一个极为复杂的过程，企业显然不具备组织能力来迅速产生新的能力（DierickxandCool,1989）；
其次，有些资源并不是完全可交易的，如默会的诀窍（Teece,1976,1980）和声誉（DierickxandCool,1989），因此资源禀赋不能通过投入要素市场来实现均衡；
最后，即使企业能够通过交易获得某些资产，企业的收益也不大。
Barney（1986）就指出，除非这个企业非常幸运而且拥有充足的信息，否则，它在竞争性的要素市场上支付的实际上是该资产可能获得租金的资本化价格。
给定企业拥有异质和粘滞的资源时，资源基础视角的企业进入决策过程表现为：
（1）识别企业自身的独特资源；
（2）明确这些资源在什么市场能够获得最高的租；
（3）确定通过下面哪些方法能够最有效地获得这些资源带来的租：
（a）将其整合进相关的市场；
（b）相关的中间产品卖给相关的企业；
（c）将其卖给业务上相关的企业（Teece,1980,1982）。
资源基础视角采用不同的战略思路来看待垂直整合与多元化问题。
它们将垂直整合与多元化看作是，从那些难以通过中间市场交易来获取的、稀缺的、企业特定的资产中获得租的一种方式（Penrose,1959;
Williamson,1975;
Teece,1980,1982,1986a,1986b;
Wernerfelt和Montgomery（1988）对多元化与企业绩效之间的经验研究为这一观点提供了支持。
显然，资源基础视角关注的是利用企业现有的特定资产的战略。
当然，资源基础视角也认识到发展新能力的管理战略的重要性（Wernerfelt,1984）。
事实上，如果对稀缺资源的控制是企业经济利润的来源，那么像技能获取、知识与技巧管理（Shuen,1994）和学习就成了根本性的战略问题。
正是在此维度上，我们认为这些技能获取、学习以及对组织和无形的或不可见资产（ItamiandRoehl,1987）的积累将为企业战略带来极大的潜力。
动态能力观点：
概述
在半导体、信息服务以及软件等高技术产业中的全球化竞争表明，需要一个扩展的范式来理解企业的竞争优势究竟是如何获得的。
像IBM、德州仪器和飞利浦等知名企业，遵循了“资源基础战略”，积聚有价值的技术资产并对其采用攻击性的知识产权保护措施。
然而，这一战略并不足以使这些企业获得显著的竞争优势。
全球市场中的赢家是那些能够及时响应，进行快速灵活产品创新，并具备管理能力来有效协调和重新部署内外才能的企业。
因此毫不奇怪，行业观察者会发现，许多企业尽管能够集聚大量有价值的技术资产，但是并不具备多少有用的能力。
我们将这一获得新形式竞争优势的能力称为“动态能力”，主要是为了强调与以往战略视角所不同的两个关键方面。
这里的“动态”是指，企业更新其才能以适应变迁的商业环境的能力。
在这种变迁的商业环境中，产品上市的时间与时机非常关键，技术变迁高速进行，未来的竞争和市场也难以确定，此时就迫切需要企业能够针对环境变化作出创新性的反应。
而“能力”一词则强调的是，战略管理在合理地适应、整合与重置内外部的组织技能、资源和功能性才能，以适应瞬息多变的外部环境过程中的关键作用。
在熊彼特式的竞争世界中，创新型企业面临的战略问题是找到那些能够带来有价值的产品和服务而又难于模仿的内外部才能。
因此，如Dierickx和Cool（1989）所言，企业战略的主要工作是确定如何在不同的可能领域之间进行投资。
然而，当前才能的选择范围受到过去选择的影响。
在任何给定的时刻，企业必须遵循某个特定的才能发展轨迹或路径。
这一路径不仅界定了今天企业可能的选择范围，而且也限定了企业在将来可能拥有的全部内部才能。
因此，企业在许多时刻对于某些才能范围作出了长期的、不可逆的承诺。
企业获得竞争优势，既要求企业利用好现有的内外部特定能力，又要求发展新能力，这一观点在Penrose（1959）,Teece（1982）和Wernerfelt（1984）等研究中已有所提及。
然而直到最近，研究者才开始关注组织是如何发展出特定的企业能力，以及它们是如何更新才能来适应商业环境变化的问题。
这些问题与企业的业务过程、市场地位以及扩张路径有着紧密的联系。
最近有些学者已经就企业如何发展能力，以适应甚至利用高速变迁的外部环境提出了一些观点和证据。
我们的动态能力观点则期望能够提供一个条理清楚的框架来整合现有的概念和经验知识，并为企业提供完善的建议。
因此，动态能力观点吸收了如下学者的研究成果：
Schumpeter（1934）,Penrose（1959）,Williamson（1975,1985）,Barney（1986）,NelsonandWinter（1982）,Teece（1988）,andTeeceetal.（1994）.
动态能力框架
术语
为了便于理论发展与知识对话，我们在此提出了一些可接受的定义。
生产要素（Factorsofproduction）
要素市场中有着各种以分解形式存在的“无差异的”投入。
这里的“无差异”是指这些生产要素不含企业特有的成分，如土地、非熟练劳动力、资本等。
有些生产要素可以随意地获得，如公共知识。
在Arrow看来，这些资源是临时性的。
生产要素的产权通常能够较好地进行界定。
资源（Resources）
资源是那些无法被模仿或难以被模仿的企业特有的资产，如行业秘密、某些专业化的生产设施以及工程经验等。
由于交易成本和转移成本以及可能含有默会知识，这些资产较难在企业之间进行传播。
组织惯例/才能（Organizationalroutines/competences）
当企业的特定资产以跨越个体与群体的方式整合运用时，它们使得许多独特的活动得以完成，而这些活动构成了组织惯例与过程。
组织惯例/才能的例子包括：
质量、小型化和系统整合。
这些组织才能适用于多产品线，并且可扩展到企业之外的联盟伙伴中去。
核心才能（Corecompetences）
我们将那些界定企业基本业务的才能称为核心才能。
核心才能由企业（和其竞争者）的产品和服务范围来确定。
核心才能的价值可以通过与合适的互补性资产的组合而得到提升。
一项核心才能的独特性取决于该企业相对于其竞争者的禀赋优势，以及竞争者模仿其才能的可能性。
动态能力（Dynamiccapabilities）
我们将动态能力定义为企业通过整合、构建和重置内外部才能以适应快速多变的外部环境的能力。
因此动态能力反映了在给定路径依赖和市场地位的情况下，组织获取新颖的创新性竞争优势的能力（Leonard-Barton,1992）。
产品（Products）
终端产品是指企业通过运用其拥有的才能最终生产出来的产品和服务。
企业相对于竞争者在终端产品上的绩效（价格、质量等）在任何时刻都取决于其拥有的才能（而就长期来说则取决于其能力）。
市场与战略能力
不同的战略研究视角对于企业财富创造的根源和面临的战略问题的本质有着不同的看法。
竞争力框架从产业结构、进入威慑以及定位来考虑战略问题；
博弈论模型则将战略问题视为对相互行为具有某些期望的竞争者之间的互动问题；
而资源基础观则关注的是企业如何利用其特定资产的问题。
这些观点虽然关注的问题各有不同，但它们都是互补的。
构建动态能力概念框架的关键工作是，明确企业建立、维持和提升那些独特而难以复制的竞争优势的基础是什么。
一个有用的识别企业战略要素的方法是首先明确什么是非战略性的。
一项战略性的能力必须能够有益于满足用户的需求（它会带来收益）、独特的（产品/服务的定价不会受到竞争太大的影响）和难以复制的（企业的利润能够得以保持）。
因此，任何同质的并能够在市场上以确定的价格进行交易的资产或实体都不可能具有战略性（Barney,1986）。
那么，企业靠什么来巩固其竞争优势呢？
对这一问题的回答首先要求我们对市场和内部组织（企业）进行区分。
如Coase（1937）所言，企业本质上是对市场
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