论文中小企业人才流失现象分析及对策以牛根生从伊利到蒙牛为例Word格式.docx

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这次中小企业划型标准修订是我国历史上的第8次修订，也是涉及面最广、行业面最宽、划型较全的一次。

新标准基本涵盖了国民经济的主要行业，涉及84个行业大类，362个行业中类和859个行业小类，新增房地产业、租赁和商务服务业、信息传输业、软件和信息技术服务业等行业。

中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。

本文仅给出工业领域的中小企业界定。

即从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。

其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；

从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；

从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。

2、人才流失的概念界定

“人才流失”指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所附属或者服务的对象，而到了另外的群体、组织、地域。

我们通常所说的人才流失，实际指由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大，导致一定时期，在竞争中处于优势的一方，其人才单方向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出强烈的不均衡性和不平等性。

人才流动涵盖了人才流失，但是它们也有区别。

一定程度上和一定围的人才流动是合理的，对组织是有利的，也是必须的，但一旦人才流动频率过高，就会影响整个企业的稳定发展，最终导致企业的衰败，这就形成了人才流失。

（二）我国中小企业人才流失的现状

随着经济全球化的发展，中国加入世贸组织之后，我国国民经济总量和贸易都出现了大幅度的增长，其中，中小企业对经济的拉动作用是不可小视的。

目前，我国中小企业的发展也正在迅速，根据工商管理部门的统计，我国中小企业无论是在对外出口还是在为我国人才提供就业市场方面都占了很大分量，已占我国经济总量的半壁江山。

通常情况下，中小企业如果能保持正常比例的人才流通（通常情况下是15%以）将有利于企业的再造血和提高企业员工的积极性；

然而，据有关统计，近年来我国中小企业的人才流动率达到50%，有的企业甚至达到70%，目前，国一些中小企业中高级人才流失频率越来越快，高达30%，供求的失衡和市场竞争所导致的各企业势力对比的迅速改变使得优秀人才不断流向名牌企业，不仅如此，近年来，企业人才流失呈现出“集体跳槽”的趋势，这种优秀人才的过量流失严重影响到企业的生存经营和发展。

虽然我国很多的中小企业意识到人才流失问题的严重性，也在采取一些措施，如加薪、开展联谊会等来加强企业部员工的忠诚度以及稳定性，然而由于运用方法不当所取得的效果微乎其微。

21世纪是人才竞争的世纪，中小企业要想在这种情况下生存下去，就必须得运用科学有效的人才管理策略，降低企业核心人才的流失率，这已经成为中小企业生存所正在面临的重要难题。

下面以牛根生从伊利到蒙牛为例。

牛根生是伊利集团原生产经营的副总裁，也是当年伊利的第一功臣。

当时伊利80%以上的营业额来自他主管的事业部。

牛根生在伊利员工当中的威信相当高,人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力。

不过，在伊利工作了16年、用心打拼的牛根生似乎逐渐地体会到了某种变化。

特别是1998年上半年，牛根生在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。

最极端的时候，甚至是连买把扫帚都要打报告审批。

牛根生突然意识到了自己已经深陷困境。

此后，牛根生先后递交了3次辞呈。

前2次都被“劝回”，牛根生收回了辞呈。

但是,牛根生发现自己的环境不仅没有改变，反而越来越恶劣。

牛根生第3次递交辞呈是在伊利的一次董事会上，最后董事会以多数压倒少数的表决结果免去了牛根生副总裁职务。

在牛根生从伊利出局以后，没过多久原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。

这几个人分别是：

伊利原液态奶总经理文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理玉斌，伊利原广告策划部总经理先红。

除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。

1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是“蒙牛乳业XX公司”，注册资本金100万。

牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人,他们义无返顾地加入了蒙牛的团队。

在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任证券委任处长。

牛根生曾经对他的部下说过：

“一切竞争要从设计时开始”。

卢俊既是党政行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：

蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。

牛根生43岁创下的蒙牛集团熠熠生辉，这家企业在3年销售额增长50倍、在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位并且吸引了摩根斯坦利等全球知名的投资机构2600万美元战略投资。

牛根生曾经长期担任伊利的销售负责人，他通过在伊利的经历，实际上已经掌握了全国最大的销售网络，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。

（三）我国中小企业人才流失的影响

1、增加企业的成本支出

人才流失造成的损失会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，比如老员工离职后，企业往往需要投入比老员工更多的成本到新员工身上，这些成本，不仅仅体现在员工的重新招聘和培训上，而且体现在员工对企业的价值贡献大小差距以及工作失误率的攀升带来生产资源的浪费上。

对于像牛根生这样手中握有丰富资源、人脉的员工，他们的离开更将导致企业在重新寻找新资源、新客户方面需要投入大量的精力和财力，这也直接导致企业成本的上升。

2、造成技术的流失和商业的泄露

中小企业人才往往任职于企业的关键部门，掌握着这个企业的核心技术，直接接触企业的最高。

从伊利流失的人才掌带走了企业大量的核心技术和商业秘密，一旦这些核心人才联合起来，自立门户从事与原企业接近的业务，势必会造成原企业的竞争压力大大增加，甚至对原企业造成致命性的打击，严重影响其生存和发展。

后来蒙牛事业的开创及强势的发展势头，使得蒙牛仅用6年的时间就超越了伊利集团。

3、影响在职员工的稳定性

人才的流失会使中小企业的一些关键步骤无法进行从而影响到其他在职员工的工作情绪，破坏企业部的平衡和稳定。

甚至，中小企业人才的流失往往会出现“羊群效应”，伊利企业中具有影响力的牛根生带头离职，其他员工也因其人格魅力和优秀的领导能力，坚信跟随他可以有更好的发展机遇，获得更多的收益，从而几百名员工的集体跳槽，不仅如此，这种集体跳槽行为还会严重的对其他在职人员产生心理冲击，使他们失去对企业信心，造成人心涣散，也许从未考虑换工作的人员也会准备开始寻找新的工作。

4、人才流失会给竞争对手提供有利机会

人才流失大多会在本行业发生，人才流失率过高将导致企业人才整体水平的下降，而人才整体水平的下降必将导致企业竞争力的下降，企业竞争力的下降必将影响到企业长远发展，不仅如此，企业人才流失所留下的职位空缺迫使企业重新培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会。

伊利流失的大量员工多是一些已经或将来能够成为企业形成竞争优势的员工，他们往往能够创造、发展企业的核心技术，建立和推动企业的技术和管理升级，扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益，并且他们是一群务实积极和具有献身精神的员工。

根生从伊利出局后，自立门户，联合其他人才形成有利的局势，为日后蒙牛成为伊利最具有竞争力的对手奠定了基础。

二、我国中小企业人才流失的原因

（一）社会因素

1、人才的社会需求大于社会供给

在市场经济社会里，市场竞争归根到底就是人才的竞争，企业在拥有充足的资金，物质资源的同时，若拥有一批专业知识人才，经营管理人才，尤其是拥有一些优秀战略管理人才，非程序化决策人才，企业将会持续经营，长期稳定地保持较高的速度发展。

可见，人才的竞争，将是本世纪企业间的根本竞争，人才是决定企业生存与否的关键性因素，这样，必然导致企业间对人才的争夺，这就为他们提供了比一般员工多得多的职业机会。

在这种具备现代文化素质和先进劳动技能的高质量企业人才相对缺乏的情况下，伊利企业的人才便能够在市场上更轻易地找到对他们更具有吸引力的职位，宁愿放弃优厚的待遇而愿意跟着牛根生重新创业，使得伊利众多人才流失。

2、社会信用机制的缺失

伊利大量员工的流失，通过上述案例分析从另一个角度来看是信用机制的缺失。

合理的人力资源流动是一种社会的正常现象，是社会进步的表现，是劳动力市场成熟的标志之一，然而我国中小企业员工跳槽，流动速度过于频繁，造成了企业的无序竞争等减少整个社会财富的创造。

市场经济是信用经济，“重合同、守信用”是足以保证市场经济有效运行的前提。

社会的信用建立在人的信用的基础上，伊利发展的十几年中，流失了数百名人才。

伊利的工资在全行业是最高的，但是它过于强烈的业绩导向，加上公司领导者的价值观、管理水平和风格使员工感到不适应，时间久了，会使企业员工缺乏一种归属感，与此同时产生对企业的不信任因素使他们想要寻找更适合自己长远发展的企业。

另一方面，在员工对企业文化感到不适应的情况下，多数员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题，并且不会遵守合同的约束，把跳槽就当成了他们的第一选择。

诚实守信是做人的基本原则。

就全社会来看，我们还没有一套有效地信用机制，对于那些不守信用的人，社会还没有一套行之有效的处理办法。

（二）企业因素

1、缺乏良好的企业文化

很多人离开一个企业，并非因为对待遇不满意，而是感觉自己难以融入这个行业。

这主要是因为大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工个人价值观与企业的理念错位，整个企业没有一个统一的良好的风气。

当年随着牛根生在企业中的威望越来越高，业绩也越来越出众，使得伊利集团的高层对他心生妒忌，采取不公正的做法来打压他，最终使得他离开企业，不仅如此，这种不健康的企业文化还激起了其他员工的不满，从而众多志同道合、有相同价值观的其他员工也尾随跳槽。

2、人力资源管理体制的不健全

中小企业在人才使用和评价上存在比较严重的“论资排辈倾向”，晋升评价体系不完善，考核标准不稳定，管理制度不健全，人际关系影响过大等原因造成奖惩不公平，最终导致效率与公平失衡。

并且，当企业主要领导意见与规章制度或者其他员工冲突时，其他员工与制度往往让位于企业主要领导意见。

伊利集团企业领导最初对伊利的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利飞速发展。

不过，面对伊利集团企业领导对牛根生越来越高的威望和卓越的业绩早已心生妒忌且百般刁难的处境，牛根生深深意识到自己将很难在伊利施展抱负。

同时伊利集团领导对与牛根生有关系的核心员工进行压制，使得伊利集团大批核心员工投向了牛根生，也正因为此举，成就了后来的蒙牛事业。

3、缺乏一定的激励机制

激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。

激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段，伊利集团企业领导对兢兢业业为企业发展做出贡献并且对企业有着重要影响的牛根生没有采取有效的激励措施，来留住人才，反而采取了排挤和打压手段，从而使得牛根生被迫离职，以至于后来“牛系”的核心员工大批量流失，大大削弱了伊利企业的人才竞争力。

4、忽视与员工的沟通

伊利集团大批核心员工的流失最主要的原因就是企业的沟通渠道不健全、沟通交流机制不完善。

大批核心员工对于牛根生的被迫离职心存不满，以至于大批与牛根生有关系的核心员工无法与集团领导沟通交流而离职。

良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理的围，避免不必要的损失。

（三）个人因素

1、自我实现需求得不到满足

随着知识经济时代的到来和社会生活水平的提高，员工的需求开始从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。

他们在社交、尊重、自我实现的需要比普通员工更为强烈，并且更看重工作满意度和成就感，关注自己在企业中的发展机会和前途。

然而如果在企业缺乏这样的机会和满足感，在企业中不能充分发挥自己所学知识和技术才能，在工作中付出的努力、行动以及所取得的成绩没得到企业的肯定或获得相应的回报，他们可能就会选择离开，寻找更适合自己发展的企业。

所以为伊利企业创造了丰富的财富和利润的根生在伊利遭遇难以使用资源、调动资源的境地后，毅然决然的辞职了。

2、价值观的不一致

企业与员工的目标和价值观不一致是导致中小企业人才流失的一个重要原因。

牛根生在伊利集团时具有很高的威望和人格魅力，由于工作职责的原因，集团部很多企业核心人才与牛根生关系很好，这样就在伊利集团逐渐形成了一个“非正式组织”。

他们是由价值观相近的员工自发形成的，因此往往会形成自己独特的价值观。

企业中由于人际关系相互往来，在企业部既存在着正式组织又存在着“非正式组织”。

良好的“非正式组织”关系会提高组织部员工之间的合作，提高企业的工作效率。

但是，如果企业与企业部“非正式组织”的目标不一致，当价值观的矛盾和冲突发展到不可调和的程度,势必会导致企业人才的集体跳槽。

三、我国中小企业留住人才的策略

虽然上述案例不能代表所有的中小企业，甚至可能有片面的地方，仍然反映出中小企业人才流失一些共性的地方——缺乏行之有效的吸引人才体制。

与大企业相比，中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点，并且人才在企业的发展机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。

也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。

所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以采取以下措施减少中小企业人才的流失。

（一）针对企业部的措施

1、更新企业的人才管理理念

我国的中小企业在人才管理上往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具；

但当企业遇到困难，甚至多项业务陷于停顿时，人力就成为企业的负担。

另外，中小企业由于自身财力有限，往往认为人是雇来为企业赚钱的，通过支付工资的形式就可以给予他们应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励，如职务的提升、富有挑战性的工作等。

伊利企业应坚持“以德为先、以才为上”的人才管理理念，遵循公开、公平、公正的招聘与选拔原则，建立“领导能力模型”与“核心能力模型”，从而为员工选拔与晋升提供统一的执行标准。

为了有效减少人才流失，伊利应针对员工的状况，提供有效的职业发展通道，实行全员绩效管理，强化同员工的沟通、辅导，通过绩效评估与改进，为晋升、人才培养、培训、激励等提供强有力支持。

在人才的使用过程中，伊利企业真正正确的人才管理理念应注重善用人才，善于让优秀的人才发挥其潜力，做到择其所长、避其所短、量才而用。

与此同时，伊利企业应建立起一种“以人为本”的组织理念，强调把员工看成是企业最重要的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励员工特别是在企业生产中具有举足轻重地位的核心人才参与决策活动，以求得员工对企业决策的理解，重视听取他们的意见和建议，使员工的心理对企业产生归属感。

把尊重人、关心人、理解人贯穿人力资源管理，不断提高企业的凝聚力，定期对各类人才的需求进行分析，有针对性地开展培训工作，积极为企业人才创造良好的沟通成长环境，创造学习和提高机会，增强员工对企业的认同感。

2、运用科学有效的人才管理策略

我国的很多中小企业不能以科学的理论来认识员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求的员工的激励措施，将薪酬与工作的主动性和创造性生硬分离，结果使得员工的士气和忠诚度受到影响。

牛根生从伊利离职后，许多他以前的同事，要么被伊利免职，要么就跟着牛根生出来了，从这个里面就可以看出伊利对员工忠诚度有所怀疑，而且部分员工的企业忠诚度不高。

在管理过程中，伊利企业没有坚持人才合理配置的原则，而不论其是否适合本企业的发展需要，对员工没有一个成型的人才培训计划。

人才合理的配置并非一撮而就、一劳永逸，应当全面动态地考察人才的智力、专长能力和潜在能力，注重岗位和人才能力的匹配分析，从而做到人事相宜、人尽其才的配置。

为了充分挖掘员工的潜能，把合适的人放到合适的位置上，留住人才，伊利集团之后实行了管理和技术双轨晋升制度。

为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使人才既拥有了没有天花板的上升空间，又可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。

另外，企业管理者与员工之间也缺乏沟通与联系。

随着伊利企业的不断发展及部组织结构的日益复杂，管理者与员工之间的观点和意见也有日益隔阂的趋势，最终使得工作的开展受到影响，进而影响到整个企业的发展前景。

因此，中小企业应制定出一套公正、合理的绩效考核制度，对不同层次的员工制定不同的评估标准，并按此标准进行公开、公正、合理的考核及选拔以避免只凭印象及企业主的个人评价行事的做法。

另外，中小企业还要重视人才的培养，建立科学的人才培养机制，不断挖掘本企业员工的潜力，除了对员工进行专业知识的培训外，还应在员工中普及市场知识、经营管理知识等，以使员工适应市场竞争的需要。

（二）针对企业外部的措施

1、抓紧外部环境提供的有利条件，避开威胁

就企业外部而言，竞争是不可避免的，对于中小型企业而言，应抓住外部环境提供的有利机会，避开威胁。

另外，伊利企业应密切注意竞争对手的动向，加强措施以防止竞争对手从本企业中挖去人才，提高其竞争力，从而使本企业处于不利地位。

同时还应该多关心学习国家关于人力资源、劳动保障方面的政策，多了解社会经济发展的各项指标动态，掌握其他大企业的先进做法，力求处于竞争的不败之地。

就目前而言，中小型企业流失的人才中较大比例都是管理人员和专业技术人员，因而我国的中小企业在防止人才流失时应针对自身的具体情况有针对性、有目的性、有重点地采取相应的措施，以达到加强人才管理，降低人才流失率的目的。

2、根据市场价值确定人才价值

合理的薪酬是对人才最可观的评价和关注人才基本需要。

中小企业应该根据按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，以人才的市场价值为依据，确定人才的薪酬。

薪酬制度往往与企业的绩效管理紧密相连，绩效考核与薪酬激励挂钩，这就要求建立合理的薪酬制度，它既要体现劳动质量、劳动成果的差距，又要使这种差距保持适度的围，以发挥企业人才长期积极工作的激情、意志。

薪酬制度理应提高其合理性和员工的参与感，让员工了解自己所得的依据，运用薪酬激励手段是企业吸纳和留住人才的重要方式。

因此，伊利企业应该对人才特别是高级管理人才和专业技术人才的综合能力与实际贡献按质定价，确保收入水平与市场平均水平基本一致，与人才实际贡献匹配。

充分运用薪酬的市场调剂功能，主动引导人才资源流向，占领人才争夺制高点。

蒙牛的成功并非偶然，蒙牛认为，既然你已经在从事这个岗位，那么你就是合适的人，待遇方面就给得很高，但同时对你业绩方面的要求也非常严格，如果达不到业绩的话，收入是会受到影响的。

总之，企业应建立起科学的人才招聘、选拔、录用、晋升、淘汰机制，做到量才施用、人尽其才、才尽其用，让优秀人才脱颖而出。

3、依据具体的人才实际情况做相应的能力分析和评估，以决定人才的发展方向

人才也同产品一样是有生命周期的，可分成引入、成长、饱和以及衰退四个阶段，每个阶段的人才都具有一定的特殊性，针对不同阶段的特点，伊利企业需要采取相应的培养措施。

如：

属于引入阶段的人才，应注意使人才适得其用，如果任其发展，很可能从此埋没了人才，或者迫使其“跳槽”；

而对于成长期的人才，应给予工作上的肯定，同时适度给予继续教育的机会，不断提高专业水平和开发能力。

（三）针对员工个人的措施

1、有计划地进行职位交流

职位交流能使中小企业人才熟悉企业工作的全貌，因而有助于其做出正确的决策。

同时职位交流也能使其有接触各项工作的机会，全方位的提升自己的才能并找到与自己能力最匹配的工作岗位，以利于实现企业人才对自身的职业生涯计划。

通过职位交流可以激发企业管理者的活力。

管理者可以在不同工作环境中取长补短、扬长避短，有助于提升企业的整体管理水平，增强企业的凝聚力。

因此伊利企业应建立一套规、科学和相对稳定的职位交流制度，用良好的制度去选人、去用人，去管人。

制度比人更合适，更科学，更可靠。

要充分发扬，真正把那些思想政治可靠、业务能力强、文化素质好、群众威信高的企业人才交流到合适的工作岗位上来。

同时要扩大围，广泛交流。

要破除专业、部门的限制，大胆实行专业间职位交流。

2、提供职务的提升机会以满足其自身的发展需求

中小企业应该重视企业人才自身的发展需求来达到自我价值的实现，为他们提供成长与发展的空间，对于企业人才的工作成果给予尊重和相应的回报。

与普通员工相比，企业人才具有强烈的学习欲望，希望有更多的教育和培训的机会，他们工作竭尽全力追求完美，渴望看到工作成果，并强烈希望得到企业的认可以及获得更多的提升机会来满足自身发展的需求。

因此，伊利企业要善于分析和掌握不同管理人员的职业发展特征,因人而异地制定相应的职务提升计划,在员工工作安排，物质分配，职称评定，晋升工资及批评表扬，处分奖励等问题上，都要力求做到准确、公平、合理，避免在员工中产生不公平感，使他们拥有向前发展的希望。

3.营造良好的工作环境和用人环境

良好的工作环境是人才“保鲜柜”的重要组成部分。

伊利企业在追求经济效益的同时还应该关注对员工的关心与照顾，要与员工及时沟通了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，增加企业间的交流活动，关键是企业要与员工及时沟通了解人才的思想动态和相关信息，员工现在的需求，以及困难，要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌，形成良好的员工工作氛围，更好的留住企业优秀人才