项目管理实施方案Word文档格式.docx
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我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。
3、完善的项目管理制度与措施
通过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工
作。
4、有与政府部门协调的经验
项目管理代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。
所涉及的部门众多，并且不局限与建设部门，项目管理部通过项目管理工作的实施，已初步具备与各政府部门协调的经验与能力。
5、重视造价控制
项目管理部根据“以顾客为关注焦点”的原则，对业主普遍关注的造价控制方面非常重视，通过协助业主确定建设方案、设计优选与优化、招标确定合同价格，以及施工过程中的妥善处理索赔等投资控制措施，为业主节省投资、杜绝合同纠纷。
6、类似项目管理经验
我公司所管理的聊城华润退城进园项目，钢结构厂房建筑面积10万平方，该项目已顺利完成。
我方对有关退城进园项目的特点及政府优惠政策有充分了解（如土地置换、税收免减、公共配套等优惠政策），方便了与政府谈判。
项目管理方代表或协助业主对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理（包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等）、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。
项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容：
1、项目前期的管理（开工前的项目管理）：
这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化、承包商的选择以及相关手续办理。
具体内容包括了以下几方面：
（1）项目策划：
协助业主进行项目可行性研究，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标体系。
（2）设计管理：
编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，
对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。
（3）手续办理：
办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。
（4）确定项目实际计划：
编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。
（5）外部关系协调：
包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。
（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。
在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。
2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理）
这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。
（1）现场目标控制
质量目标控制：
对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。
进度目标控制：
审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。
投资目标控制：
进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。
按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。
安全目标控制：
监督承包商的安全管理体系正常运行。
（2）承包商的管理：
审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。
审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。
（3）设备、材料供应商的管理：
项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要设备的
采购周期，安排落实进度里程碑。
然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。
以“同类产品比质量、同等质量比价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”，优化选择供应商，协助业主签订供应商合同。
对于大额材料，以招标询价的方式确定。
（4）设计管理：
对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；
在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。
（5）合同管理：
加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程签证。
预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；
一旦承包商提出工程索赔，及时按合同进行处理；
对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔。
当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。
（6）手续办理：
在项目施工过程中，与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养护部门等进行接洽，起草相关供水、供电、供热、排污等相关手续。
（7）项目内部及周边关系协调：
协调项目内部各单位的关系，并协调与周边、政府主管部门的关系。
重要协调事项应事先向业主报告。
3、项目后期管理（竣工验收后的项目管理）
（1）组织单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续。
（2）项目管理根据项目管理竣工交接指导书、及当地城建档案馆规定与业主相关部门进行竣工交接。
（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核。
（4）整理工程档案材料，向档案馆进行移交。
（5）在工程保修期间，组织项目后评估。
（6）组织定期回访。
（一）项目管理组织结构图（管理体系）
（二）项目管理部人员构成：
序岗位姓名年龄学历专业职称任职职格号1公司高级顾问陈明源56本科工民建高级工程师
2项目经理刘军38专科工民建工程师项目经理证
注册造价师3技术负责人王兆锋32本科建筑工程工程师项目经理证秦卫国中级预算员专科工民建工程师
4张如雁33本科建筑工程工程师注册监理师
注册建造师机电一体5陈谦33本科工程师化注册监理师高级工程师机械加工专科52王汝林
中级预算工程中预34路全
）项目管理职责（三1、项目经理的工作职责：
根据工程项目管理合同所明确的工作内容，领导项目管理部人员贯彻执行有关的政策、法规、
（1）标准、规范和规程，主持制定项目管理规划及相应的质量体系文件，对执行委托合同负全面责任。
（2）向业主及公司专家组人员定期汇报工作进展情况。
及时调整和解经常听取业主对项目管理部日常工作的意见和建议，（3）主动保持与业主密切联系，决工作中出现的一些问题。
根据工程进展的不同阶段安排相应专业的工作确定项目管理部的组织机构和主要人员的职责，（4）同时充分考虑到各专业人员之间的工作搭接关系。
人员进驻现场工作,负责项目管理部全体人员的考核和奖惩工作，确定奖金分配原则。
（5）经审查签署后提供给业主组织各专业人员参与相关专业的市场调研，编写市场调研信息资料，（6）决策。
（7）协助编制项目的资金筹措计划方案，并进行费用控制。
工程预材料和工程供应合同、组织各专业人员，编写招投标文件、工程建设总进度控制计划、（8）决算书等工程技术文件，负责对这些文件的审查和把关，并代表项目管理部提出修改和调整意见供业主方决策。
协助组建招标小组，组织编写招标情况报告。
协助业主与承包商进行合同谈判，协助业主签定合同，保证合同内容的完整性、严谨性、可靠性。
组织各专业人员，认真审查各自有关的施工组织设计，各类方案、计划，汇总审查意见，签署（9）报审表。
负责项目管理部的日常管理工作，根据公司的委派，代表项目管理部与业主、设计单位、施（10）工单位、材料设备供应商进行业务联系。
与各承建商、材料设备供应商负责人联系，确定工作中相互配合的问题及有关需要提供的技（11）术文件资料。
（12）审查并签署工程开工令、停工令和复工令等项目管理部对外发出的文件，组织处理工程中发生的质量、安全事故。
（13）组织各专业人员严格按照有关的规范、标准及设计文件要求认真做好施工质量的过程管理。
（14）建立严格的变更评审和批准程序，重大变更时与业主沟通，取得业主的同意。
（15）调解业主与承建商之间的合同争议和纠纷，向业主提供所有索赔和争议的事实分析资料，提出咨询服务等意见。
（16）组织编制项目管理月报。
（17）负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务。
（18）审核并签署工程项目竣工资料，组织工程竣工初验。
（19）督促收集整理合同文件和工程档案资料，并对档案资料的安全性负责。
（20）主持编写项目管理服务工作总结，交付项目成果。
2、工程部主要工作职责
（1）负责对工程现场以及与工程技术、材料有关的施工、监理的管理。
（2）认真领会项目规划意图、协助业主编制设计任务书，严把规划设计、施工质量关，负责与设计院的联络工作。
（3）熟悉施工图纸及设计说明，掌握土建、水电各专业的工程质量标准，检查各种材料、设备等质量检查工作。
（4）处理规划、设计、施工、监理等方面的技术问题和工程质量事故，确保全部工程质量验收合格，达到工程质量规范的要求。
（5）协助业主选择材料供应商，严格把好原材料、设备及装饰的质量关，进行抽样检查及质量认定工作。
参与甲供机电设备和材料的招标工作；
负责工程需要甲方确定材料或甲供材料的询价及采购。
（6）对业主付款的材料，核对供应商和施工单位包提供的材料用量单，并签署审核意见，为业主支付材料款提供依据。
（7）协助项目经理抓好工程建设的施工进度及按排好配套设施和施工验收管理工作。
（8）对工程质量监督及管理：
项目部人员如发现施工单位在施工过程中不按设计图纸和施工规范
要求，有权提出纠正意见、返工处理意见和停工意见；
如发现监理人员在监理过程中不符合程序或对问题不能及时提出，有权提出纠正意见。
（9）负责对工程现场文明施工及安全管理工作，督促施工方建立健全安全生产管理体系。
（10）协助助业主定期不定期调度会及专业协调会。
（11）协助业主签订有关项目承包合同及材料供应合同。
3、项目管理综合办公室职责
（1）接受上级领导和公司业务部门的指导、监督、考核和宏观调控。
（2）协助业主办理工程建设各阶段的的报建审批工作。
（3）负责编制各阶段的建设工程的报建程序及实施计划。
（4）协助项目部经理做好与业主的沟通及各项报批手续的办理。
（5）协助工程管理人员；
配合业主做好施工现场的外协工作。
（6）负责对工程项目建设实施阶段进行投资控制。
督促、检查工程现场监理部门的投资控制工作。
（7）协助业主编制项目年度投资计划，实施建设过程中的投资控制，提出投资控制的目标，实行动态的投资控制。
（8）负责审核工程建设过程中的工程进度款，并向业主提出付款意见。
（9）协助业主对工程变更价款进行管理。
负责合同范围外的设计变更和技术措施费的签证审核工作。
（10）负责对项目进行投资偏差分析及纠偏。
（11）协助业主做好竣工阶段的投资编制及审核工作。
（12）参与施工图的会审及与工程投资有关的工程会议。
负责造价信息的收集及管理。
（13）协助工程部处理日常施工中有关工程费用方面的问题。
（14）负责做好与公司的沟通和配合工作。
（15）管理建设工程的文件档案整理、交付；
负责项目管理部的文书档案收集与保存工作。
（16）完成公司与项目管理部负责人交办的各项工作。
1）项目管理服务的一般工作程序
项目管理服务的一般工作程序可划分为项目前期准备、项目实施、提交成果三个阶段。
（1）前期准备程序
接受委托－－认真研究相关资料－－编写项目管理服务规划－－成立项目管理组织。
（2）项目实施工作程序
进驻现场、进行现场调研－－组织实施项目管理服务－－沟通与调整。
（3）提交成果程序
向业主交付项目管理服务成果－－文件资料规档和工作总结－－回访报告。
2）项目管理服务实施程序
（1）根据工程建设项目的规模、性质，业主对项目管理服务工作的委托内容，委派称职人员担任项目管理服务部经理，代表本公司全面负责该项目的管理服务工作，对内向本单位负责，对外向业主负责，根据委托服务合同分解确定服务目标和工作内容，完成组织结构设计，制定岗位职责、工作流程及考核标准，组织好项目管理服务部的各项工作，
（2）项目管理部经理负责组织制定用以指导各管理组开展工作的纲领性文件《项目管理规划》，经公司技术负责人审核后报业主方批准。
（3）根据经公司技术负责人审批的《项目管理规划》，规范化地开展管理工作。
工程项目管理服务作为一种科学的工程项目管理制度，其工作的规范化体现在工作的时序性、职责分工的严密性、工作目标的确定性上。
（4）协助业主组织工程建设项目的竣工验收，并签署项目管理意见。
（5）向业主提交工程建设项目管理档案资料及项目管理服务工作总结。
3）项目管理程序图
（见下页）
项目管理程序完结后，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据合同的约定进行项目回
访服务。
第二部分项目管理措施及制度
合同管理作为项目管理的一大职能，在工程项目控制中处于核心地位。
项目合同关系图
（1）合同审查分析，合同效力的审查与分析、合同的完备性审查
（2）分析业主要求及合同特点，确定合同重点审查方向及内容
（3）进行合同谈判，包括技术谈判和商务谈判，在谈判中注意技术条款与商务条款是密不可分的，在进行技术谈判和商务谈判时，不能将两者分割开来。
（4）合同拟定，经过合同谈判，直至双方对新形成的合同条款一致同意并形成合同草案。
（5）对合同履约过程进行严格管理，包括工程实施监督、对计划落实情况的跟踪、合同控制工作注重“事前控制、事中控制、事后控制并重”。
（6）合同争议管理，在合同争议管理中做到：
有理有利有节，争取和解或调解；
重视诉讼、仲裁时效，及时主张权利。
（7）索赔管理根据工期索赔的依据与合同规定对工期索赔进行分析与计算。
根据合同规定处理费用索赔，项目管理会分两个步骤进行，即查证索赔原因、核实索赔费用。
（8）加强工程进度的管理控制，尽量避免和减少工程索赔。
（9）做好项目反索赔的工作，一是防止对方提出索赔；
二是反击或反驳对方的索赔要求。
（1）设计的招标按招标管理制度及程序执行。
（2）项目管理部根据业主意思，集合专家库人员及其他相关部门编制设计任务书，向设计讲明设计范围、深度、时间要求及其他具体要求。
（3）对设计阶段质量进行管理，项目管理人员在透彻了解业主给出的要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一经发现并提出问题。
对设计变更进行技术经济分析，对重要的细节问题和关键问题，应根据需要组织专家论证。
（４）若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性和结构可靠性，以降低成本、提高效率。
（５）根据设计进度计划，督促设计单位按进度计划实施设计。
（６）施工图一经审查批准，如遇特殊情况需要进行涉及审查主要内容的修改时，重新报请原审批部门，由原审批部门委托审查机构审查后再批准实施。
（７）及时收集业主及参建各方的意见，对图纸需变更的事项，及时变更：
明确界定项目变更的目标、优选变更方案、做好变更记录、及时发布变更信息。
（８）按设计合同，要求设计单位派驻现场设计人员，项目管理将在以下几个方面对设计现场人员进行考核：
对设计服务人员本身的资历水平审核、对设计人员的现场工作进行制度化、对设计人员从服务质量、服务态度方面进行考核。
设计的投资控制内容及要点
管理阶段管理内容备注
1审查技术经济指充分利用公司已建立的数据12协助业主设立项目总投资目标资源为限额设计提供基础数充分体现3.组织参与设计协调进一步优化设计关注对造价有重大影响的设2初步设计主意或技术方充分考虑本项目的日4.进行项目全寿命费用分析技术专家对投资控组织经济3）运行及维护费如电梯的运行及维护费难点进行专项评注重国家政策、法规的贯彻执51“限额设计”的落1检查设计成本情况并予以指
加强同设计人员的沟进行材料及设备的规格与标准的进一步技术经济22较，提出施工图设计咨询报增强设计人员的成本意3施工图设利用数据库资源中已收集的43阶进行投资计划值和实际值的跟踪比较，定期提出似工程设备及材料资料为业主资控制报告和建供有价值建4动态检查成本控制情审查施工图预算工程量、设备及材料的预算价、11审查施工图预算的准确性及理施工图设算单价的套用及有关费用项目及其计调整总投资计划，向业主提供总投资计划调整报2建立并完善项目投资控制信阶段完成2协助施工图交3资料库
设计变更的签认流程
三、项目投资管理
（一）工程建设投资管理内容投资、进度、质量作为工程项目管理三大目标，是一个相互关联的整体。
相互间既对立又统一，如何协调相互间的矛盾和统一，统筹兼顾，是项目管理的中心工作。
项目的投资管理是建设项目管理的重点与核心，并贯穿于项目的整个生命周期。
所谓投资管理，就是在项目投资决策、设计、招投标阶段、建设实施阶段和竣工移交阶段，把建
设工程投资控制在批准的限额内，随时纠正偏差，以保证项目投资管理目标的实现，力求在建设项目各个阶段最佳地使用人力、物力和财力取得更好的投资效益和社会效益。
项目管理在投资管理方面主要是利用价值原理，力求取得投资省、价值高的工程。
（二）投资控制措施
1、项目策划阶段，项目管理根据业主意思，对各方案进行经济技术评价，向业主提出专业化的建议。
2、将项目设计阶段的投资控制作为项目管理的重点之一。
侧重建筑物全寿命周期费用、标准与预期收入的统一以及价值工程的应用。
3、编制合理的设计任务书，根据业主意向，决定是否采用“限额设计”的方法实现设计过程中的投资控制。
对设计方案，组织设计单位及各专业专家对设计方案进行技术经济评价，对设计图进行优化。
4、审核招标文件，注重风险防范措施（履约担保）、确定成本控制方法、变更管理及决算管理的方法及明确资金支付计划、保修、保险及违约条款。
5、协助业主选择合同计价方式。
拟定详细的经济合同，关注专用条款，做到严谨、规范。
处理好投资控制、质量控制、进度控制的关系，达到最优匹配。
6、工程款支付审核：
（1）审核施工图纸和设计变更的工程量；
（2）审核施工工程计量月报表；
（3）分析工程变更签证的原因，复核变更工程量；
（4）处理合同外临时承包项目的工程计量；
（5）审核专项施工技术方案及相应工程量。
7、工程变更管理，由于过程中随机因素与风险因素的影响形成了实际投资与计划投资的差异。
差异的存在影响控制的效果。
对引起偏差的原因进行深入的分析并采用切实可行的措施，进行主动控制和动态控制，降低偏离的幅度和使偏差向有利方向发展，以实现既定的投资目标。
8、竣工决算时，审核施工单位竣工结算，协助业主编制竣工决算，配合审计单位对项目进行审计，作出正式决算文件，.对完工项目进行建设项目经济后评价。
9、对工程签证的管理，工程现场发生签证事件，需由施工单位上报至监理，由监理核实后报送项目管理，对于重大的变更签证，项目管理在作出判断时，要汇报业主方。
并需明确各环节的时间要求。
（三）投资管理内容及控制要点表
1、项目设计阶段
项目阶段
管理阶段
1.审查技术经济指标
管理内容
1.采用“限额设计”
备注的方法实
2.审核并修正初步设计概算，重点审查建筑工程费、设备及安装工程费的准确性及其他费用
现设计过程中的投资控制2.充分利用公司已建立的数
初步设计
的完整性3.协助业主设立项目总投资目标值
据库资源为限额设计提供基础数据
阶段
4.组织参与设计协调，进一步优化设计，充分体现业主意图5.进行项目全寿命费用分析，充分考虑小区
关注对造价有重大影响的3.设备或技术方案组织专家俱乐部对投资控4.
项目的运行及维护费用注重国家政策、法规的贯彻执行6.
制难点进行专项评估
1.检查设计成本情况并予以建议
1.加强同设计人员的沟通
施工图设计阶段
2.进行材料及设备的规格与标准的进一步技术经济比较3.进行投资计划值和实际值的跟踪比较
2.增强设计人员的成本意识3.利用数据库资源中已收集的类似工程设备及材料资料
4.动态检查成本控制情况
为业主提供有价值建议
1.审查施工图预算工程量、设备及材料的预算1.审查施工图预算的准确性及合理性价、预算单价的套用及有关费用项目及其计取施工图设2.建立并完善项目投资控制2.调整总投资计划，向业主提供总投资计划调计阶段完信息资料库整报告成后3.协助施工图交底
2、项目招标管理
管理环节管理阶段管理内容备注
1关注管理范围、职责的确定1..招标活动
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