9员工职业生涯设计资料Word下载.docx
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三、阿莲的自我分析
阿莲对自己进行了剖析，并根据公司提供的职业偏好测验（VocationalPerferenceTests；
VPT）确定自己的人格类型或称人格导向为研究型和艺术型。
研究型倾向的人喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题。
他们喜欢从事认知性（思考、组织和理解）而非影响性（感受、行动、人际社交与情感性）的工作。
艺术型倾向的人拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非结构性的情境下工作，发挥他们的想象力和创造力。
他们喜欢从事自我表现、艺术创造、情感表达及个人主义式的工作。
四、阿莲对工作的期望
阿莲刚刚走出象牙塔，对未来充满憧憬，她对自己未来的工作提出了以下要求：
⏹希望成为公司的主人；
⏹希望在一个有良好声誉、充满竞争活力和不断成长的公司工作；
⏹希望有更多的机会接触国际先进的事物；
⏹希望在一个把人才作为最重要的资本的公司工作；
⏹希望与一群有才华并且平和的人一起工作；
⏹希望有机会接受最好的培训；
．
⏹希望能够接触到这一领域内的领导者和先锋；
⏹希望承担更多有挑战性的工作，希望为社会创造更多的价值。
阿莲今年22岁，正处于职业发展的探索性阶段，由于进人像安达信这样的世界知名企业，她的期望很高，非常希望在这里成就一番事业。
她非常自信，虽然没有系统地学习过经济类课程，但她相信凭自己的学习能力一定能胜任工作。
她期望能在30岁左右成为安达信公司的经理。
五、安达信的人力资源规划
●安达信承诺所有的合伙人是平等的，并享有相同的权利担相同的义务。
●安达信把员工的才能和技能看成是公司的心脏。
公司吸引和留住优秀人才的能力就是向他们提供卓越的培训和不断的教育训练。
●安达信多样化及变化着的环境将向它的员工提出挑战，并给予员工巨大的职业发展的机会。
●在安达信，员工将在一个有着非凡的革新能力和史无前例的创业成长的环境中工作。
你的身边是一群热情、伶俐、有才华的同事，与你分享不同的团队文化、知识以及解决问题的方法。
●安达信认为“工作并非一切”。
公司的口号是“努力工作，努力玩”。
安达信的员工不仅工作充实，在闲暇的时间也充实生活。
多种的体育活动、户外活动、分部间的竞争游戏、社交活动会定期举行以帮助员工调整，达到平衡的生活方式。
●安达信以它的培训质量而闻名。
公司的职业教育计划使每一位员工都能达到一个很高的标准。
专业化的发展计划将从员工进入安达信的第一天开始。
正式和非正式的机会将帮助你逐渐适应公司并且开始实施你的职业发展进程。
公司每年投资在培训、研究和质量控制方面的成本相当于安达信全球收入的6％，即大约4亿美元。
在员工的整个职业生涯中，安达信将强调既培养员工的技术业务知识，也培养员工管理人际关系的能力。
公司帮助员工成为有知识、有能力的成功的商业顾问。
●安达信承诺只要你是公司的一份子，你将永远不会停止学习和成长。
最后，你会在安达信实现你的职业发展期望。
六、安达信提供的前程发展途径
安达信是真正采用精英管理制度的公司。
公司认为一个人的职业发展比金钱奖励更重要。
因此，除了颇具吸引力的薪水外，公司为员工提供了一个充满竞争的晋升体制。
员工的表现将是在安达信晋升发展的重要依据。
公司的哲学是：
“雇用最优秀的人，给他们最好的培训，使他们能够用自己的技能和创造力去帮助顾客成功。
”
安达信的前程发展途径大致分为、四个阶段：
（一）普通员工（StaffPerson）（1－3年）：
作为一个SP，其主要的任务是到第一线从事实地工作，完成调查研究任务。
经过这一阶段，你将获得足够多的技术性技能，为职业生涯打下扎实的基础。
（二）管（Senior）（3－7年）
作为一个主管，你将会负责分配的任务。
你需要发展监督指导能力、协调能力，劝戒和培训年轻的员工。
这时，你会每天直接与顾客的管理层打交道。
（三）经理／资深经理（Manager／ExperiencedManager）（6－12年）
作为一个经理，你将承担更重要的角色，通常将受委托作为你的客户高层管理的商业顾问。
这时，你仍需要不断参与技术的、管理发展和行业相关的培训。
（四）合伙人（Partner）（10年以上）
作为一个合伙人，你将承担最终的责任并为公司新业务的发展做出贡献。
你将参加决策层会议，此时，你仍将不断发展自己的技能，力图使自己成为公司、商业界和整个专业组织内的领导者。
思考题：
1．按照阿莲的期望，成为经理在安达信大致需要4—10年，对于非科班出身的阿莲来说，如何根据公司的实际情况制定一个达到目标的具体行动方案呢？
2．对于安达信公司来说，对员工进行职业管理有何重要性？
3．对于安达信公司来说，如何进行职业策划？
如何进行工作进展辅助？
吴依敏的前程规划
吴依敏今年28岁，女性，刚获得企管硕士学位，并与陈震东先生一起工作，然而目前的职位并不是吴依敏所期望的，因此她正在犹豫自己是否应该留在光明投资银行。
光明投资银行具备清晰的管理结构，但并没有刻板的等级制度。
其风格相对不拘形式，具有较大的灵活性，工作积极主动的人能迅速脱颖而出，具有创新意识的思路能够迅速传递到银行上层。
光明投资银行不是一个只就备忘录所记载的事务而忙碌的公司，大量的工作是通过电话和面谈而得以完成的。
这种环境并不适合所有的人。
加人光明投资银行的人不要指望随波逐流，员工必须发挥主观能动性，努力寻找脱颖而出的新途径。
光明投资银行引以自豪的是推崇唯才是举，在这里公司看重的是成果。
光明投资银行历来注意拓展员工的经验范围，重视各项业务之间技能的互通性，承诺为公司内的优秀人才提供最佳发展机会。
当需要专业化技能时，公司鼓励个人朝这个方向发展，但并不强求。
客户交给公司的问题越来越复杂，公司认为，广博的经验和对公司运作的理解是满足他们需求的最有效的方法。
参观过光明投资银行的人都会感受到一种同事间的友谊和真诚，一种轻松自如，一种大门随时敞开的感觉。
在这里，每个人都至关重要，个性得以充分的发展。
光明投资银行是一个倡导鲜明个性、鼓励积极主动、重视创造能力的公司。
公司在客户的眼里是一个统一的整体。
无论要解决的问题多么复杂和困难，公司都确保能调配整个公司内相应的人力和资源来为客户服务。
这种通过团队协作解决问题的方法对公司的客户来说至关重要，而且这正是公司的工作重点所在。
这种以公司整体开展业务的方法，要求公司注重互相协调和执行战略计划。
公司通过研究长远发展的问题并不断进行调整，保证使公司战略成功的模式得到持续应用，以便公司能够在竞争中不断满足客户提出的各种各样的新要求。
光明投资银行个人发展的宗旨是将公司的战略目标同个人发展目标相结合，这种哲学始终是企业文化的一部分，也是公司未来计划中的一个具体组成部分。
公司聘用的员工具有广泛的专业背景，以使公司人员专业能力的深度和广度都能得到拓展。
他们来自世界各地，专业范围也越来越宽，从金融到哲学、从经济学到工程学。
公司认识到保持技术领先地位至关重要。
在为客户服务、句客户提供信息时，技术优势转化为公司的竞争优势，所以公司大打投入资源保持这一优势。
公司能持续发展，关键是在适应环境不断变化的同时，能够保持公司的优秀文化及形象的精髓——公司的信念：
在工作方法方面，公司重视以客户为重点、业务范围多样化、团队合作和创新；
在员工相互协作方面，公司重视信守承诺、职业精神、尊严和尊重；
在员工事业发展方面，公司重视岗位流动、唯才是举以及提供优越的薪酬福利。
一、以客户为重点
公司的成功始于每一名员工对客户的奉献。
客户知道公司会竭尽全力帮助他们达到其目标，也知道虽然形势在不断变化，但是公司在业务上着眼于长远的观点始终没有改变。
正因如此，一些重要机构正在依靠光明投资银行执行涉及全行业的、最为错综复杂、最具有创新意义的交易。
因为公司承担必要的风险以换取客户的最佳利益，也因为公司把客户的利益放在首位，所以许多客户都和公司保持着长期的合作关系。
二、业务范围多样化
公司的业务灵活多样，包括企业融资、并购、销售与贸易、资产管理和直接投资等，每一项业务又都提供多种产品和多种服务。
这种多样性可以为客户提供广泛的服务，以满足他们的需求。
此外，这种多样性在市场波动很大的情况下，有助于避免收益不稳。
三、团队合作
公司提倡并奖励团队合作。
这一方针使公司在目前尤为受益，因为满足客户的需求需要集思广益。
比如，当投资者寻求更改风险和回报的方案时，其解决方案就涉及研究、资产分配与优化模型、上市融资和结构融资以及各种执行方法。
公司的专业人员必须根据所需专业技术把各种人才组织成一支队伍，齐心协力制订出解决方案。
一个真正的“一体化公司”应由具有高技能的个人组成，这些个人通过不断变更组合来解决不同问题。
四、创新
公司的客户现在不知道十年后他们会需要什么样的产品，但公司打算为他们做好准备。
公司在多种业务之间调配人员和技术的独特方法，创造了一种激发创新能力的氛围。
公司以其创新精神欢迎各种新想法和新方案；
只要符合公司的标准，公司就会迅速将其推向市场，这将提高公司在创新方面的声誉，还能鼓励客户上门寻求新思路。
五、信守承诺
公司在开发人力资源方面不惜花费大量资源。
共同探索关于全球资本市场的深奥知识，并挖掘应用这些知识的能力。
公司的目标是成为金融服务业中的最佳雇主。
公司承诺为所有员工保持一个积极向上的工作环境，根据业绩提供晋升的机会。
六、职业精神
追求完美是公司一贯的作风，力求完善是公司与客户保持长久关系的基础。
公司的文化是培养每位员工以最高的标准对待工作的作风。
因此，在每年一次的专业人员绩效评估中，除工作效率与产品知识之外，在帮助他人、交叉销售和人员招聘等方面所花费的精力也包括在评估范围之内。
七、尊严与尊重
尊严与互相尊重是人们在共同工作、共同发展、共同学习中所形成的文化的核心表现。
在光明投资银行中能体验到人与人之间的伙伴情谊、相互尊重和公司的荣誉感。
公司的每个成员都扮演着一个不可或缺的角色，所以，公司中有许多人都长期留任，或以公司为其唯一雇主。
八、岗位流动
公司信奉的哲学是将每个员工在不同地区、不同业务领域之间进行流动，这有利于员工的全面提高和发展。
公司将安排专业人员参加公司其他分支机构的工作。
九、唯才是举
公司引以自豪的是推崇唯才是举。
公司注重的是成果，不管员工在公司里的级别如何，都能为公司做出贡献，对公司产生影响。
虽然公司具有明晰的管理结构，但并没有刻板僵硬的等级，公司的风格比较随便、灵活，工作积极而主动的人能够迅速提升到高层。
十、提供优越的薪酬福利
公司的环境要求雇员保证充分的时间和精力进行工作。
作为回报，公司也承诺为专业人员提供优越的报酬。
从一开始，员工就会享受到较高的薪酬及福利。
员工的年度收人一般包括基本薪金加上按业绩评定的浮动性奖金。
我们可以看出光明投资银行是一个充满活力、有大好发展前景的公司，那么为什么吴依敏要离开光明投资银行呢？
当吴依敏刚从大学取得数学学士之后，她进入了在上海市的大上海国际银行，担任电脑程式设计师。
她晋升得很快!
从程式设计师到系统分析师，她希望有机会去从事具有挑战性及重要性的工作，而且吴依敏感觉到她还需要追求一些别的。
由于吴依敏对银行方面知识十分了解，所以大上海国际银行派她到光明投资银行接一个计划。
当然，吴依敏是设计规划小组的组长，她的责任就是帮光明投资银行发展一套在自动交换机上的软件程式，而计划的委托人就是陈震东先生。
在吴依敏尚未与陈震东先生谋面时，她就耳闻陈震东先生在光明投资银行是最闪亮之星，他四十五岁，似乎无所不通，而且他知道该如何去激励及激发他的下属。
因此她立即和陈震东谈得十分融洽，她也花了不少次的午餐时间与陈震东先生谈到她目前的需求，她希望能拥有一个更广阔的前景，而非目前在大上海国际银行被指定的工作。
陈震东先生鼓励她，并告诉她应该再去进修一些企管方面的课程，如获得企管硕士；
如果她对行销有兴趣的话，陈震东先生向她保证在光明投资银行留个职位给她。
因此，在吴依敏完成了这个自动变换机软件程式的计划案以后，她就辞职去攻读她的企管硕士课程，该课程是令她兴奋的，但也是十分吃力的，不过，她仍然维持着上进的努力。
当吴依敏毕业后，陈震东先生也兑现了他的诺言，给她一个十分好的职位——行销经理，负责自动交换机网络并负责建立起对新ATM制度行销活动，该行销活动是希望能将产品推展到郊区各角落。
因此，吴依敏第一次真正尝试到她的经理经验。
吴依敏通过企管硕土课程，获得有关企管方面的知识，并且使她在思考上更有信心。
因此，没多久吴依敏就不再需要在办事之前先去找陈震东先生讨论，也不再需要陈震东先生的忠告。
她变成要监视并检查所有她负责的工作，而且也变得十分易怒，以往的她是那么懂得感激和鼓舞他人，可是现在变得很容易干扰他人，与他人冲突并且缺乏自制。
对于如何行销ATM的产品，她也开始与陈震东先生意见相左，处处显示出她不是一位好的工作伙伴。
1．吴依敏目前正处于何种阶段的生涯？
2．在本案例所叙述的情景下，若您是吴依敏是否辞职，或继续留任？
为什么？
3．如果吴依敏要在公司继续留任，她应该有些什么知识来帮助她更适应她目前的职位？
4．作为陈震东先生，你认为他应该采取一些什么措施来帮助吴依敏？
法国麦当劳公司经理的成长
麦当劳餐馆1979年打人法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。
短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。
如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。
在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。
下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是该公司人事部招聘工作的指导思想之一。
正因为此，麦当劳不同于其他公司。
真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2－5年的人组成。
同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。
它由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。
这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。
在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点，即从零开始，脚踏实地。
炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。
最艰难的时期是初创公司时期，饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80％的人根本不了解这一行业。
应该知道：
要听从吩咐，不要计较工作时间。
能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。
那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。
法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度。
一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。
而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。
每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。
这个制度可以避免有人滥竽充数。
每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。
首先，一个有文凭的年轻人要当4－6个月的实习助理。
在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。
在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践做准备。
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：
二级助理。
这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等，他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。
在进入麦当劳8－14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。
与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。
但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。
这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。
麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。
应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。
当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。
经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
3年后，监督管理员将升为地区顾问。
届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。
作为公司下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大。
他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。
作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。
同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。
他们的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。
当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处。
比如，根据职务不同提供的专用车。
而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。
一套与众不同的人事管理制度，必然产生一些独特的企业文化。
首先是团体观念。
麦当劳公司的合作者们首先是“队员”，其次才像其他公司的人一样是雇员。
团体观念在一个工作条件艰苦的行业中是十分重要的，在麦当劳，艰苦的工作条件和激烈的竞争，要求每个人有必要的谅解和容忍精神。
此外，麦当劳公司的工作人员中有许多是高水平的体育运动员，他们大大增强了竞争和团体精神。
广泛而公平的竞争体现在公司的各个角落，团结友爱的观念也是十分必要的，而这些正是体育精神的基本要点。
他们带来的另一优点是身体健康，这在麦当劳公司同样是十分必要的。
最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。
麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。
这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。
这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现、培养人才的大课堂。
在这里，缺少的绝不会是人才。
综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，企业文化的成功。
1．麦当劳公司执行的是怎样的一套员工调配管理制度？
是以什么为指导原则的？
2．你认为员工高流动性的调配方式是否合乎当今的管理要求？
是不是与通行的做法有冲突，为什么？
3．结合本案例的一些内容，联系现实企业中一些员工调配管理的现象，仔细分析“不想当将军的士兵不是好士兵”这句话在当今竞争激烈的社会中有何意义。
日本企业的职业生涯发展计划
日本的职业技术教育发展很快。
近年来，在“全员培训”的基础上，为了防止知识老化，日本推行了“职业生涯发展计划”，力图通过教育培训的连续性，因人制宜地培养职工成为一专多能、适应科学技术不断发展需要的人才。
推行这种计划的企业，一般把职业生涯分为四个阶段：
第一阶段从进入企业到28岁左右，由于刚进入社会，有求知的欲望；
第二阶段是30岁左右，能积极应用学得的技术；
第三阶段是从35岁到40岁上下，已经进入成熟期，能充分发挥所积累的实力，领导若干下属人员一起工作；
第四阶段是45岁以上的职工，作为企业的管理者，活跃在企业的各个部门。
对于这四个阶段的不同对象，各企业采用不同的教育方法。
日本东洋工程技术公司，对处于第一阶段的职工，采取准备教育、现场实习、集体教育等多种方法，使他们掌握多方面的知识。
对进人第二阶段的职工，则以情报整理法为中心进行教育，实行“骨干阶层普遍继续提高的进修”。
在第三阶段，对开始担任管理职务的人员，马上实行新任管理职务的进修。
进修一年后实行函授教育，三年后实施MDP（管理、发展、计划）教育，为进入第四阶段创造条件。
在管理人员达到45岁左右的时候，对其适应性做出评论，目的是确定其属于哪种类型的人，是适合于当经理还是当专业人员。
对于适合担任经理的人员，实行“骨干经理进修”和“高级经理进修”；
对专业人员则选送到大学进修或到研究所作专题研究。
这样的“职业生涯发展计划”，把“全员培训”同“继续教育”结合起来，使之制度化、规范化；
把职工的当前工作同终生发展结合起来，有利于调动职工的积极性，增强企业的凝聚力；
把职工个人的发展同企业的发展结合起来，保证了企业不断开拓前进的“后劲”。
它称得上是一个高瞻远瞩的计划。
1．全员培训与职业生涯发展计划有什么关系？
2．职业生涯分成四个阶段的目的是什么？
3．为什么说职业生涯发展计划是一个高瞻远瞩的计划？
惠普公司如何对待员工的职业生涯自我管理
惠普公司在科罗拉多（Colorado）一个分部开发了一个为期三个月的个人职业生涯培训项目，主要有两个内容：
员工的自我评估及其在职业生涯发展途径中的实际应用。
自我评估的目的是帮助员工发现在组织中适合其发展的各种机会并建立朝着这一方向努力的激励动力。
它包括六个具体内容：
1．通过专门设计
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