商业银行投资银行业务发展存在问题及对策Word文档格式.docx
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20个百分点。
确立了对战略性项目、资源富集区域的较长期垄断，占据了未来
竞争的制高点。
独家代理的社保卡总量达79万张。
市人民医院金穗健康卡进
入立项推广阶段。
新农保代理县区覆盖面达到83%。
新农保“IC卡”在我行试
点。
产品营销的良好成效，推动中间业务强势发展，全行发展的协调性、可持续
性明显增强，创利能力不断提高，保持了较好的盈利模式和结构。
这是我们以占
同业和系统29.3%、6.5%的有效资产创出36%、7.5%利润的重要保证。
（3）统筹发展能力得到有效体现。
顺利推进三农金融事业部改革，探索
了符合XX实际的服务三农模式，县域业务强势发展。
面向“三农”四年来，
县域各项存款、各项贷款分别增加114亿元、47亿元，增量市场份额47%、44%，
均居第1位。
各项存款、各项贷款存量份额和中间业务、利润份额均居第1位。
发行惠农卡72万张，农户贷款总量16亿元，均居全省第3位。
2011年县域贷
款、小企业贷款增速分别为22%、28%，高于全行贷款增速9个和15个百分点。
X县支行存贷款增量、拨备后利润进入全省县域支行30强。
城市行存款存量份
额34.1%，居同业第一位，高于全省平均9.4个百分点。
各项存款占全行的34.2%，
高于全省平均9.7个百分点。
中间业务收入占全行的55.9%，高于全省平均5.9
个百分点。
X县支行、X县支行、河东各项存款增量，临西、X县支行、营业部、
X县支行、城区、河东中间业务收入，X县支行、营业部、X县支行、临西拨备
后利润进入全省城市行30强。
（4）基础管理能力不断增强。
深入推进合规文化建设，推出按季分析风险
制度，违规积分管理、远程预警监控、信贷“531”、农户贷款“246”监管等创
新成果被总省行推广，连年实现安全经营无案件无事故。
2011年X县支行、X
县支行、城区3个单位被省行评为“三铁”单位，X县支行、X县支行、X县支
行、X县支行4个单位实现“三化三无一退出”达标。
加强干部队伍建设，实施
“新员工工程”、大学生“222”培养计划和高管“666”管理，培育了一批好干
部，带出了一支好队伍，锤炼了一股好作风，全员队伍素质能力明显提升，连续
两年获全省业务技术比赛团体总分第一名。
建立了涵盖支行考评、高管考核、部
门评价、产品计价等全方位的绩效管理体系，优化了资源配置，提升了经营绩效，
是员工得实惠最多的一个时期。
构建了法人业务分层次营销，零售业务差异化分
销体系，增强了高端市场冲击力。
（5）社会形象和影响力明显提升。
积极支持地方经济社会发展，勇担社会
责任，创新金融服务，加强精神文明建设，赢得了市委市政府、监管部门和社会
各界的广泛认同和赞誉。
被评为全市职业道德建设十佳单位。
全部支行实现市
级文明单位全覆盖，包括市行在内的省级“文明单位”达到8个，居各市分
行第1位。
12人次荣获“全国五一劳动奖章”等省部级以上荣誉。
总省行党委
非常重视、关心XX发展，充分肯定XX分行工作。
被总行授予“综合改革先进
单位”、电子银行业务先进集体等8项荣誉。
在系统内外树立了负责任的国有大
行、业绩上佳的卓越银行的形象，为加快发展营造了良好公共关系，创造了良好
社会环境。
3.2SD商业银行投资银行业务发展的外部环境分析
随着我国经济金融改革的不断深入，利率市场化加深，商业银行开展投行业
务成为必然的发展趋势，而为了避免与国外投行机构的正面竞争，我国商业银行
的投行部应侧重于发展综合理财业务、并购重组业务、专业化行业金融服务等领
域，并以客户服务为中心，不断拓展其业务范围和核心竞争力，加强人才的培养
与储备。
3.2.1宏观经济环境分析
迄今为止，我国的社会主义市场经济已经保持了至少十年的快速增长，而随
着我国社会主义市场经济的不断发展，经济产业结构的不断调整与策略转型，市
场经济结构日趋复杂化，对企业的管理也日趋专业化和细致化，并且伴随着各种
融资与投资的金融产品的涌现和信息技术手段的不断更新，这自然而然的也就对
相关的服务需求的专业化程度要求越来越高。
因此，认清我国当前的宏观环境对
于SD商业银行投资银行业务发展制定未来的发展策略来说至关重要。
因此，我
们将运用PEST分析方法从政策法律环境，经济环境，社会环境和技术环境四个
方面来具体分析SD商业银行投资银行业务发展目前所处的宏观环境，具体的框
架见图3.1。
图3.1SD商业银行投资银行业务发展宏观环境的PEST分析
（1）政策法律环境分析：
自从改革开放以来，我国商业银行投行业务发展
经历了从无序混业经营到严格分业经营，再到业务适度交叉的综合化经营等三个
发展阶段。
改革开放初期因为处于探索阶段，所以实施了自由发展的政策，一时
间商业银行的投行业务呈现无序混业经营的状态。
而自1993年颁布《关于整顿
金融秩序的决定》要求金融业进行分业经营。
而1997年的亚洲金融危机，进一
步坚定了我国金融行业分业经营，分业监管的模式。
但是随着经济的发展并借
鉴国外投行业务发展的模式，逐步放松了对商业银行发展投行业务的限制，呈现
多种业务交叉综合经营的模式。
2001年央行发布《商业银行中间业务暂行规定》，
明确了商业银行可以开展除证券承销发行和经纪业务以外的其他投行业务。
2008
年发布的《金融业发展和改革“十一五”规划》中提到要稳步推进金融业综合试
点经营的步伐，鼓励金融机构通过设立单独的子公司，实施交叉销售、相互代理
等多种形式跨市场、跨产品的金融业务，充分发挥综合经营时各业务之间的协同
优势。
由此可以看出，从整体上来说，我国关于商业银行开展投资银行业务的政
策和法律发展是呈现开放态度的，这无疑有利于我国商业银行进一步对自身的投
行业务进行创新和拓展，进而提高自身的业绩水平和核心竞争能力。
（2）技术环境分析：
随着信息技术革命的深入发展，电脑和网络深入千家
万户。
而对于SD商业银行投资银行业务发展来说，网络的不断发展，为SD商
业银行投资银行业务发展的品牌宣传起到很大的作用。
除此之外，随着电子交易
平台和金融产品的电子化发展，使得金融衍生品交易越发的方便。
同时，由于大
型计算机技术的不断进步，使得对金融创新产品的精算方法越发的精准，这无疑
也有利于开发创造更多的金融产品。
（3）社会环境分析：
我国的人口规模庞大，劳动力资源丰富，再加上近几
年的高校制度改革与扩招，我国人口的教育水平明显提高。
通过图3.2我们可以
看出我国普通高校毕业生人数逐年显著增加，经济管理会计类的人员增加更是迅
猛，因此，对于SD商业银行投资银行业务发展来说有充足的人力资源。
除此之
外，从社会文化的角度来看，随着学习管理、经济、金融等专业的学生日益增多，
这群人必将影响自身及周围的人对自身所拥有的资金进行理性投资的意识，需要
更多的财务咨询服务，人们更加注重理财文化。
图3.2全国普通高校毕业生人数
（4）经济环境分析：
随着我国社会主义市场经济的不断深化发展，所面临
的经济环境日益复杂，新的经济问题不断的涌现，而且伴随着产业结构的不断转
型升级调整，由粗放型经济向着节能、集约型经济转变。
而在此时，伴随着我国
社会主义市场经济不断转型的发展趋势，SD商业银行实现自身的转型和提高成
为其未来更好的发展的关键。
特别是，新金融业务的不断涌现和需求，诸如公司并购重组、基金管理的审查等一系列现代化的管理咨询业务，SD商业银行抓住
历史变革的机遇，努力培养和储备优秀的专业人才，拓宽自身的投资银行业务范
围和规模，提高自身的专业能力，为打造具有自身专业特色的商业银行投行业务
奠定良好的基础。
23
从图3.3和图3.4中，通过对比商业银行中一年期整存整取的年利率与我国
近年来全年的CPI水平，可以看出在大部分的时候商业银行所提供的利息不能弥
补通胀所导致的人民币的贬值。
无论是对个人理财来说，还是对企业法人寻找更
高收益来说，都需要更多的理财产品和投资渠道，由此衍生出理财咨询、项目融
资、公司并购重组咨询、基金管理等一系列投行业务。
借此也成为SD商业银行
拓展其投资银行业务的关键机遇。
因此，从我国整体的经济环境发展趋势来看，随着我国GDP的高速增长，人们收入水平的增加，个人与法人对投行业务的需
求将日益增多，有利于商业银行拓展其投行业务。
3.2.2行业竞争环境分析
SD商业银行投行业务发展的行业竞争对手既包括商业银行行业内的竞争
者，还包括商业银行行业外的竞争者。
既从市场客户群细分的角度产生竞争，也
会从专业化的业务范围和种类的角度产生竞争。
还会出现与服务对象在讨价还价
的能力上的竞争。
因此，我们将运用波特五力分析模型来详细分析SD商业银行
投行业务所处行业竞争的情况，详见图3.5。
3.2.2.1优秀人才讨价还价能力的分析
商业银行投资银行业务属于知识密集性产业，需要大量的优秀的人才，主要
包括财务咨询、公司重组、基金管理、金融产品创新、企业融资、资产评估等等，
需要大量各行各业的专业人才来为分析不同行业的发展状况以及评估不同行业的企业的财务状况或者为其提供管理咨询服务等。
因此，商业银行投资银行业务
之间的竞争，主要是优秀人才的竞争。
因此，一些对工作人员要求技术专业性比
较强，经验比较丰富的财务咨询、公司重组、基金管理、金融产品创新、企业融
资、资产评估等业务，专业优秀经验丰富人才的讨价还价的能力比较强，因为这
些人对于商业银行投资银行业务从事更加复杂，价值更大的业务具有重要的影
响。
而初次接触投资银行业务且经验不丰富的人才讨价还价的能力比较弱，所以
他们只能从事一些低附加值，技术含量比较低，专业性不强的业务。
因此，SD
商业银行投资银行业务为了提高自身在行业中的竞争力，则需要注重后备力量的
培养，并注重优秀后备力量的对SD商业银行的忠诚度，采取多种措施来吸引和
留住优秀的人才。
3.2.2.2服务对象讨价还价能力的分析
一般情况下，商业银行投资银行业务规模的大小决定着其业务范围和业务能
力的大小，进而会影响其为什么样的客户群体提供服务。
由于SD商业银行投资
银行业务相比较于国际知名投资银行和国内知名商业银行投资银行业务来说，专
业胜任能力比较差，业务范围也比较少，服务对象多是中小型企业和大型企业的
某一项基础性的投行业务，再加上经营投行业务的商业银行、证券公司等数量众
多，竞争非常激烈。
但是不同企业又因为其接受的服务的不同而使得其讨价还价
的能力也不一样，具体来说：
（1）如果企业对投资银行业务的需求是比较基础性
的，而基本所有的商业银行或证券公司等都可以提供这类服务，则企业在选择某
公司为其提供投行业务时，考虑更多的是成本的问题，此时企业的讨价还价能力
提高；
（2）如果企业对投资银行业务的需求是比较专业性的，企业是为了准确的
分析经济与市场的环境，提高自身的组织能力，完善自身的管理机制，更好的促
进自身的发展，而主动寻找商业银行或证券公司为其提供现代化的管理咨询服
务，例如企业之间的重组并购、企业上市等等业务。
而企业的这些专业性比较强
的投行业务需求，需要具有相应的专业胜任能力的商业银行或证券公司来为其提
供服务，因此，企业的在接受服务的时候的讨价还价能力减弱，而商业银行或证
券公司可以凭借自身的优势、专业胜任能力、行业内的声誉等等来提高自身的讨
价还价能力。
除此之外，服务对象接受SD商业银行投行业务服务所需付出的费
用占SD商业银行投行业务总收入的比例的多少也会影响服务对象的讨价还价能
力。
如果服务对象接受服务付出的费用占SD商业银行投行业务总收入的比例很
大，则会严重影响SD商业银行投行业务讨价还价能力；
而如果服务对象接受服
务付出的费用占SD商业银行投行业务总收入的比例很小，则SD商业银行投行
业务的讨价还价能力比较强。
3.2.2.3潜在替代者竞争能力的分析
伴随着我国社会主义市场经济的发展，现如今的越来越多的金融机构面向企
业提供诸如公司重组、并购、上市、融资、碳排放等方面现代化管理咨询服务，
诸如券商、证券公司、商业银行、基金公司等等。
为了顺应我国经济产业结构调
整升级的发展需求，SD商业银行通过引进优秀的经理人等措施，在逐步提高自
身投资银行业务的经营范围和专业胜任能力。
而这势必会与证券咨询公司、管理
咨询公司等企业的业务范围出现交叉重叠，进而产生激烈的竞争。
因此，SD商
业银行投行业务如何充分发挥自身的优势，提高自身的核心竞争能力，打造具有
自身特色和专业胜任能力的商业银行投行业务，增强与行业外竞争者的竞争力，
对于SD商业银行投行业务的平稳发展具有很重要的影响。
3.2.2.4新进入者的竞争能力分析
投资银行业务领域的新进入者，势必会瓜分原有的投资银行业务公司的市场
份额和客户群体，从而引发投资银行业务领域新一轮的激烈竞争寻求平衡点。
而
新进入者的竞争能力的大小受到多方面因素的影响，诸如国家政策，行业的规模，
现有投行业务公司的反应，服务的差异化和专业化程度等等，下面我们将详细说
明影响新进入者竞争能力的因素的分析：
A、国家政策：
指的是国家对某公司向
其他企业提供投行业务服务时，所需要满足的条件和门槛。
B、现有投行业务
公司的反应：
现有投行业务公司的反应是指当新进入者进入投资银行业务领域
时，是否与其他的投行业务公司组成联盟，对新进入者采取反制措施。
因为新进
入者进入投行业务领域必然会损害现有投行业务公司的利益，所以现有的投行业
务公司会有动力去对新进入者实施反制措施。
所以，如果对新进入者实施反制措
施的成本比较低，而且新进入者的实力比较小，这样现有投行业务公司就会对新
进入者实施反制措施，新进入者的竞争能力比较差。
C、服务的差异化和专业化
程度：
如果新进入者能够为企业提供与现有的投行业务公司不同的专业服务，并
且成本比较低廉，则新进入者的竞争能力比较强。
同时，如果新进入者的信誉和
品牌的影响力本来就已经很大，那么新进入者的竞争能力也会特别强。
而此时，
现有的投行业务公司采取反制措施的成本会比较高，甚至可能会失败。
3.2.2.5现有投行业务公司竞争能力分析
从图3.6和图3.7中，可以看出SD商业银行的投行业务发展规模，在与其
他商业银行的投行业务发展规模相比，除了比工商银行的投资银行业务规模小，
比中国银行和建设银行的投行业务收入都高出很多。
在2012年1月到7月期间，
从投资银行业务收入的增长速度来看，工商银行投行业务收入增长的最快，SD商业银行次之，建设银行和中国银行的投行业务收入的增长速度都相对较低。
通过图3.8可以看出，SD商业银行在不同地区的分行在2012年1月到7月
之间，投资银行业务的收入水平和收入增长速度可以看出，山东SD商业银行分
行的投资银行业务收入水平较高，但是增长速度却几乎为零。
而江苏省分行的投
行业务无论是存收入水平还是收入的增长速度来看都远远高出山东分行的投行
业务。
另外，虽然广东、浙江和四川省分行的投行业务收入水平不如山东分行的
投行业务收入水平，但是比山东分行的投行业务的收入增长速度要大得多，大有
后来居上之势。
综上所述，可以看出SD商业银行投资银行业务目前所处的宏观经济环境和
行业竞争状况的整体情况还是很乐观的。
一方面国家政策对商业银行兼营投行业
务在法律和政策方面的松绑，再加上高通胀低利率的现实情况都在驱动个人与企
业法人选择更多的理财产品和投资咨询，对投行业务的需求将势必进一步增加。
而全国高校毕业生数量的不断增加，特别是管理、经济金融类学生数量的不断增
加，对SD商业银行来说招聘、培养和储备自身的优秀的投行业务人才具有重要
的战略作用。
而从另一方面行业竞争状况来看，SD商业银行投资银行业务无论
是在收入水平还是收入增长率来看都有一定的基础和规模，相较中国银行和建设
银行来说具有较大优势。
再加上自身多年以来建立起的良好信誉和专业胜任能
力，以及业务服务范围，都提升了自身的讨价还价能力。
但是多数二级分行尚未
按照要求配备分管投行业务的专职副总经理和专职产品经理，投行营销管理人员
身兼数职，工作精力无法适应业务拓展需求。
同时，客户经理素质有待提高。
绝
大多数客户经理没有系统性地学习投行业务的相关知识,在营销客户的过程中不
能很好地发掘和把握客户的多元化需求，不能从总体上提升客户拓展能力，制约
了SD商业银行投行业务的市场竞争力提升。
因此，本文将对SD商业银行投行
业务所面临的内部环境进行分析，通过找到自身的优势、劣势、机遇和威胁，以
便为SD商业银行投行业务的进一步发展提供良好的建议。
3.3SD商业银行投资银行业务发展的内部环境分析
我国商业银行开展投行业务可以先从财务顾问、项目融资、基金管理和资产
证券化等业务上入手，同时建立先进的风险防范机制，加强内部风险控制，找准
市场定位，加强产品创新挖掘潜力市场，培育我国商业银行新的利润增长点，实
现我国商业银行的顺利转型。
我国商业银行开展投资银行业务存在较高的市场占
有率、政策与制度、信息与资源的优势，以及我国经济高速发展，经济改革与公
司重组等促使证券业务激增的发展机遇。
但是也面临着国外投行与国内券商等的
竞争和监管法律法规的日益完善等劣势和威胁，因此，其应该积极拓展证券市场、
非证券市场以及智能型软服务市场的业务，加快投行业务的发展。
3.3.1SD商业银行投资银行业务发展存在的问题
本部分将主要从SD商业银行内部的组织结构、人力资源等方面，分析其对
SD商业银行投资银行业务发展所产生的影响，并找出其中存在的问题。
3.3.1.1SD商业银行投资银行业务的组织结构分析
投行业务设立在SD商业银行山东分行的公司业务部。
其中总经理负责统管
全处工作，直管业务管理部；
副总经理A负责客户营销和管理，直管客户部一
组、客户部三组、小企业业务部；
副总经理B负责公司客户中间业务和投资银
行业务，直管客户部二组、投资银行部；
业务管理部负责部门各项业务的保障、
全辖公司业务条线管理、CRM系统管理；
客户部一组负责客户部各项业务牵头
组织；
与业务主管部门、政府机构组织的沟通联络。
负责营销管理基础设施（省国投、山东高速）；
交通运输（环球码头、来福士、大新华、山东航空、烟台港、
三进船业、日照港）；
电力工业（山东电力、鲁能、华能山东、山东核电）；
纺织
工业（鲁泰、魏桥）；
社会服务业；
住宿和餐饮业；
批发和零售贸易业。
客户部
二组负责营销管理煤炭工业（兖矿、新矿、肥矿）；
冶金工业（山钢、山东铝业、
华宇铝电、山东黄金、招金）；
轻工业（晨鸣纸业、中冶银河、华泰）；
卷烟制造
业（山东中烟、将军集团）；
建材工业（中国建筑）；
建筑业。
客户组三部负责营
销管理电子工业（富士康、山东格力、浪潮、乐金电子）；
食品工业（新龙食油）；
医药工业（威高）；
化学工业（万华、晋煤明水化工、晋煤日月化工）；
石油石化
工业；
邮电通讯（山东移动）；
信息技术服务业；
机械制造（中国重汽）；
机械工
业。
小企业业务部负责小企业业务的综合管理、城区小企业业务的营销管理。
投资银行部主要包括资产管理、融资策划和财务顾问三个小组，其中资产管
理组主要负责市场需求和同业动态研究，新产品的研发和推广，低份额及短板业
务的研究推广。
配合客户部门开展银团贷款、并购贷款的业务营销、合同签署、
数据统计以及银团贷款、并购贷款业务的指导管理；
组织营销对公理财、信托理
财（融资）、国内保理、双利丰业务及其他创新型产品。
履行业务规划、产品培
训、计划考核、检查调研等综合职责。
融资策划组主要负责直接融资类业务的营
销和指导。
组织营销非金融企业债务融资工具（短期融资券、中期票据、中小企
业集合票据）、信贷资产转让、资产证券化、融资租赁等业务，组织实施融资策
划类业务的尽职调查与风险管理。
财务顾问组主要负责财务顾问类业务的营销与
指导。
组织营销常年财务顾问、投融资顾问、理财顾问、境内外上市、清洁发展
机制、股权直投顾问、企业债券、公司债券财务顾问等业务。
协助资产管理组做
好投行业务综合管理工作。
具体组织结构如图3.9所示：
从图3.9中我们可以看出SD商业银行投行业务的组织架构上主要存在三个
方面的问题，具体为：
（1）职位晋升层级过少：
SD商业银行投行业务的组织层级主要包括总经理、
副总经理以及各个项目小组的成员。
也就是说由项目组成员到总经理只有一个阶
梯需要跨过，即副总经理。
也就是说SD商业银行投行业务的组织层级只有三层，
属于扁平式结构。
这样的结构所造成的问题就是组织层级过少，使得员工的发展
目标不明确，员工的成长空间很小，最终导致对于员工的职位升迁激励和吸引力
不足，而留不住优秀的人才；
（2）缺乏服务质量、风险控制部门：
由于SD商业银行投行业务所涉及的
业务是对服务质量、专业胜任能力、信誉特别重视的领域，因此保证自身对客户
提供业务的服务质量，保证客户的满意度，对于SD商业银行投行业务进一步扩
大其自身的投行业务具有至关重要的作用。
此时，服务质量与风险监控部门就显
得尤为重要。
（3）投行业务部门的行政级别过低：
从SD商业银行山东分行公司业务部的组织结构可以看出，投行业务部门只属于一个副总经理，而当具体到下面的业
务形式时，则只有行政级别进一步降低为小组的形式，从人员配备和资源投入的
角度来看，因为行政级别过低，显然会导致各方面投入的不足，最终不利于SD
商业银行进一步扩大自身的投行业务规模及范围，不利于长远的发展。
3.3.1.2SD商业银行投资银行业务的人员编制情况
SD商业银行山东某分行目前有总经理1名，副总经理3名，高级顾问2名，
综合组人员有2名，主要负责综合分析，相关性统计分析，负责综合报表统计上
报，公文管理，客户关系管理系统维护；
日常业务调度与管理，政策及同业动态
研究与分析。
投行现金管理组有3名，
升级会员 