信息系统项目管理师培训课件经典.ppt

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工信部系统集成项目经理培训,1,系统集成项目管理（工程）师,讲师：

费书宁,2,课程简介,软件考试：

全国计算机技术与软件技术专业资格（水平）考试，简称“软考”；软件考试在全国率先执行了以考代评的政策；涵盖了五个专业类别，3个级别层次，20个职位岗位资格；系统集成项目管理工程师2009年上半年第一次纳入软考体系，属于中级资格；,3,课程简介,考试采用全国统考方式：

2010年上半年：

2010-5-22/232010年下半年：

2010-11-13/14报名方式及时间：

成绩查询,4,课程简介,考试科目设置

（1）系统集成项目管理基础考试，考试时间150分钟，笔试，选择题。

上午：

9：

00-11：

3075道选择题（四选一）

（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。

下午：

2：

00-4：

30五道案例分析题。

5,课程简介,（3）两科成绩：

每科的总成绩为75分，两科总成绩为150分；合格线：

每科成绩在45分以上（60%），不计总成绩；,6,课程简介,课程简介,课程简介,9,第一章项目管理概述,10,本节内容,1、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识,11,北京2008奥运会；中国大剧院；三峡工程；某某汽车制造厂ERP系统建设；某某省政府电子政务系统建设；,项目举例,12,1、项目的含义、特点,项目的定义：

-项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。

13,1、项目的特点,1）临时性临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。

A临时性不一定意味着时间短。

B临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。

项目的成果是长期的，项目本身是短暂的C大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务D项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身,14,1、项目的特点,2）独创性项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。

3）渐进明细渐进明细意味着分步开发、连续积累。

例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，范围会就更具体和详细。

15,项目的目标,项目目标（ProjectObjective）项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。

项目目标特性：

多目标性、优先性、层次性制定项目目标的原则：

SMART具体的（Specific）可度量的Measurable相关方同意的Agreedto现实的Realistic有时限要求的Time-oriented,16,1、项目的含义、特点,项目与日常工作（运作）的关系：

共性：

由人来做;受制于有限的资源;需要规划、执行和控制。

区别：

A，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。

B，目标不同项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。

17,1、项目的含义、特点,项目和战略规划,项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。

因此，项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用，,战略考虑是项目批准的依据，例如：

市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。

18,本节内容,1、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识,19,2、项目管理的基础知识,2.1项目管理定义和特点2.2项目管理思想发展历史2.3项目管理七要素2.4国际上两大项目管理组织2.5系统集成项目的特点2.6项目成功的不同含义2.7社会环境对项目的影响,20,2.1项目管理定义,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

项目经理是负责实现项目目标的个人。

项目经理面临的“三重制约”的问题项目范围、时间、费用,21,2.1项目管理特点,1、是一套完整的实施方法论项目5个过程组的管理、实施2、有一个完善的知识体系PMBOK20049大知识体系内容3、由一套工具软件支持Project2003、RUP软件4、有一套规范的实施文档模板DOT,22,23,2.2项目管理思想发展历史,1、1940s1970s三控两管一协调：

三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（3方协调）2、1980s项目管理五要素：

时间、成本、质量、范围、团队3、1990s项目管理6要素：

时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）4、2000s项目管理7要素：

时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、客户的客户满意,24,2.3项目管理七要素,25,2.4国际上两大项目管理组织,1、欧洲IPMA国际项目管理协会1965年成立ICB（IPMACompetenceBaseline）42个知识和实践元素2、美国PMI美国项目管理学会1969年成立PMBOK2004PMP认证考试9大知识领域,26,2.6系统集成项目的特点,1、成果智力无形化；2、与用户结合的紧密性；3、要求用户积极参与；ParticipationandInvolvement4、需求的模糊性和易变性；5、范围的迁移性；6、技术发展的快速性；,应用系统的软件项目,27,2.7项目成功的不同含义,第一层：

范围（功能）-合同中规定第二层：

范围、成本-考虑自己的预算第三层：

范围、成本、质量第四层：

范围、成本、质量、进度第五层：

范围、成本、质量、进度、团队满意第六层：

范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意,28,2.8社会环境对项目的影响,标准和规则（规章）-是否强制执行-标准是否转化为规则国际化-汇率、利率、税率、通货膨胀率-时差-日历：

年底的假期，春节，圣诞节文化影响社会经济环境影响的持续性,项目的日常管理知识是项目成功的必要条件，非充分条件,29,本节结束,工信部系统集成项目经理培训,30,第二章项目生命周期与组织,31,本节内容,1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构,32,1、项目管理的两个重要概念,阶段：

项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。

项目划分为四个阶段：

开始、计划、实施、结束生命期：

项目阶段合在一起称为项目生命期。

项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段,33,1、项目管理的两个重要概念,项目阶段的特征1、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物交付物的例子可行性报告详细设计报告原型或样机测试报告试运行报告,34,1、项目管理的两个重要概念,项目阶段的特征2、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系,35,1、项目管理的两个重要概念,项目阶段的特征（续）3、在阶段结束时通常进行阶段评审阶段评审目的判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段发现当前阶段中存在的问题和错误缺陷放大与缺陷预防阶段评审内容当前阶段的交付物当前阶段的项目执行情况,36,1、项目管理的两个重要概念,37,1、项目管理的两个重要概念,项目里程碑（ProjectMilestones）项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。

里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件,38,本节内容,1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构,39,2、项目的生命周期,根据项目生命周期的特征制订项目计划,成本和人力投入曲线,40,2、项目的生命周期,41,2、项目的生命周期,瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型）,几种典型的生命周期,42,2、项目的生命周期,增量模型,几种典型的生命周期（续）,时间,43,2、项目的生命周期,几种典型的生命周期（续）,44,45,2项目生命期与产品生命期的关系,46,本节内容,1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构,47,3、项目干系人,项目干系人的定义项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。

项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略,48,3、项目干系人,项目干系人通常包括项目经理-负责管理项目的个人。

顾客/用户-使用项目产品的个人或组织。

顾客可能有多个层次。

项目实施组织-雇员最直接参与项目工作的单位。

项目管理团队-直接参与项目管理活动的团队成员。

项目团队成员-完成项目工作的集体。

赞助人-为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。

施加影响者-同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。

项目管理办公室-如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能成为一个利害关系者。

49,3、项目干系人,取得项目干系人的支持与项目干系人沟通的重要性例会或定期报告制度项目干系人之间利益折衷项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异以客户为中心的思想,50,本节内容,1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构,51,4、项目组织机构,项目隶属于组织项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响影响项目的组织结构类型职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型,52,4、项目组织机构职能型,职能式组织结构类型沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）,53,4、项目组织机构职能型,职能型优点：

在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便同部门的专业人员易于交流知识和经验项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目结束后的去留职能型缺点：

精力集中于本部门的活动项目及客户利益往往得不到优先考虑项目经理没有足够的权利控制项目进展,54,4、项目组织机构项目型,项目式组织结构类型以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）,甲,乙,丙,项目经理,1,己,戊,丁,项目经理,2,壬,辛,更,项目经理,3,高层经理,55,4、项目组织机构,项目型优点：

项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。

项目组团队精神得以充分发挥决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应项目型缺点：

项目成员的工作出现忙闲不均的现象设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验项目成员缺乏一种事业上的保障,56,4、项目组织机构矩阵型,57,4、项目组织机构矩阵型,58,4、项目组织机构矩阵型,59,4、项目组织机构,矩阵型优点：

项目经理和职能部门经理发挥各自的优势资源的重复减少到最低，减少人员冗余项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散矩阵型的缺点：

每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。

60,4、项目组织机构复合型,61,组织结构对项目的影响,62,4三种职能结构的应用,1、职能型结构-主要由一个部门完成的项目-技术上比较成熟2、项目型结构（GDC）-开拓型风险比较大的项目-进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构-前提：

用在管理规范、分工明确的公司-一般用作跨职能部门的项目,63,本节结束,工信部系统集成项目经理培训,64,第三章项目管理过程,65,本节内容,3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解,66,3.1项目管理的过程,过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动项目过程分两大类：

1、通用项目管理过程适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性2、产品（技术）实现过程面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应用领域而异。

项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。

67,本节内容,3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相