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物流成本的构成-6-
基于供应链的企业物流成本管理特点-7-
致谢-19-
插图清单
表格清单
引言
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购加工到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链式结构，是从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程，是价值流向顾客，定价压力流向供应商的物流过程。
如图所示：
传递提高价格的建议，质量创新和价值流向顾客
供
应
商
生
产
分
销
顾
客
日常的低价佫要求，通过供应链的反馈与企划，整合顾客与供应商。
图1-1供应链信息传递过程
随着电子商务时代的来临，中国企业即将直面全球化经济、速度经济和需求经济三大挑战。
市场竞争与其说是产品之间性价比的竞争或是企业间的竞争，倒不如说是供应链与供应链之间的角逐。
因此，在企业中实行有效的供应链管理势在必行。
供应链管理是指为了满足客户需求，在从原材料到最终产品的整个过程中，对物流、信息伙伴关系，以最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控整体效率的最优化。
供应链管理不是从链上的每个成员企业追求自身利益最大化出发去实现渠道资源的最优配置，而是从追求整个供应链管理的最优化来实现链条上每个成员成本最小化和利益最大化。
通过供应链节点上的各相关企业充分发挥各自核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户价值。
目前供应链成本管理又是供应链管理的本质要求和表现形式，是企业经济决策的核心，直接影响企业的获利能力。
据统计，供应链可以耗费整个公司高达25％的经营成本，而对于一个利润率仅为3％～5％的企业而言，哪怕降低5％的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。
由此我们足以看出供应链中成本控制的重要性。
第1章绪论
研究背景
上世纪90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。
为了进一步降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。
不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越来越大[1]。
然而国内许多物流企业却往往忽视了自身供应链的建设，从而为其他企业的供应链的安全性留下了隐患。
目前，世界前20名的物流公司都已进入中国市场，通过并购、参股、投资等多种资本运作方式进行战略扩张。
2004年2月起，中国允许外商投资建立独资的物流公司，国内物流业迅速集中了全球规模最大的物流公司。
当前荷兰天地TNT）、美国联邦快递（FEDEX）、美国联合包裹（UPS）、德国邮政（DHL）、丹麦马士（Moeller）、英国英运（EXEL）和新加坡海皇（NOL）等全球物流行业巨头都已在中国成立了独资或合资的物流公司。
其中，TNT在上海成立了中国区总部，FEDEX成立了中国业务总部，EXEL在中国设立了中国总部。
这些国际巨头将直接与国内企业争夺市场。
而当前国内的物流市场呈现出明显的买方市场特征，市场上充斥着大量的小的企业和个体运输人，许多生产企业又建有自己的物流部门，同质化现象十分严重，恶性的价格竞争时常发生。
这对物流这一最近几年才发展起来的新型产业造成了巨大的冲击。
物流企业既要提供高质量的服务，又要确定有竞争力的价格，同时还要取得一定的利润空间使企业能够持续发展，那么关键就在于正确地归集和计算物流服务的成本。
而以往的传统成本计算方法是基于传统制造企业发展起来的，已经不适合建立在现代管理理论基础上的第三方物流企业成本管理的需要。
对于从事第三方物流的企业来说，探索一种新的有效的成本管理方法具有重要的现实意义的，改善物流企业的自身的成本控制也被放到极其重要的位置上来唯有如此才能为客户提供持续的服务，才能在日趋激烈的市场中立于不败之地。
研究目的和意义
所谓成本，就是用金额去核算和评价某一种经营活动。
比如，用金额去评价运输活动，其结果就是运输成本。
物流成本管理就是通过成本去管理物流活动，其管理对象是物流而不是成本。
可以说，物流成本管理是以成本为手段的物流管理方法。
因为：
第一，成本能真实地反应活动的实态；
第二，成本可以成为评价所有活动的共同尺度。
所以，有效的物流成本管理有助于物流活动效率的提高。
简单来说，供应链管理总成本包括物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本，与供应链相关的财务和计划成本，以及供应链管理信息系统（ms）成本。
其中，订单管理成本与供应链上面向客户端的企业联系紧密，物料采购成本则与面向供应商一端的企业联系紧密，又由于这些成本存在于供应链不同企业之间的接口点，使得它们在整个供应链管理费用中有着举足轻重的地位。
除此之外，与订单管理和物料采购成本几乎同样重要的是库存持有成本[2]。
这些成本都与供应链物流有着直接或间接的联系，因而基于供应链的物流成本管理显得格外重要。
事实上，供应链的相关物流费用还有很大的下降空间。
根据英国的研究，各种物流费用平均占货价总额的14．8％；
而美国的研究表明，各种商品的物流费用百分比表示，最低占10％，而最高可达32％。
在我国珠江三角洲，一般商品物流成本占商品总成本的50％一60％以上。
因此，能否控制物流成本和提高服务水平是当前企业尤其是工商企业的成败所在。
从全社会的角度看，有利于最大限度地降低和消除全社会的无效劳动，使得社会总成本最小，从而创造更多的社会利润。
有数据显示，发达国家的物流成本一般占GDP的1096左右，而中国的物流成本在15％_30％可见，若能有效进行物流成本的控制，对社会经济的贡献将是巨大的。
从供应链的角度来看，物流成本的降低可以提高产品或服务的竞争能力，最终赢得客户。
因此，站在供应链整体的角度进行物流成本管理，将有利于进行物流经济效益的分析，发现和找出企业在供应链物流管理中存在的问题和差距，从而进行优化；
与此同时，还能有效降低物流成本，提高经济效益，这对供应链所有成员企业将具有现实和长远的意义。
国内外研究现状及存在的问题
国内关于成本控制的研究
在我国，对成本控制方面的研究也取得了一定的成果，许多学者结合西方管理会计出现的新思维、新方法对中国的企业成本控制现状进行分析、对比。
现代成本管理是经济和技术结合的管理。
在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域。
焦跃华（2000）进行了现代成本控制战略思想的研究。
他认为现代成本控制的显著特点就是强化成本控制战略，从战略角度来强化成本控制，即利用成本资料从战略角度来分析、选择、优化企业战略的过程焦跃华（2000）。
成本控制战略思想是关于成本控制战略理论构架的概括与总结，它决定了成本控制战略的基本思路，规定了成本控制的内容与控制措施。
殷俊明、王平心、吴清华（2005）通过产品寿命周期的视觉来研究成本控制战略[3]。
文章借助产品寿命周期成本分析方法对成本控制战略的演进逻辑进行理论解读。
着重从成本控制战略中涉及的关键特征变量，即控制环境、控制机制、控制形式、控制方法、控制内容和成本动因等，对各个阶段的变迁之诱因、特征变量之不同内涵及相互比较等进行系统的梳理和阐释。
籍此，构筑一个为预测成本控制战略发展及完善企业。
随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。
徐凤菊（2005）认为现存成本管理概念架构严重地影响了企业成本管理信息的相关性,其成本概念架构存在多个创新动机[4]。
为适应新的管理环境,必须构建基于ABC/M（作业成本核算/管理）的企业成本管理集成系统。
该系统将经济学成本、管理学成本、会计学成本集成于同一系统,以ABC/M为基础形成了创新的成本管理概念架构[5]。
龙承春（2009）将成本控制与技术创新相结合，来对小型制造企业进行分析。
作者认为加强和完善成本控制与技术创新工作，是促进小型制造企业发展的关键，并就完善成本控制与技术创新提出对策建议。
唐致霞（2009）研究了国有企业的成本控制。
他认为国有企业在我国的国民经济中一直发挥着主导作用，然而，随着经济体制改革的深化和企业的发展，国有企业在参与市场竞争过程中，显现出诸多的问题和不足，尤其是成本失控现象特别突出，笔者结合自己的工作对当前国有企业成本控制存在的问题进行了剖析，进而提出了针对性的解决对策。
国外关于成本控制的研究
泰罗（），首次提到了标准成本法，它以目标成本（标准成本）为基础，把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异，使差异成为向人们发出的一种“信号”，以此为线索，企业可以查明形成差异的原因和责任，并据以采取相应的措施，巩固成绩，克服缺点，实现对成本的有效控制。
期终，既可通过一定的方法将标准成本和成本差异结合起来，又可确定产品的实际成本。
以标准成本为核心的成本管理体系在引入现代行为科学支柱之后，就形成对各责任中心进行责任业绩的责任成本制度和与之相应的责任成本概念。
在责任成本制度中，成本按各责任中心的行为可控性标准分为可控成本和不可控成本。
同时，责任成本制度还通过强调预算的集体制定过程来强调成本标准的合理性，以期对标准的执行者起到激励和引导作用。
麦金赛1922年出版了《预算控制》一书，这是研究预算控制的第一部著作，但当时的预算都是单项预算，即销售预算、现金预算等，各自独立没有结合在一起。
后来才发展成为全面预算，以利润为目标，以销售为重点，把各个单项预算密切联系在一起。
，新的成本管理方法成为西方理论界讨论和实践的焦点，人们开始认识到新技术对成本管理模式的影响，逐步提出了战略成本管理（Storagecostmanagement，SCM）这一具有战略意义的概念。
战略定位分析、价值链分析、成本动因分析、作业基础管理（含作业基础成本计算）、产品生命周期成本法、目标成本计算等，与传统成本管理不同，成本削减对培育企业竞争优势方面具有战略意义，所以被称为“战略成本管理”。
《管理学会计学导论》中提出了成本控制的五目标，同时将成本控制的范畴扩展到企业职能价值链。
美国学者库伯（RobinCooper）和哈佛大学教授卡普兰（RobertSKaplan）发展了斯托布斯的思想，于1988提出了以作业为基础的成本计算（1988）（ActivityBasedCosting，简称ABC法）[6]。
作业成本法开创了现代成本控制模式的先河。
我国实施供应链物流成本管理存在的问题
近几年来，强化物流成本管理虽然已经得到了企业的重视，但很少有企业能从供应链的角度和开展物流成本管理工作，以致于产生了各单流成本此低彼高的后果[7]。
我国实施供应链物流成本管理存在的问题主要有：
（1）缺乏总成本效益观念
长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。
这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、服务质量的做法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。
供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
（2）缺乏透明度，缺少成本统计资料
供应链成本管理一般都要满足财务报告的需要，它要求企业用标准成本会计制作外部报表，但许多企业的成本细节没有被清晰描述。
（3）缺乏全员成本意识
由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。
因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
（4）缺乏主动出击市场的动力和积极性
外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。
不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排物流运营计划，而不愿与外部环境协同运作。
由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。
因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平与服务水平。
（5）缺乏有效的市场协调机制
没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。
研究主要内容
本文的研究内容和结构安排如下：
第一章：
本章通过对企业在新的竞争环境下，进行物流成本管理需求分析，提出在供应链环境下物流成本管理的意义，再而就是对国内外物流成本管理的现状进行分析，指出了我国实施供应链物流成本管理存在的问题。
第二章：
物流成本及供应链管理的概述。
介绍了物流成本的概念、特征，以及物流成本构成与分类。
并且阐述供应链的概念及供应链的企业物流成本管理的特点，论述了供应链对企业物流成本控制的作用。
第三章：
基于供应链的企业物流作业成本的核算和管理。
通过引入作业成本法，对供应链的间接物流成本进行核算和管理。
在引入作业成本法时，对作业成本法的优势、理论基础、优化方法进行详细介绍。
第四章：
基于供应链的企业物流成本管理的实施。
本章结合我国物流成本管理水平
不高的现状，提出了实现供应链物流成本管理需要建立一定的保障机制，信息共享机制、
信任机制、团队建设和组织结构建设。
第2章物流成本及供应链的概述
物流成本
物流成本的概念
物流成本是指物体在空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。
我国2006年发布的《企业物流成本构成与计算》标准中，指出物流成本主要包括两部分内容：
一是物流功能成本，主要包括包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工、物流管理、物流信息等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和；
二是与存货持有相关的物流成本，主要包括与存货相关的资金占用成本、存货跌价损失、缺货成本等内容[7]。
物流成本的特征
在市场经济中，物流活动靠创造时间价值和空间价值来为企业实现增值，要维持生产过程中物流活动的持续进行，需要耗费大量的人力、物力以及财力。
一方面，物流作业也是一种生产劳动，可以创造价值，在商品生产流通过程中增加了商品价值，成为社会必要劳动时间的一部分内容，因此需要在商品销售中得到补偿。
另一方面，物流活动并不增加商品的使用价值，相反的在物流活动过程中往往伴随着产品的丢失、损坏，但其却又不可缺少且占据着很大的产品成本比例[8]。
由此可知物流成本不同于企业的产品成本，也不可能在传统财务会计制度下实现全面与准确的核算，物流成本严格来说属于管理会计的范畴，虽然物流成本也属于成本的范畴，但它与财务会计制度下的产品成本有着很大的区别，体现如下：
（1）物流成本属于管理会计的范畴，一些物流成本，特别是与存货持有相关的物流成本的核算不能通过传统财务会计制度下的成本核算方法实现。
（2）物流成本涵盖的内容比产品成本更为复杂，它不仅包括具体消耗的财力、物力和人力资源，还涉及到生产过程以外的成本，如融资成本等。
（3）有物体流动的环节就有物流成本的发生，但是物流成本独立于产品的价值之外，它的费用支出不包含在产品的价值之内。
（4）物流成本的核算项目分布广泛，通过传统人工收集核算数据的方法即费时费力，又不能保证核算数据的准确与及时。
由上面的内容可知，物流成本的核算不能通过传统会计的成本核算方法来实现，而必须根据物流成本的成本习性选择最适合其内容的核算方法来实现。
物流成本的构成
物流成本从其所处的领域看，可分为流通企业物流成本和生产企业物流成本[9]。
领域不同，其物流成本的构成也不尽相同。
本文主要介绍生产企业物流成本的具体构成。
生产企业的物流成本一般包括以下内容：
①供应、仓储、搬运和销售环节的职工工资、奖金、津贴以及福利费等。
②生产材料的采购费用，包括运杂费、保险费、合理损耗成本费等。
③产品销售费用，如广告宣传费、运输费、促销费、信息费等。
④仓储保管费，如仓库维护费、搬运费等。
⑤有关设备和仓库的折旧费、维修费、保养费等。
⑥营运费用，如能源消耗费、机物料消耗费、折旧费、办公费、差旅费、保险费、劳动保护费等。
⑦财务费用，如仓库占用资金利息。
⑧回收废品发生的物流费用。
供应链
供应链管理定义
供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
基于供应链的企业物流成本管理特点
通过对供应链管理和供应链物流成本管理的综述，结合物流成本管理的理论，本节
总结出基于供应链的企业物流成本管理的特点[10]。
（1）管理对象涉及整个供应链的全部物流活动
目前，物流成本的核算与控制局限于从生产工厂到客户的商品流动领域，即通常所说的“企业内物流”和“销售物流”。
但是在供应链的环境下，物流成本管理的范围扩大，也应包括企业与上下游企业之间发生的物流成本，即售后服务、维修、退货、回收以及废弃品物流成本等等。
另外，基于供应链的企业物流成本管理应站在供应链全局的角度，分析全部的物流流程，考虑各环节的物流成本与物流整体的效率与效益的关系，以实现整个供应链的物流服务最优及效益最佳。
（2）以供应链总物流成本最低为目标
“二律背反”现象普遍存在于物流活动中，在供应链环境下更加明显，比如供应链中物流活动各职能之间、各企业分工方面、以及物流服务水平与物流成本之间等。
如果企业仍站在自身的角度，单纯追求物流成本局部降低，有可能会导致供应链的整体效率降低，并且最终影响到各企业的竞争力。
所以，物流成本管理仅在本企业内部开展已经不能满足企业提高物流效益的需要，而应与供应链内和自己相关的上、下游企业协商，共同探索物流成本管理的方法和策略。
企业如果用供应链思想来进行物流成本管理，以供应链总物流成本最低作为目标，与自己的合作伙伴结成紧密的联盟，实现双赢甚至多赢，最终会在日益激烈的市场竞争中实现成本优势，立于不败之地。
在此，需要强调一点，基于供应链的企业物流成本管理不是无止境地压缩物流成本，而是实现物流服务与物流成本的平衡，保证客户满意，最终实现物流成本降低和物流服务优化。
（3）需要一些保障机制
基于供应链的企业物流管理不是单个企业或部门的事，而是把供应商、生产商、分销商、最终客户等供应链内各成员企业都纳入管理体系中，因而信息共享机制、协商机制、利益共享/风险共担等机制的建立是实施供应链管理的保障。
借助于现代信息技术、网络技术的成果，实现企业成本信息的充分共享，避免传统物流的需求差异放大、库存成本过高等问题，实现供应链物流成本透明化。
在传统的物流运作中，以市场为导向，以交易为核心的商业关系起着十分重要的作用，风险分担/利益共享的主要方法就是转移价格。
但是供应链物流管理要求的是高水平的协同合作，如果管理成功的话，则协同合作的各企业共享利益;
失败的话，则风险必须由协同合作的各企业共同承担，这一点看似容易，但在实际操作中很容易引起争端。
所以在供应链管理环境下，信息共享、利益共享/风险共担等机制的建立是实施物流成本的管理的必要条件。
供应链对企业的物流成本控制的意义
一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：
（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）
（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）
（3）企业整体"
流程品质"
最优化（错误成本去除，异常事件消弭）
通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：
（1）对于制造商/买主
降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。
（2）对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求、对用户需求更
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