战略管理 组富士康战略案例分析文档格式.docx
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转眼间他己经娶妻生子，拥有稳定的职业、和谐的家庭，但创业的梦想仍然时刻萦绕在他的心头。
他把自己的想法向岳父倾诉，岳父不赞成，跟他算了笔账：
“以我几十年的经验看来，在你们年轻人中，有90％的人想过创业；
在想过创业的人中，有90％的人只是想想而已；
在付诸实践的创业者中，有90％的失败了，失败的原因不在于努力不够，而是没有碰到好的项目；
在碰到好项目的人中，有90％只是小有成就而己。
所以，要想成为大企业家，好比爬上金字塔的顶尖，难上加难呀。
这番话，着实让人头脑发昏，目瞪口呆。
岳父原本想让他知难而退，没想到他却兴奋地说：
“谢谢您的点拨，我知道该怎么做了。
不久，他便辞去工作，取出自己所有的积蓄，又向父母借了点钱，果断地踏上了创业的征途。
他从电视机零件生产起家，挣到了第一桶金，后来又投资建成模具厂。
那一年，台湾的房地产市场发烧，商人们纷纷转战地产界，而他坚持没有买房置地，而是一心经营自己的模具厂。
年以后，地价整整翻了一番，不少人劝他把模具厂卖了，进军房地产，他固执地拒绝了。
几年后，房地产市场逐步萎缩，而他的模具厂无论技术水平还是效益都突飞猛进，成为同行业中的佼佼者。
20世纪90年代初，电脑工业起飞，他以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域，从此他的连接器王国开始建立起来。
1999年，他一口气吞下众多中小企业，使得自己的公司从地区性企业摇身一变成为世界级集团，企业员工从最初的10名扩增到遍布全球的5万多人。
他便是如今叱咤风云、纵横四海的台湾科技首富一一鸿海集团董事长郭台铭。
经典语录：
在一个企业家论坛上，他发表演讲，这样描绘自己的发展轨迹：
“有人说，想创业的人有90％没有付诸实践，我想当那10％，所以30岁时果断创业；
有人说，创业的人有90‰没有成功，主要是因为项目没选对，我要当那10％，所以当房地产火爆之时，我冷静观察，理性分析，坚持选择了更熟悉、更有兴趣的模具行业；
有人说，项目选对的人中有90％只是小有成就，我想当那10％，所以放眼全球，进行了一番科学规划，有效地整合资源，大胆地创新，这才有了鸿海集团的今天。
1.12郭台铭的领导风格
（一）独裁型领导风格，绝对的权威
郭台铭一直信奉“民主是最无效率”的说法，他认为与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责的领导人单独决策。
但是在现代公司制度体制下，他不可能也不会做到完全的独裁，因而他基本上只在一些难以抉择的问题上以及他认为很重要的企业战略上坚持“一言堂”。
此外，他坚持“独裁为公，长官第一”，有着非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从，具有非常典型的独裁型领导风格。
郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验，相对而言，有些独立董事则并没有此类经验，因此，郭台铭不愿意让独立董事参与运营与决策。
（二）对企业实行准军事化管理
因受儿时经历影响（其父郭龄瑞是台北县永和市派出所的一个小警察，从小对儿女采取军事化教育，一个口令一个动作），所以郭台铭创立企业后，便在管理公司时也采取同样的准军事化管理。
对员工强调纪律、责任感和团队合作精神。
例子：
在富士康大陆工厂，从工人的饮食起居到生产管理都有非常严格的条例要求。
（三）善于用行动带领企业前进
郭台铭经常通过深入一线，带领属下从事困难的工作，树立模范的领导形象。
他曾说过一句话：
做一个主帅，用行动表现，胜过讲一百篇演讲。
美丽的词藻，倒不如以身作则。
我认为员工对经营层的信任都是从这方面开始的。
1.13富士康起源与发展
上个世纪80年代初，当其他同业还留恋家电业的时候，商业嗅觉敏锐的郭台铭则看准计算机信息业的前景，带领鸿海从家电业跨入计算机市场，转型生产个人电脑“连接器”。
郭台铭靠所掌握的成熟模具技术，以连接器、机壳等产品为重心，力行“量大、低价”的竞争策略，迅速占领市场。
1982年公司更名为“鸿海精密工业有限公司”，资本额已经达到1600万元新台币。
郭台铭于1985年在美国成立的分公司开始开拓海外市场，并创出“FOXCONN”品牌。
1991年郭台铭的企业成功上市，1995年进入计算机机壳市场，只花不到10年时间，全世界已有一半以上的台式计算机机壳都出自鸿海制造。
1.14富士康的发展历程
（一）进入PC领域
1981年，IBM推出第一台个人电脑，郭台铭认准电脑未来有着广阔的市场前景，决定进入电脑相关领域。
1983年，鸿海开发出电脑用连接器，使鸿海开始与电脑厂建立关系，也使鸿海进入PC领域。
这一年鸿海员工数扩大到300，资本从1982年的1600万增加到1983年的4600万。
这一决定，成为鸿海发展的转折点，从此由一家营收无保证的小厂向着成为帝国迈出一大步。
（二）做最好的“追随者”
耶鲁大学历史学家保罗·
肯尼迪在其《大国的兴衰——1500～2000年的经济变化和军事冲突》一书中谈到：
新崛起的国家成为大国的途径并不是挑战现在大国的地位，而是追随大国，一旦大国衰落，追随者就会成为新的霸主。
这个原理同样适合现代社会经济，也适合企业，甚至适合个人的发展。
而鸿海的创始人郭台铭深谙其道，并加以成功实践，在某一段时期里鸿海实行追随者战略，然后伺机超越原先的市场领导者成为新的市场领导者。
我国改革开放初期，台商纷纷进入设厂，富士康1988年才在深圳地区投资建厂。
在其进入之前，已有不少外资厂商和台商借助大陆廉价劳动力在国内设厂，以低廉成本优势在国际电子产品零部件生产和组装领域攻城略地，而富士康作为后来者进驻大陆，初期遵循其它厂商发展路线在大陆设厂生产，后来通过一系列变革压缩成本通过成本领先优势一举跃为全球市场领导者。
（三）创立FoxConn品牌联手美国巨头
1985年，创立FoxConn品牌。
郭台铭毅然前往美国坐阵、开拓市场，最重要的一个目标，就是攻下康柏等公司的订单。
第一次美国之行，订单不是很大，最大的收获是让鸿海决定舍弃代理商的方式，改找一位美国当地人做营销经理，自己开发市场和客户，迈出奠基国际市场的第一步。
（四）投资大陆深圳建厂
1988是对鸿海发展史上不能忘记的一年。
这一年鸿海员工达到1000人，营业额达到10亿台币，并制定了第一个5年计划。
更具战略性质举动的是鸿海在深圳投资建厂，虽然只是百十来人的小厂，但却为现如今富士康龙华基地打下基础，甚至为在大陆布局打下了基础。
（五）成为“代工之王”
目前，鸿海在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、员工总数超过100万。
2012年进出口总额达2446亿美元，按海关统计，占中国大陆进出口总额的4.1%，2012年旗下15家公司入榜中国出口200强，综合排名第一。
除亚洲外，鸿海的生产基地已遍布欧洲、南北美洲和大洋洲，成为世界上最重要的代工厂。
二、富士康战略分析
企业战略的制定一般采用明确战略思想、经营环境调查和战略方案确定三个阶段。
明确战略思想：
进行战略性思维原本就是一项过程，需要从战略思维幵始进行战略思想的培养，战略思维指对所解决问题的观念和态度，逐渐从迷糊到明晰的过程，这一过程也映射了战略思想的造就过程。
进行环境调查：
包括两方面，首先是调查企业的外部环境，掌握企业现处的宏观大环境，所处行业环境和所在市场经济环境，通过对环境的深入调研，对企业的优势和劣势进行充分的分析，了解企业在目前行业环境中的机会和风险，这也是科学制定和实施企业经营战略方针的客观依据；
其次，调研组织内部情况，对组织内各种能力水平和运作状况有比较全面的了解
确定战略方案：
战略方案在明确了经营战略思想，完成对企业环境的调研后，就需要制定了，需要评估各个方案，分析各方案的优缺点，进行抉择，即选定最为满意的包括战略目标，经营战略要点，企业经营战略方略和规划，以及企业经营战略实施方案，该方案还应包含战略的各个阶段和战略应对策略等内容。
2.1富士康战略思想
2.11企业愿景
通过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子（3C）产品，使其成为便利生活一部份。
2.12企业使命
富士康人在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，以“爱心、信心、决心”自勉；
持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。
2.13企业价值观
经营理念：
爱心、信心、决心。
从业精神：
融合、责任、进步。
成长定位：
长期、稳定、发展、科技、国际。
文化特征：
辛勤工作的文化；
负责任的文化；
团结合作且资源共享的文化；
有贡献就有所得的文化。
核心竞争力：
速度、品质、技术、弹性、成本。
2.2富士康环境分析
2.21富士康国内环境分析
改革开放的70年代后期，中国承接了由“亚洲四小龙及美、日、韩等发达国家转移过来的劳动密集型产业。
1985年到1991年左右是代工模式的缓慢起步阶段。
这段时期国内生产总值处于较低水平，但凭借丰富的自然资源和廉价劳动力，珠江沿海地区作为改革开放试点地区，幵始尝试通过承接从发达国家和地区转移过来的劳动密集型产业来参与国际分工。
由此正式形成的代工模式开始对中国经济发展产生巨大影响。
这一时期代工企业数量稳步增加，订单持续增多，利润也相对较好，但大多数代工企业生产规模较小。
1992年到2002年左右是代工模式的快速发展期。
随着国内对外开放地域的不断增加，发达国家加大向中国长江、珠江三角洲和环劝海地区产业转移的力度，并且开始投资销售及售后服务。
大规模转移的产业包括运输、电子通讯、医疗设备制造业等资本密集型产业。
这一时期，随着订单数量的大幅增加，代工企业数量和生产规模也同步快速扩大，激烈的竞争导致代工利润略有下降。
2002年到现在是代工模式的飞速发展期。
公开透明化的贸易投资政策、下调关税、减少和取消非关税措施等方面政策的改变，使美国、日本等发达国家和地区进一步加大了对中国的产业转移。
尽管从产业层面来看，产业转移的是技术密集型产业，例如光纤通信、生物技术等，但从价值链的角度来看，依然是附加值较低的加工组装环节，这反映了跨国公司在全球范围内进行的战略性扩张。
这一阶段代工企业数量持续增加，竞争趋于异常激烈，代工企业生产规模不断扩大，订单数和利润却不断下滑。
富士康集团历年出口额（1996--2014）
2.22富士康国外环境分析
经济全球化促进了世界各国日益激烈的竞争。
在逐步开放的经济环境下，以国际产业的调整转移为标志的全球化分工进一步深化，从而使得生产和贸易在全球范围内展开。
国际产业调整与转移涉及的区域依次为美国日本东亚新兴经济体东盟和中国等，转移产业按劳动密集型一资本密集型一技术密集型一知识密集型依次进行。
如图明确反映了各国代工企业的发展脉络。
20世纪80年代初，为了抑制第二次石油危机带来的高通货膨胀率，美联储采取了紧缩的货币政策，美元汇率大幅上涨，这使得贸易逆差迅速扩大，再加上财政赤字剧增，美国工业逐步疲软。
80年代后期到90年代，发达国家积极进入生物工程、电子信息技术、光纤通信、新材料等知识密集型产业，并利用高新技术改造相关产业，促进了产业结构的深化。
发达国家向东亚新兴工业国大规模转移部分附加值相对较低的技术密集型产业，而新兴工业国向东盟和中国等发展中国家大量转移传统劳动密集型产业、附加值较低的部分资本密集型产业。
富士康正是在这个时候落地生根于中国大陆，利用中国大陆廉价劳动力承接了电子产品的劳动密集型代工业务。
主要国家代工企业发展脉络图
2.3富士康SWOT分析
2.31优势分析（Strength）：
由于公司目前的内外部环境和行业竞争优势，富士康拥有其他企业羡慕的客户资源，如苹果，惠普等。
富士康具有较优越的全球硬件布局及中华区硬件资源布局，各项园区设施建设及配套都较为完善，为其生产运作提供了强有力的前提条件。
能及时交货给客户良好的客户关系为其提供了大量的订单，在内迁过程中，对每一省市都是极大的诱惑，其往往能比别的客户得到更多的优惠条件，产品研发能力强且全面，从机构件到再到液晶面板的生产和研发，富士康都有很好的研发能力，技术领先。
再者是基于生管系统、品管系统、工管系统三大流程的内部管理模式，保证客户所需产品品质。
加之当前已有且应用成熟的各套IT系统，在公益事业推广、绿色经营等品牌塑造措施，以及其深入人心的企业文化理念，都为其市场竞争和发展壮大提供了有效的内部环境资源优势。
2.32劣势分析（Weakness）：
富士康公司内部环境资源存在如下不利因素：
如其本土差别化的用人政策，高效信息管理的缺失。
过于严苟、缺乏柔性的企业工作文化理念。
人力成本过高，对外贸订单的过渡依赖，此外，调薪后员工工资的增加和员工工作时间的限定给企业增加了成本的同时也削弱了企业的机动性。
在自有品牌领域，对于市场调查，渠道建设方面人才缺乏，组织不完善。
2.33机会分析（Opportunity）：
国内持续的经济增长为公司发展提供了原动力，内地市场需求巨大，公司在从OEM向ODM转型的过程中，在研发上的投入，为获取客订单提供了强大的工程基础，为客户加快新产品开发提供保证，有利于获取更多的客户订单，也为公司自有品牌打下了强大的工程基础。
2.34威胁分析（Threat）：
富士康的生存之道是成本竞争，随着中国经济的发展今天沿海的转型升级也就是十年后中西部地的不二选择，生产资料成本的持续上升威胁着公司的持续健康发展。
金融危机的爆发使出口贸易订单下滑。
2.35SO战略分析：
在国内经济快速发展，政策支持的大环境下，在巨大内需市场和电商发展的基础上，结合富士康在行业领先、政府关系、高综合竞争力等方面的企业优势，可以采用发展型战略。
如加快产品研发，提高市场占有率，降低产品成本，提升公司品牌形象，提升销售渠道等。
2.36WO战略分析：
在外部环境利好的经济形势下，当企业面临人民币升值压力，组织架构庞大、沟通成本高，人力成本上升，自有品牌缺失等劣势时，宜采用稳定型发展战略，即先求生存稳定，再求发展。
此时可采取合并不必要的事业群、处以提高沟通效率，稳定代工业务，保证代工业务的毛利，不盲目扩张，国内采购尽量美元结算，内迁降低成本，加快自由品牌的建设等做法。
2.37ST战略分析：
尽管企业具有一定的自身优势，但在外部环境不利好的情况下，存在出口下滑，人民币单方面被动升值，国内人力、土地、生产资料价格持续上涨，潜在竞争愈发激烈等各项挑战。
此时应采用“稳定紧缩”的复合型战略，合理放缓企业扩张力度以适应外部大环境的回落，同时又不失自身优势的充分发挥。
具体可了解客户订单的分布状况以确定企业报价策略，关注潜在竞争对手生产运营状况等。
2.38WT战略分析：
在出口下滑，人民市升值，要素价格上涨等不利大环境下，而企业又面临组织架构庞大、沟通成本高，人力成本上升，自有品牌缺失等劣势时，企业应有针对性地压缩生产活动，开展精细化成本管控，提升管理和工作效率，有效采取紧缩型战略以平稳过渡。
针对代工业务当前的环境，尽量逐步走自有品牌的道路。
内部环境
外部环境
优势S
1.拥有优质客户资源。
2.内迁过程中，政府给予优惠条件多。
3.产品研发能力强且全面。
4.具有较优越的全球硬件布局及中华区硬件资源布局，各项园区设施建设及配套都较为完善。
5.内部管理模式优越保证了客户所需产品品质。
劣势W
1.本土差别化的用人政策，高效信息管理的缺失。
2.人力成本过高，对外贸订单的过渡依赖。
3.调薪后员工工资的增加和员工工作时间的限定给企业增加了成本的同时也削弱了企业的机动性。
4.在自有品牌领域，对于市场调查，渠道建设方面人才缺乏，组织不完善。
机会O
1.内地市场需求巨大。
2.国内持续的经济增长现状。
3.在研发上的投入，为获取客订单提供了强大的工程基础，为客户加快新产品开发提供保证，有利于获取更多的客户订单，也为公司自有品牌打下了强大的工程基础。
SO战略
WO战略
威胁T
1.随着中国经济的发展，今天沿海的转型升级也就是十年后中西部地的不二选择。
2.生产资料成本的持续上升威胁着公司的持续健康发展。
3.金融危机的爆发使出口贸易订单下滑。
ST战略
WT战略
富士康SWOT分析表
2.4富士康的发展战略
2.41战略选择原则
选择企业发展战略，不单是企业发展的需要，更要结合当时的经济政治环境，使企业所做的战略选择能够顺利实施。
企业发展战略的有效实施，对于企业不断的幵拓自身的发展市场具有重要的作用。
一是要所选战略要务实。
企业所做的战略选择，要求按时作出相关的成果分析，在高层主管的主导或授权主管的主导下，与各部门协调沟通，主管单位要有详细的计划来保证战略的实施。
二是要确保所选战略的大方向正确。
在对公司的内外部环境作出客观、科学的分析后，结合公司的核心竞争力，根据国家的相关政策来制定企业的战略，确保企业的战略规划和国家政策保持一致，符合行业发展的需求和国家宏观经济政策。
三是选择战略要考虑未来的长远发展变化。
这要求看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题，不能停留于现状，要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握，做到深谋远虑。
2.42制定发展战略
富士康在中国的改革开放中抓住了国际分工的机会，创造了一个代工帝国的神话，也是“中国制造”的代表。
富士康有两个过去的“黄金十年”，面对经济危机，外需疲软，中国内地资产价格的持续上升，如何实施战略转型，如何从全球经济危机的影响之中走出来，都与发展战略的制定息息相关，也是摆在管理层的重要课题。
通过上述对公司内外部环境的分析，富士康从以下几方面拟定发展战略。
公司的整体战略为发展自有品牌和深耕制造业。
2.43自有品牌战略：
公司目前所处的外部环境对于代工企业是处于劣势，订单减少、劳动力成本上升、潜在竞争对手的进入都在不断吞唾企业的利润；
从行业来看，手机、平板等是行业的机会，通过内部环境的分析，企业经过几十年的代工业务的发展和积累，已经在模具开发，主板研发、显示屏的研发、生产领域都有较好资源，在行业中处于领先水平，根据对企业目前所处的环境分析和分析，在公司战略上采取策略，发展自有品牌。
对于代工企业而言，就是如何摆脱对品牌代工的单一依赖，就是发展自有品牌，难度非常之大，但是是一种最为彻底的转型。
即原来是在全球生产供应链中担当供应商的角色转变为品牌商，与原有的品牌厂商同台竞争，这存在几方面的风险，一是原有的品牌厂商把代工订单撤走，因为谁也不愿意看到自己的合作伙伴变成竞争对手，另外一方面，自己转型不成功，失去在整个行业的机会。
成功大案例可以看到在东莞的一些原来的服装和家具行业代工企业，已从原来的单一代工发展成为自有品牌企业，以台升为代表。
另外一种是通过收购品牌企业来发展。
以富士康公司目前的生产制造能力相信这种转型是他们的必经之路。
从目前公司的战略来看，公司管理层已经把发展自有品牌提升到了一个前所未有的高度。
这个转变在提升我国企业国际分工体系中的地位同时增强我国企业的国际竞争力。
自有品牌对于整个利润链的掌控是不言而喻的。
表1是富士康与各品牌厂商的各项指标对比：
2012年富士康与各品牌商数据对比
通过以上对比我们不难看出，自有品牌无论是利润率还是人均利润，都远在富士康之上。
排除苹果这种全球领先的优秀企业不说，就连华为的利润率也是鸿海的三倍。
从目前公司的布局来看，自有品牌是一个不二的选择。
这也符合我们对于战略的要求即全局性，长远性。
公司在自有品牌的布局，包括在液晶面板的布局都已基本成型，可以说富士康自有品牌的成型只是时间问题，加上他在模具制造业的优势地位，在手机，平板，电视等自有品牌领域占一席之地是有很大机会。
从目前来看，公司应把自有品牌的建设放在了首要位置，提到了全体管理人员的面前，提到了一个与公司是否能持续健康发展的生死攸关的战略高度。
发展自有品牌是公司整体战略规划的重中之重，是公司能否持续发展的关键。
2.44深耕制造业：
根据分析，公司在代工领域的优势非常明显，而目前所有代工企业所处的国际、国内和行业环境几乎完全一样，都面临着劳动力成本上升等不利因素，对于代工企业而言，国内稳定的政治环境为企业发展提供了良好的发展环境，对于代工业务，我们采取策略，加强公司在制造领域的优势地位，加快对于电子产品需求趋势的调查与研发，与客户在同一起跑线上。
2.45其他发展战略：
1.渠道开发，内销战略：
富士康在发展自有品牌这一战略时，如何把产品销售出去，是摆在管理层的重要课题。
因为原来的代工行业是没有销售渠道这一段，所以学习品牌厂商的渠道策略，建设自有渠道。
富士康所处的优势是华人圈，全世界有二十几万华人，如果富士康能够制造出有一定影响力的产品，加之在全球的影响，占有一席之地不难。
高端产品方面，有欧美市场的需求，中低端有
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