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（二）规模业绩：
稳步发展VS高速增长
与国际饭店集团的规模对比来看，根据2011年9月份《HOTELS》杂志的排名，位于前十位的国际饭店集团拥有饭店总数达到了35827家，平均每家饭店集团拥有客房43.9万间。
我国排名前十位的国内饭店集团，拥有饭店3132家，平均每家饭店集团拥有客房4.3万间。
在饭店数和客房数这两个指标上，国内前十强与国际前十强均有一个数量级的差距（10倍）。
国际排名首位的洲际酒店集团拥有的饭店数量和客房数量分别是4437家和64.7万间，客房数量是目前国内排名首位的锦江国际（10.7万间）的6倍多。
增速方面，2006年-2010年期间，锦江国际饭店数和客房数年均增幅分别达到了38.8%和24.9%，而同期洲际集团饭店数和客房数的年均增幅仅为4.6%与4.1%。
（见表1）
表1：
锦江国际与洲际集团饭店与客房数据比较
从以上分析可见，虽然三十年来国内饭店集团规模扩张迅速，增速飞快，但在规模存量上与国际饭店集团相比还有巨大差距，因此还需要保持较高的增速，才会在规模存量上有质的飞跃。
因此，中国本土饭店集团规模特征可总结为：
总体规模处于成长期，但与国际饭店集团仍有巨大差距；
平均规模较小；
各集团之间的规模差距较大。
经营业绩方面，近10年来，在中国市场上，国内饭店集团始终处于追赶状态。
2008年、2009年由于国际经济危机的影响，国际和国内饭店集团在中国的经营业绩曾经一度非常接近。
但总体上，国际集团旗下的饭店凭借其多年积累的品牌效益、销售网络和管理经验，在RevPAR、GOP等指标上处于明显优势地位。
（详见图1、图2，数据来源：
《中国饭店业务统计》（2003-2011））
图1：
国际、国内集团RevPAR比较
图2：
国际、国内饭店每间客房GOP比较
（三）商业模式：
清晰VS迷茫
一般来说，成熟饭店集团的商业模式集中在资产、品牌、管理三类。
有些公司拥有大量饭店的产权，依靠产权交易，并购重组获得盈利；
有些公司的核心竞争力是拥有耳熟能详的知名饭店品牌，依靠品牌特许经营拓展业务；
有些公司长于饭店项目的运营管理，通过与业主签订委托管理合同，收取管理费用。
国际一流的饭店集团经过近百年的发展，已经形成了非常清晰的以轻资产为主的商业模式，包括：
（1）委托管理模式
委托管理是指专业饭店管理公司通过与饭店业主签订委托管理合同，取得饭店的经营管理权，运用法律约束的手段，明确委托人和受托人之间的义务、权利及责任，使合同约定的双方当事人的权益得到保护和落实。
委托管理的特点是通过输出管理，对属下饭店进行紧密控制和直接经营管理。
美国喜达屋饭店旗下的瑞吉、喜来登等品牌大多采取委托管理的发展模式。
（2）特许经营模式
特许经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许者使用，受许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
洲际饭店集团是目前全球最大及网络分布最广的专业饭店管理集团，拥有洲际、皇冠假日、假日、智选假日等多个知名饭店品牌，据统计，全球范围内洲际饭店集团旗下约85%的饭店都采取特许经营模式。
（3）带资管理模式
是指通过独资、控股或参股等直接或间接的投资方式来获取饭店经营管理权，并对其下属系列饭店实行相同品牌标识、相同服务程序、相同预订网络、相同采购系统、相同组织结构、相同财务制度、相同政策标准、相同企业文化及相同经营理念的管理方式。
香格里拉从1984年在杭州投资开设第一家香格里拉饭店开始，就实行带资管理，香格里拉所到之处，都成为当地标志性饭店，在内地成功地打造了香格里拉品牌。
从总体上讲，轻资产、重品牌是国际一流饭店集团普遍采用的商业发展模式，这种模式有利于发挥饭店品牌的商业价值，并规避宏观经济波动对饭店资产估值带来的影响。
反观国内饭店集团,其在商业模式的选择上“惯性”成分还较重，主要有以下两种类型：
（1）国有企业转轨型。
目前，近一半国内饭店集团为国有企业改制、整合、重组而来，如锦江、首旅、港中旅、华侨城等。
这些饭店集团管理的饭店大多为自有资产或者国有控股性质的饭店。
近年来，在国资委要求中央企业剥离非主营饭店业务的背景下，巨量国有饭店资产面临重新整合，这或许能为国有背景的国内饭店集团实现规模上的跨越式发展提供难得契机，但如何整合和提升这些国有饭店资产质量则是摆在国内饭店集团面前的重大难题。
（2）民营企业成长型。
近年来，由于民营资本的介入和房地产商的投资热潮，本土饭店管理集团业务类型日益多元化。
如开元、浙江世贸等。
中国旅游饭店业协会2011年调查的23家国内饭店集团中，15家单纯做输出管理，8家还兼做资本运营。
值得注意的是，国内有些知名房地产企业如碧桂园等，已开始成立饭店管理公司来管理自身开发的饭店项目，但这些饭店管理公司在专业化程度、品牌创建、支撑系统等方面处于初创期，与国际饭店集团比较还有较大差距。
综合上述，国内饭店集团尚在市场竞争中不断探索适合自身发展的商业模式。
（四）地域分布：
全球布局完成VS开始“走出去”
国际饭店集团大规模的扩张基本从上世纪80年代开始，经过近30年的发展，领先的国际饭店集团基本完成了全球布局，呈现明显的全球化特征：
洲际集团旗下饭店涵盖100多个国家，雅高集团旗下饭店涵盖90多个国家，喜达屋集团旗下饭店涵盖约100个国家，相对年轻的香格里拉集团饭店在11个国家开展业务。
分析国内饭店集团各成员饭店的地区分布，可以发现：
在集团发展初期，旗下饭店大都分布在以集团总部为核心的周边辐射地区，且主要集中在华北、华东、长三角和珠三角区域。
特别是以国有资产为纽带进行重组的国有饭店集团（如锦江国际和首旅建国），最初旗下大部分饭店均集中在同一地区。
整体上，国内饭店集团的饭店布局呈现“东密西疏”的特征，这个特征与我国经济发展水平基本适应。
通过近年来的高速发展，锦江集团、首旅建国、阳光饭店集团、粤海国际、凯莱集团等集团基本完成全国性的布局，而浙江香溢旅业、世贸君澜、岭南集团、开元集团、南京金陵等集团也在立足本地区的基础上，开始向周边乃至其他一线地区辐射与渗透。
各集团在华东地区的竞争最为激烈，近70%的集团都已在华东地区布局，随着西部大开发的深入以及一线地区饭店供给市场的饱和，华中、西南和西北地区将成为饭店集团下一阶段地域扩张的热点。
国内饭店集团的国际扩展步伐始于2009年底锦江集团收购美国州际集团。
交易完成后，锦江集团间接持有州际集团50%的股权。
美国州际集团（并非洲际集团）在美国的37个州、哥伦比亚特区、俄罗斯等管理232家饭店物业，客房总数超过4.6万间。
这次收购显著加速了锦江集团国际扩张的能力，迈出了海外战略的第一步。
接下来，2011年5月海航集团斥资4.3亿欧元（合6.2亿美元）收购西班牙NHHotels饭店集团20%的股份。
NHHotels集团是欧洲第三大饭店管理集团，分别在马德里、阿姆斯特丹、纽约三地上市，在25个国家经营管理400多家饭店。
但总体上，国内饭店集团的国际扩张能力还十分有限。
主要制约因素有：
执照审批、文化差异、外汇使用、品牌认知、人力资源、各国对外来移民用工政策等。
（五）品牌战略：
多品牌并进VS单品牌延伸
经过多年市场的磨砺，国际饭店集团均形成了一套完整的品牌谱系，目的是用某一特定品牌来占领与之对应的细分市场。
多品牌战略最为典型的国际饭店集团有雅高集团、洲际集团、喜达屋集团等。
（各品牌的口号和对应细分市场，详见表2—表4）
表2雅高集团部分品牌列表资料来源：
根据雅高集团网站资料整理
表3洲际集团部分品牌列表资料来源：
根据洲际集团网站资料整理
表4喜达屋集团部分品牌列表资料来源：
根据喜达屋集团网站资料整理
近几年，为在更多的细分市场获得竞争力，有些国内饭店集团确立了从单一品牌向多品牌转化的战略，然而，多数国内饭店集团的多品牌战略是从原先的单一品牌衍生而来，新生的品牌不可避免地带有原先品牌的一些特征，反而容易使消费者混淆。
另外，由于品牌定位、资本流动、集团母公司组织架构、决策偏好等因素影响，国内饭店集团多品牌战略还不够成熟和稳定，普通消费者对国内饭店集团的认知，大多还停留在单一品牌阶段。
在单一品牌市场认知度不够充分的情况下，盲目实施多品牌战略，容易造成品牌定位模糊，对市场认知造成不利影响。
国际饭店集团的经验表明，多品牌战略的成功需要花费大量时间和财力，并最终由市场作出选择。
（六）品牌标准：
成熟而清晰VS初创而模糊
品牌标准的实质是饭店集团对旗下某一特定品牌饭店的设施和服务所作的详细规定，涵盖饭店建筑、功能布局、设施设备、管理运营、服务流程、维护保养等方方面面。
一套完整的品牌标准文本属于商业机密，是饭店集团核心竞争力的重要组成部分。
国际饭店集团在与业主洽谈管理合同或特许经营合同时，饭店项目是否符合某一品牌的标准，是刚性的合同条款。
这样就在法律上保障了旗下饭店设施和服务的一致性。
可以说，品牌标准是品牌饭店得以正常运作的依据，也是国际饭店集团立足市场的制胜法宝。
经过多年的摸索和市场检验，国际饭店集团旗下的每一个品牌都有一套成熟而清晰的品牌标准与之对应，如洲际集团（见表5）。
表5洲际集团部分细分品牌及其品牌标准
目前，绝大多数国内饭店集团都对旗下饭店品牌进行了商标注册，而品牌标准建设仍处于初级阶段。
有些国内饭店集团只有品牌标识，而品牌标准的具体内容模糊，导致品牌缺乏内涵；
有些国内饭店集团直接以《旅游饭店星级评定标准》的内容作为自身的品牌标准，对于设施设备配置、产品特色、服务流程等方面设计不够深入、不够具体，缺乏符合自身目标市场特点的软硬件配置要求，从而导致了品牌形象雷同、经营同质化。
品牌标准是品牌饭店的“灵魂”。
总体上看，品牌标准仍是国内饭店集团最薄弱的环节。
国内各集团在品牌定位、品牌个性、品牌形象、品牌诉求、品牌内涵等方面的设计还处于较为初级的阶段，且差异化尚不明显，品牌价值有待于进一步提升，可以说，缺乏成熟的品牌标准是国内饭店集团进行品牌连锁运作时的“短板”。
（七）集团管控：
成熟规范VS转型模仿
如果说品牌标准是品牌饭店的支撑，集团管控的制度和措施就是联系品牌饭店与饭店集团的纽带。
国际知名饭店集团通过建立科学、有效、成熟、规范的制度管理体系，统一了成员饭店的会计记账、审计控制、预算管理、营销宣传、人事培训、常客计划、技术服务、服务流程等各个经营管理环节，提高了整体的运行效率和运行效果。
以饭店标准作业程序（SOP）为例，每一项饭店业务由谁完成，分几步完成，每一步有哪些动作，都有明确的规定。
如表6展示了某国际品牌饭店的一个标准操作程序。
（见表6）
表6某国际品牌饭店客房部标准操作程序
反观国内饭店集团，在管理制度方面，经过多年的摸索，大多数国内饭店集团模仿国际集团（或其他现成文本）建立了一整套集团管控制度体系（至少是文字上）。
但这一制度体系是否适合本企业？
是否适合所在市场？
是否在实践中能坚持下来？
这些均有待时间和市场的检验。
现实中，由于集团管控相关制度的不健全或执行力不足，国内饭店集团对旗下饭店的运营管理时常表现出“人治”色彩，饭店经营管理状况直接取决于外派管理团队的能力与素质，因此，旗下饭店产品的一致性和绩效的稳定性就很难得到保障。
国内饭店集团还要继续“苦练内功”，以在集团管控方面实现“人管理”到“制度管理”的跨越。
（八）公司治理结构：
事业部制VS职能制
国际饭店集团多采取事业部制的公司治理结构（如图3）。
一个品牌（或地区）通常成立一个事业部，拥有一套包括拓展、市场、运营、人事、财务在内的相对独立的经营管理队伍。
与常见的职能制公司治理结构相比，这种结构决策目标相对单一、市场应变能力更强，执行力更强。
图3某国际饭店集团事业部制组织结构
反观国内饭店集团，受规模和品牌的局限性，大多还是传统的职能制公司治理结构（见图4某国内饭店集团的组织结构）。
少数集团成立了事业部性质的分公司。
图4某国内饭店集团的组织结构
根据管理学理论，饭店集团在公司治理结构设计中，应注意合理压缩管理层级，建立扁平化组织结构，并发展增值伙伴关系，为成员企业分担风险，以保持组织的灵活性，降低管理成本，共享效率提高所带来的竞争优势。
公司治理结构的扁平化应成为多数国内饭店集团努力的目标。
（九）运营管理：
推陈出新VS跟随模仿
饭店运营管理属于微观企业经营层面，涵盖方面众多。
国际饭店集团顺应市场趋势、把握消费者需求，经常推陈出新，致力于为消费者提供更安全、更环保的饭店产品。
国内集团大多仍处于跟随、模仿阶段，乏善可陈。
本文选择危机管理、节能减排、人力资源管理等几个方面，择要介绍一下知名国际饭店集团的做法：
（1）危机管理
香格里拉饭店集团是首家在旗下每家饭店都聘用专职消防与生命安全（FLS）经理的饭店集团。
饭店安全及消防设施完善，且保安部会定期进行消防实战演习帮助提升员工和客人的应急技能。
此外，在水、食物以及能源供应方面，香格里拉各相关部门都做了足够的储备应对突发紧急状况。
香格里拉还率先采用了HACCP（危害分析与关键控制点体系）认证确保其食品安全。
（2）节能减排
为切实践行环保理念，香格里拉饭店集团在降低碳排放和节水方面都做出了实际努力且初见成效，2010年每间客房每晚的碳排放（下降4.82公斤，达到56.95公斤）和用水量（下降60升，达到940升）与2009年相比都有所下降。
在保护生物多样性方面，香格里拉饭店集团确保度假饭店的位置能够保护现有自然保护区和物种栖息地，尽可能恢复受损的区域，并尽量减少对未开发土地的干扰，这一做法国内集团鲜有所闻。
另外，在臭氧层保护、废弃物处理等方面香格里拉也都有针对性的具体措施。
（3）人力资源管理
在人力资源管理方面，雅高集团重点培养“雅高精神”，它基于所有员工每天都能感受到的五个价值是：
创新是我们的标志、进取精神是我们发展的动力、业绩是我们持续成功的关键、尊重是处理所有关系的基础、信任是管理的基石。
为了更好地培养集团人才，1985年，雅高集团成立了雅高学院，学院约50%的培训生来自管理高层，管理者是在集团内接受培训，而不是外面的机构，这使饭店政策和理念能够在广泛理解的基础上得到更好的贯彻和执行。
2009年，雅高集团在成都建立了雅高学院，学院的意义不仅仅是提供培训的场所，还有助于共同认知的传播，学院的存在是雅高成功的重要因素。
（十）行业管理：
行业自律VS政府主导
发达国家的饭店行业管理，大多采取行业自律的模式，行业协会发挥了举足轻重的作用。
有些国家的行业协会制订行业标准推广实施，有些国家的行业协会积极游说立法部门为行业争取利益。
其中，最有代表性的是美国饭店和住宿业协会（AmericanHotel&
LodgingAssociation）。
该协会始创于1910年，是公司化运营的非营利性机构。
百年来，该协会以服务会员、代表行业利益为宗旨，在教育培训、社会公益、对外交流、政策制定等方面发挥了积极的作用。
该协会代表饭店行业积极在美国国会进行游说，争取在国家相关政策的制订过程中，为饭店业谋取利益，近年来促成国会通过有利于行业发展的《旅行促进法案》、《小型企业工作和贷款法案》等法律和政策。
与发达国家的行业协会相比，我国旅游饭店业协会的作用还很有限。
我国的协会还没有完全与政府脱钩，市场地位不独立，内部运行机制不尽合理，在行业争端协调、人才培训和信息服务等方面工作仍处弱势，无法满足企业的现实要求。
从长远看，只有明确协会的独立地位和民间性质，协会才能更好地发挥政府与企业间沟通的桥梁和纽带作用，才能更好地为行业代言，更好地为会员企业服务。
三、结论
以上从宏观环境、规模业绩、商业模式、地域分布、品牌战略、品牌标准、集团管控、公司治理、运营管理、行业管理等10个维度分析说明，国内饭店集团与世界一流饭店集团相比还存在明显的差距。
但我们应该认识到，这一差距，是国内饭店业高速发展时期所必经的阶段。
随着国内饭店市场“蛋糕”不断做大，国内集团在市场竞争中通过自身的努力分得属于自己的份额。
近年来，从经营业绩看，国内品牌与国际品牌旗下饭店的差距正在逐年缩小。
当前，我国本土饭店集团与世界一流饭店集团之间还存在较大差距，从学习到创新，从竞争到共享，从国际品牌崇拜到民族品牌建立，我国本土饭店集团的发展任重而道远。
另外，我们也应注意到国内饭店集团的后发优势比较突出，大量国际饭店集团的成功经验可供借鉴；
大众旅游时代的到来，给国内集团提供了充足的国内客源；
中国公民出境游的飞速增长，为国内集团“走出去”提供了可能。
我们有理由预计，再过10年左右的时间，我国领先的饭店集团将有可能达到国际一流水平。
中国消费者需求、中国的标准、中国的实践及中国式管理模式将对全球饭店产业的发展产生原创性的贡献。
四、政策建议
（一）保证星级标准一致性
星级制度作为一项行业管理基本制度，适合我国国情，也有利于国际国内饭店集团在中国饭店项目的品牌定位，同时也有利于中国企业未来走出去时品牌形象的建立，应长期坚持下去。
但在操作层面，尤其要注意保持标准的一致性；
加强新版标准宣贯培训，提高各级星评操作人员的业务水平；
严格“十不准”等各项星评制度，对违反纪律的机构考虑收回星评权限，对违反纪律的星评人员通报批评，永不聘用，情节严重者移交有关部门处理。
（二）协调品牌和星级的匹配近年来，国际饭店品牌大举进入我国饭店市场。
面对中国这一拥有丰富增长潜力的新兴市场，不少国际饭店品牌采取了“市场存在”优先于“品牌定位”的拓展战略，以至于同一城市出现两家同一品牌的顶级饭店，二线城市出现了奢华品牌饭店。
我国业主在选择饭店管理公司时存在盲目“崇洋”心态，有些饭店硬件一流，却挂上国外经济档饭店的品牌；
有些地方政府要求新建饭店项目一定要挂上国外品牌。
美国典型的经济档饭店品牌“Hol-idayInn（假日）”、“DaysInn（戴斯）”，在国内却成为四星级、甚至五星级饭店。
从长远看，这一现象对国内饭店集团发展不利，对国际饭店集团的品牌定位不利，对我国星级饭店体系的健康发展不利。
为了协调和引导国际品牌在国内的发展，我们建议在国内饭店投资者（业主）中进一步普及国际饭店品牌定位方面的信息，呼吁理性选择饭店管理公司，在新评定的饭店中注意品牌与星级的匹配，不接受诸如“假日”、“戴斯”等品牌饭店申报五星级。
我们也呼吁地方政府改变盲目崇洋心态，给予国内饭店品牌“平等”的市场待遇。
（三）从关注“增量”转向关注“存量”
近年来，发达国家已少见新建饭店项目，中国各地的新建饭店却像雨后春笋般出现。
随着“十一五”期间新建高星级饭店陆续投入经营，市场需要较长的一段时间来“消化”这些增量。
行业管理部门也要从以往的“增量”引导，逐渐转移到关注“存量”。
在高星级饭店项目经营回报“稳中走低”的背景下，如何维持设施标准、保持服务质量是摆在行业管理部门面前的新课题。
可以预见，随着产权交易市场的开放与完善，饭店存量资产交易的数量将会越来越多。
如何引导和规范饭店产权交易又是一个新课题。
（四）扶持国内饭店集团发展研究制订《饭店集团（管理公司）分级标准》，规范和引导国内饭店集团发展。
多方面拓展国内饭店集团的融资渠道。
鼓励和支持国内饭店集团上市，利用资本市场加速发展、协调相关部门，为国内饭店集团争取创新型企业上市的有关优惠政策。
扶持国内饭店集团“走出去”发展。
建设世界旅游强国，必须要有一批国际性的旅游企业或企业集团做支撑。
我们要大力加强与相关部门的协调与合作，为旅游企业“走出去”争取更多的政策支持，创造更加便利的条件。
（五）加强人力资源开发
随着人口红利的逐渐消失，饭店行业的用工成本将会呈现逐年增长的趋势。
同时，与其他行业相比，饭店行业的年均薪酬较低，因此对优秀人才缺乏吸引力。
全行业要高度重视饭店人力资源保障问题，提高基层饭店员工待遇，完善饭店行业教育培训体系。
造成饭店业用工荒的原因可以概括为以下方面：
第一，社会大环境影响。
受传统观念影响，在大学受过普通高等教育的旅游及饭店管理专业的学生在选择本专业就业时，会受到家庭或社会各方面影响而犹豫。
第二，行业特性。
饭店行业是劳动密集型行业，且待遇普遍较低，而且还要经常加班，多数人会因为付出与回报不成比例而离开，这也是造成饭店员工流失率一直居高不下的原因。
第三，国内饭店的管理制度不完善。
受多种因素综合影响，目前国内饭店集团在员工福利、培训、晋升等方面多数没有明确的章程和体制，员工在企业内部的发展前景不明确使其最终转向其他行业。
面对以上问题，饭店必须高度重视人力资源管理和保障问题，以职业经理人队伍建设为重点，加快饭店经营管理人才、专业技术人才和服务技能人才的培养；
建立完善饭店专业技术资格认证制度与考核制度，举办各种形式的培训班和研修班，促进饭店设计、饭店工程、饭店营销策划、饭店电子商务以及烹饪等专业技术人才的培养，不断提
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