企业经营工作会议讲话稿Word格式.docx
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会议明确了生产经营上要坚持做到三个不动摇，经营理念上要实现八个转变，企业结构上要推进四大调整，经营工作要把握五个必须，并对经营工作的总体思路、各业务板块的基本要求，加强经营工作的主要举措，解决企业运行中的重难点问题的措施都进行了全面谋划和部署，使大家进一步明确了经营工作的方向、思路和措施。
三是坚定了信心。
通过这次会议，大家深刻认识到，企业发展既有顺境也有逆境，建筑领域有高潮也有低潮。
在企业当前经营工作面临着暂时困难的时候，既是对企业综合实力的考验，也是对各级领导班子和领导干部工作魄力和水平的检验。
在企业发展处在重大转折的时候，有没有能力把握好企业发展的大局，有没有办法解决好前进中的困难，这才是考验一个领导班子和领导干部能力素质的关键时刻。
大家认为，只要全公司上下坚定信心，迎难而上，攻坚克难，就一定能确保全公司生产经营目标的实现，推动企业在十二五期间又好又快发展。
三、关于经营工作需要强调的几个问题
1、优化经营结构，在拓展经营领域上下功夫。
合理的经营结构和布局是企业实现快速、稳定、持续发展的基础。
从股份公司通过调研掌握的情况来看，目前，部分经营工作暂时滞后的单位普遍存在经营结构和经营布局不合理，经营网络不完善，经营信息局限在单一领域的问题，有的企业经营过度依赖铁路市场，形成了铁路市场一枝独大、上中下游产业结构严重失衡的局面，致使企业缺乏扩大经营规模的基础。
存在此类问题的企业，一是要结合企业自身实际，在经济较为发达、基建市场相对稳定的经营真空区域，有计划、有选择的设立机构，加大区域经营开发的力度，以点带面，推动经营工作的开展;
二是要发挥传统专业优势，逐步扩大市场领域，完善经营布局，构建经营网络，加强信息追踪，尤其要突出公路、城市轨道交通、市政工程和房屋建筑等市场，做到重点区域无盲区、重点领域全覆盖三是要在充分调研论证的基础上，统筹兼顾，适时进入房地产、水利水电、机场航道、保障性住房、环境保护等领域，全方位拓展市场，优化产品结构，扩大市场份额，提高企业发展质量，争取在企业新签合同额上取得更大突破，推动企业持续健康发展。
2、搞好信誉评价，在提高经营质量上下功夫。
目前，企业经营工作还存在一些不好的现象。
有的单位经营工作不深入、不扎实，招投标工作简单粗糙，经营质量很低;
有的单位缺乏全过程经营的理念，项目管理混乱，履约水平低下，导致企业效益不高，市场信誉受损，更谈不上滚动开发;
有的单位还存在系统内部恶性竞争、相互拆台等行为，严重损毁企业形象。
这些情况都对企业经营工作的开展带来了不利影响。
因此，各单位要重点抓好三项工作。
一是加强项目管控，搞好信誉评价。
国内市场经营工作的重中之重是维护市场信誉。
大家都知道，信誉评价A级企业在铁路和公路市场竞争中的优势是非常明显的。
有限的社会市场资源将会向信誉度高、市场形象和口碑良好的企业倾斜，形成市场主动找企业的局面，这样的企业经营业绩自然就好。
因此，各单位一定要高度重视在建工程的管理，注重维护企业形象，真正做到干一项工程，拓展一方市场。
二是要超前谋划，有效经营。
随着铁路市场份额的逐步减少，社会市场已经成为我们下一步经营工作的重点，充分发挥三级公司的经营主体作用，将经营工作做深做实，已经成为我们必须高度重视的问题。
各单位要认真研究如何强化三级公司的经营开发能力、充分发挥主体作用的问题。
三是集团作战，联合经营。
股份公司进一步将加大协调力度，上下联动运作，严肃经营纪律。
各单位要切实增强执行力，积极服从股份公司的统一安排和协调，加强合作经营，有效提高企业经营质量。
3、重视过程经营，在挖掘经营深度上下功夫。
搞好过程经营是提高工程项目收益的重要途径。
长期以来，股份公司领导高度重视项目管理和过程经营工作，多次在会上强调加强过程经营工作的重要性，经营开发部也先后召开座谈会、举办培训班，有些单位还将授课老师请回公司，扩大范围，单独培训，取得了良好的效果。
可以说，项目成本管理和过程经营工作已经引起了各单位的高度重视。
过程经营为我们带来的是实实在在的效益。
因此，各单位要挖掘经营潜力，加大对在建工程的经营力度，向精细化管理要效益。
要以施工现场实际变更为基础，抓好资料整理和变更设计索赔工作，特别是要做好铁路工程项目的概算清理工作，重点关注已完工和即将完工的项目，争取年内取得突破。
4、注重人才培养，强化经营力量，在提升经营工作水平上下功夫。
注重经营人才的培养，打造一支高素质的经营人才队伍，提升经营工作水平，是企业经营工作胜负的关键。
特别在当前这种经营形势下，经营力量只能加强不能削弱。
因此，各单位一定要重视和加强经营开发人才队伍的建设，要选拔一批政治素质好、作风过硬的优秀人才充实到经营开发部门;
要结合企业实际，有计划、有重点的强化培训，不断提高经营开发人员的整体素质;
要强化经营开发工作激励机制，营造良好的成长环境，让有才干、有业绩的青年人脱颖而出，充分调动经营开发人员的工作积极性和主动性，不断提高企业经营开发工作水平。
四、贯彻落实会议精神的要求
一是抓好传达。
各单位要高度重视这次会议的学习传达工作。
会后，各单位领导班子要进行集中学习，准确把握全公司经营工作的新形势、新任务、新目标，要深刻领会两位主要领导的讲话精神，将会议精神向公司本部、三级公司和项目部做好传达，并做好本单位干部职工的宣传动员工作，将企业面临的经营形势给干部职工说清楚、讲明白，号召大家要坚定信心，鼓足干劲，迎难而上，勇担重任，不断开创全公司经营工作新局面。
二是抓好贯彻。
这次会议提出了经营工作和企业发展的新思路、新理念和新要求，具有很强的思想性和指导性。
各单位要认真结合本单位实际，将会议精神贯彻到经营工作中去，把本单位的经营工作谋划好、推进好。
会后，各单位要对当前生产经营情况进行一次系统的摸底调查，对照会议提出的目标和要求，认真查找问题和不足，制定整改措施，拿出具体方案，并将贯彻会议精神的情况在7月中旬上报股份公司。
三是抓好落实。
当前，股份公司经营工作的思路已经清晰，目标已经明确，关键在落实。
各单位要迅速采取行动，强化保证措施，明确工作责任，一级抓一级，层层抓落实，把各项措施和办法落实到具体项目上，做到工作落实上有新举措，经营手段上有新加强，经营领域上有新拓展，经营质量上有新提高，确保今年经营工作目标的完成，为实现股份公司推进两大转变，实现二次创业的战略目标做出新的更大的贡献!
谢谢大家!
企业经营工作会议讲话稿篇2
这次会议用了2天时间完成了全部议程。
叶烨总裁作了很好的工作报告，这是会议的主体文件，大家要认真传达好、学习好、贯彻好、落实好。
腊发副总裁作了专题报告，告诉各位营业部老总如何实现差异化发展，讲得很实在，也很精彩，重要的是管用，我听了很满意。
研究部、投行和几个营业部老总所作的精彩演讲，各有亮点，各有突破，充满激情，我听了也很感动，感觉有很多事情做。
会议安排了两个讨论题目，一是资源整合，打整体仗，一是营业部如何差异化发展，题目是我定的。
我觉得大家的讨论有的放矢，不是夸夸其谈，空洞无物。
这说明大家都在动脑筋，想干事。
我这几年参加经营工作会议的感受是，会议水平在逐步提高，讨论的东西不一样，氛围不一样。
开会是为了解决问题。
一年两次的经营工作会议是公司重要的会议，年初的会议是下达计划，部署工作，年中的会议是检查工作，推动工作。
经过公司办公会议研究，这次会议的主题就定为鼓劲、鼓劲、再鼓劲，动员、动员、再动员，目的就是让全公司员工意气风发、斗志昂扬、满怀激情地搏击资本市场，坚定不移地完成全年工作目标。
总的来说，会议是成功的，起到了加油鼓劲的效果。
回去之后要传达好，激励和鼓舞更多人。
对于如何做好下半年以及更长远的工作，我再强调几个问题：
一、正视公司发展中的主要矛盾
当前，公司要实现跨越式发展，面临着三大主要矛盾：
一是客户结构不合理。
我们目前的现状是，客户总量不多，客户资产规模不大，客户中贫下中农多，地主富农少。
昨天腊发副总裁也讲过，我们客户数占行业客户总数的1.3%，客户资产规模占1.2%，交易量占1.7%。
说明公司的客户资产规模偏小，而且户均资产低于行业平均水平，与公司上市券商的地位不符。
我们是为客户提供全方位理财的专业机构，没有客户，理财就没有对象，就谈不上理财;
没有高端客户，创新业务就做不起来，融资融券、股指期货贫下中农都不能做。
二是收入结构不合理。
证券自营收入占的比重过重，投行、资产管理、基金收入占的比重过轻。
该重的轻了，该轻的重了，比例失衡。
这既影响公司的估值，也会影响长远发展。
我们不能靠高风险业务支撑。
今年上半年就已经显露出一些问题，长此下去，我们就不是一个健康持续发展的公司。
当然，现在该赚的钱要赚，首先要解决总量不足的问题，但是要下大力气解决收入结构性矛盾。
三是人才结构不合理。
公司大学本科以下学历的员工占的比重过大，尤其是营业部高端专业人才严重不足。
保荐代表人、准保代、投资经理、投资顾问，还有产品设计的、开发创新的，这些方面人才匮乏，青黄不接。
这不是证券公司应该有的现象。
今后我们的客户开发维护不是靠请客吃饭，不是靠送手机，要靠服务，靠产品，要依靠公司高素质人才的共同努力。
会议参阅材料《诺亚财富经营发展的启示》大家要认真看一看，很有借鉴意义。
二、树立坚定的信心
年初公司提出今年要努力实现跨越式发展，这是发展的指导思想和战略选择，不是口号。
时间过了一大半，我们看到的结果并不理想。
这个时候最容易产生的是信心不足、消极懈怠。
因此，这次会议的主题是鼓劲鼓气，激发全体员工的激情，提升全体员工的士气，再战下半年，确保全年各项目标的实现。
温家宝总理说过一句话：
信心比黄金更重要。
只要我们有坚定的信心，我们的目标就一定能够实现。
毛主席在青年时期学游泳的时候写过一首诗，其中有两句：
自信人生二百年，会当击水三千里。
这是伟人的自信，经过千辛万苦、百折不挠的努力，他的目标最终实现了。
我希望我们全体员工、全体干部要树立坚定的信念，对中国的资本市场要有信心，对公司要有信心，对自己要有信心。
有信心就会有激情，就会坚持不懈地付出努力，有一分耕耘就会有一分收获，只要真付出，就会收到好结果。
成功的机会只会提供给那些满怀信心、坚持奋斗到最后的人!
三、坚持既定的战略选择
我们的战略选择是一个重点两个突破。
一个重点就是以零售客户业务为重点;
两个突破就是突破性发展投行业务、突破性发展资产管理业务。
（一）坚持重点发展零售客户业务。
一是要坚持低成本扩张战略。
争取能够获得轻型营业部政策试点，目标是1000个网点。
首先，在湖北省外没有设营业部的空白省份（除西藏、海南等个别省份）要填平补齐，为今后网点扩张打基础。
其次，选择没有营业部或营业部很少的、竞争不激烈的二三线城市设点。
中国的发展也是从东部到西部的梯度转移，在一个省，是从省会城市到二线城市的梯度转移。
有的地方现在欠发达，但是竞争较弱，佣金率相对较高，而且以后会逐渐发达，业务机会将更多，因此我们布点也要有战略眼光。
二是营业部要差异化发展。
所谓差异化就是和别人不一样，扬长避短，张扬个性。
昨天腊发副总裁作了很好的报告，遗憾的是有些人没有完全理解。
营业部发展阶段不一样，营业部所处的地区不一样，客户结构不一样，员工也不一样，所以不能搞一刀切，要适合做什么就做什么。
差异化发展和现在正在做的工作没有矛盾，不是要放弃现在做的，而是在现在做的相对同质的事情基础上，形成自己的特色。
有高端客户的，不要把地主富农赶走，去找贫下中农没有地主富农的，请也请不过来，就不要放弃了贫下中农如果不要通道业务，单纯去搞大投行业务，更是本末倒置，也是行不通的。
差异化发展，首先要打好基础，然后要发挥自身优势。
老营业部要主攻部均水平，把客户资产做大。
我们是为富人理财，穷人没有钱给你打理。
拥有高端客户多的营业部，可以选择以高端客户为主，高举高打，给客服团队高薪酬，收客户高佣金。
新设营业部还是要老老实实做基本功，就是建基本队伍，开发基础客户。
这是固本培基的功夫。
赚钱是目标，所有的指标都落脚到利润指标。
过去是一个考核指挥棒指挥所有营业部，制约了个性化发展;
公司现在正在研究完善考核制度，要把导向调过来，先把业务发展战略定下来，然后考核跟着业务发展转，制定什么样的业务发展目标，就定什么样的考核办法。
公司把营业部定位为所有金融产品的销售终端，公司的所有业务都要通过营业部去做。
也就是说，营业部除了通道业务以外，非通道业务还有很大的发展空间。
但是，我今天再次特别提醒各位营业部总经理，由于营业部所处发展阶段、所处地域、客户结构、员工结构等各不相同，要根据实际情况，夯实基础，选准突破口，适合做什么就做什么，避短扬长，不要全面出击，好大喜功，劳而无功。
三是要打造高素质的团队。
证券公司的主体业务就是要为客户理财，靠智慧赚钱。
因此，对员工的起码要求是要有大学本科学历，这样的员工经过培养才能胜任工作，才有个人的发展前途。
当然，在现阶段少数有资源的人也是可以的。
也就是说，公司员工要以高学历的为主体，有资源的是个案。
如果招进来的人将来不适应行业的要求，被淘汰，那是对他们不负责任。
希望营业部要严把进人关。
现在有些营业部招客户经理，底薪800元、1000元，比公司设定的下限都低，这是在告诉别人我们只要高中生，大学生都不要。
小餐馆招工都知道说底薪1000到5000元、具体面议。
营业部至少要想办法让高素质人才报名，对高素质的人就应该给高薪。
现在对一些营业部设定了客户经理人数考核指标，这个指标不科学，而且很容易凑数达到，请零售客户总部考虑取消。
首先，我们需要的是高素质的人才，宁缺勿滥。
凑数是对营业部不负责任，对员工不负责任。
其次，要防止高淘汰率。
现在营业部的新员工淘汰率达到60%，最高达到90%。
这么高的淘汰率，尽管低薪，也是浪费，尤其是熊市期间不能养闲人，不能浪费。
最近，高盛也宣布裁员1000人。
这方面合肥营业部做得不错，营业部有好几个研究生，本科生也都是名牌大学的，言谈举止都不一样，这样的营业部发展的潜力肯定大一些。
营业部员工只要能创造财富，多多益善，但是要有门槛，不能应付公司，这样做害人害己。
（二）全力做大资产管理业务规模。
上半年值得表扬是长江11号和12号的首发规模在行业的地位靠前。
这要感谢营业部全体员工的艰苦努力，也感谢各位营业部总经理。
资产管理业务今年的资产规模目标100亿不能动摇。
下半年还有40亿任务，要发2-3只产品才能保证100亿的规模。
业绩目标是一只产品业绩进前3名，所有产品要达到行业内平均水平以上。
上半年业绩表现一般，下半年还有机会，还需要继续努力，把业绩提升起来。
资产管理总部有什么条件可以向公司提，前提是一诺千金，各自兑现承诺。
零售客户总部的目标是下半年要组织销售40亿，达到100亿的规模。
（三）夯实投行业务基础。
今天讲的是大投行概念，包括投行、直投、固定收益、新三板。
正在编制的三年发展规划定的目标是：
投行、直投、固定收益、新三板这4项业务各自的几项主要业务指标要有一项进入全国前十名，起码做一个亮点出来。
今年是打基础、上水平，明年是打翻身仗。
一是要有人。
要引进、培养两条腿走路，尽快壮大团队，兵强马壮。
二是要有项目。
没有项目，留不住人;
有了项目、没有人做，也留不住项目。
因此，人和项目缺一不可。
三是坚持深耕湖北。
在湖北打阵地战，在湖北省外打攻坚战。
阵地战就是坚守阵地，寸土必争，寸步不让。
在湖北的项目我们要达到30-60%，30%是底线。
四是机制政策不变。
分配继续向一线倾斜，合伙制、分成制都可以。
五是打总体战。
要互为依托，互相提供业务机会。
各子公司和公司各部门之间要相互提供业务机会，同时，也要向营业部提供业务机会。
今年投行推荐了10名营业部大客户作为新股发行询价对象，增加了公司服务客户的手段。
投行是公司的业务龙头，不仅为公司打造品牌，而且为其他部门提供很多业务机会，这也是我们为什么要突破性发展投行业务的原因。
四、突出独特的竞争优势
公司的竞争优势就是市场化的机制，打总体战的策略。
优势就是竞争力。
我们坚持通过业务合作、利益共享机制来推动资源整合，内部互为依托，相互支持，形成合力，用市场化的机制来保证打总体战的竞争策略的实施。
这是我们公司有别于其他公司的特色和优势之
一。
推行一年多来，已初见成效。
这项工作要继续全力推进。
一是要统一认识、统一行动。
这是公司内部实现双赢或多赢的好事。
现在要解决的是对其重要性认识不到位的问题。
有的想别人为自己提供机会多，主动为别人提供机会的少;
有的把利益共享放在前面，把业务合作放在后面，斤斤计较，妨碍业务发展。
二是要完善制度。
在推进过程中，会不断地出现新情况新问题，要不断地修改完善。
大家发现这类问题，可以向企划部及时反映，及时加以调整。
三是要算大账。
不要耍小聪明，算小账。
小肚鸡肠做不了大事，斤斤计较干不成事。
算大账就要算公司全局利益的账，成大事者不计小利。
今后如果发现内部斤斤计较，把项目弄丢了的，要追究当事人责任，扣发全年奖金直至除名。
要抓典型，杀一儆百。
今天明确告诉大家，为局部利益扯皮而不按公司规定兑现的，公司将通知财务总部直接划扣。
四是相互提供业务机会。
营业部可以为长江保荐、长江资本、固定收益总部、场外市场部提供项目信息，这些子公司或业务部门必须为营业部提供业务机会。
营业部做的是提供信息，做好基础的筛选工作，不是要营业部招聘投行专家专业人才去做项目。
投行是公司业务的龙头，一定要为公司业务发展提供更多的机会。
在这里，我对投行提两点硬性要求。
第一，IPO或再融资项目的大小非托管必须放在公司营业部。
第二，IPO项目只要有直投公司进入的，必须让公司直投进入。
现在监管部门有新规定，投行和直投两家公司要协商具体怎么合法合规地运作。
五、完善保障体系的建设
（一）打造一流人才队伍。
公司上半年成立了独立的培训中心，与人力资源部分工协作，强化人才培养。
当然，要打造一流人才队伍还要靠大家的共同努力。
从公司层面，要重点抓好三个环节的工作。
一是要提高营业部总经理的领导能力。
原来营业部总经理只管做业务，现在是一级领导，统管全局。
客观地说，由于公司持续扩张，需要大量的总经理，有的营业部总经理是一步登天，没有台阶，仓促上阵。
我常说蜀中无大将，廖化当先锋。
相当一部分营业部总经理领导能力欠缺，需要补上管理课，学会当领导，学会谋篇布局。
请人力资源部和培训中心研究提出加强培训工作的方案。
二是强化专业技术人才培养。
实行外部引进和内部培养相结合，建设一支高素质的业务专业技术人才队伍，特别是投资研究人才、设计开发人才、保代准保代。
我们要坚持两条腿走路，花重金引进，花本钱培养。
过去有句话：
惟楚有才，楚才晋用。
说的是古代楚国就有人才流失。
我们要把这段历史改写，网络天下人才为我所用。
三是各级管理干部要实施公开竞聘上岗。
在公司内部和社会上公开竞聘，能者上，庸者下。
第一步，营业部总经理已全面实施了竞争上岗。
第二步，公司高管、部门主管和分公司总经理要逐步推行竞聘上岗，内外结合，选贤任能。
在公司内部自己报名和民主推荐相结合，在社会上公开招聘。
在一个平台上公开竞争，同等条件下，内部优先。
公司高管的人选，报董事会考察聘任。
（二）完善市场化薪酬福利制度。
公司20xx年进行了一次全员加薪，那时达到了市场化应有的水平。
至今有三年，物价上涨，工资没动，应该说到了启动调整基本薪酬的时候，以保障员工的基本利益，调动全体员工的积极性。
这次是适时调整，不是全员加薪。
此次调整薪酬的基本原则是完全市场化。
市场上某个岗位价值是多少，我们达到了市场的什么分位值，应该拿多少就定多少。
现在董事会已经确定了一个中介机构，在公司开展董事会对公司考核激励制度的拟定、公司内部岗位价值评估等专业性工作。
一是调整标准。
比如客户经理的底薪，现在定的是当地最低工资标准的1.5-2倍，可以扩大区间，调整为1-3倍，或者更大;
某些岗位的最低工资标准已不适应市场变化，可以上调一些。
这是调标准、调区间。
二是调整结构。
有的薪酬结构不合理，比如，大学本科与研究生之间差距过大，本科生的底薪应该可以适当提升。
三要调整职级。
岗位价值评估后，对照职级系列，该提升的要提升，该到位的要尽快到位。
有关工作请人力资源部年内完成，明年初调整到位。
（三）完善绩效考核制度。
公司已经成立了完善绩效考核制度工作小组。
基本指导思想是要把绩效考核改进为绩效管理。
一是要注重过程。
希望制定的方案要关注过程管理，达到激励的效果。
过去的绩效考核是年终算账，考核分奖金，只能解决分奖金的相对公平问题，达不到激励的目的。
有的营业部总经
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