小区工程管理作业指导书Word文档下载推荐.docx
《小区工程管理作业指导书Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《小区工程管理作业指导书Word文档下载推荐.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
主要是项目实施过程中的进度控制、质量控制、安全控制、与工程变更、签证有关的成本控制及相关的合同管理、信息管理，并协调公司内各相关部门和政府各职能部门：
1）监理公司及各施工承包商的考察。
2）施工许可证的办理（与工程部一起）。
3）项目组织管理机构和规章制度的健全，各专业技术培训计划的制定。
4）建设施工场地“三通一平”的落实。
5）项目施工组织设计的审定。
6）图纸会审和技术交底的组织。
7）分承包商、建筑材料、设备进场计划的制定。
8）施工现场勘探及测量放线的组织实施。
9）现场施工安全及环保措施的检查落实。
10）施工进度计划的审核及检查。
11）按各承包合同规定的进度要求及质量要求，对各项工程款项审批。
12）施工过程中的质量预测和动态控制，主体结构混凝土施工过程中实施旁站，与监理公司一起共同监督。
13）工程竣工的验收的组织。
14）项目实施过程中的相关信息及资料管理。
2.2、项目部组织架构
项目部为公司派驻的非常设机构，代表公司开展该项目的工程质量、进度、安全、与工程变更、签证有关成本控制等工作。
项目经理：
现场主管1人（）、土建工程师1人（）、水暖工程师1人（）、电气工程师：
1人（宋海波）、资料员1人（）
组织架构图如下：
项目部经理理
资料文员
土建工程师
电气工程师
水暖工程师
2.3、监理人员的主要职责
2.3.1对项目质量、进度、安全、资料等全面负责，接受甲方和项目部各专业工程师的监督；
及时完成甲方交付的工作内容；
2.3.2总监负责检查和督促监理工程师的检查工作，对完成最终结果负责；
2.3.3遵守甲方制定的一切规章制度，遵守职业风范和职业道德；
2.3.4协助甲方对当地政府、行政主管部门、关联单位进行协调；
2.3.5负责组织召开周监理例会和重要工程技术协调会，按时上报《监理月报》，按《监理规划》和《监理实施细则》进行工程管理；
2.3.6审核总承包商对严重的质量事故提出技术处理方案，并提出分析意见，经项目部认可后进行处理，对经处理的部位，应重新检查验收，必要时进行旁站；
2.3.7对于一般的质量事故进行技术处理后的检查验收，必要时进行旁站；
2.3.8对于工程施工过程中发生的现场签证的审核；
2.3.9参与甲方组织的图纸会审；
2.3.10负责审核确认上月施工完成的工程量，并报甲方；
2.3.11审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，以及与《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。
2.3.12对承包商的日常施工进行管理，严格施工工艺和工作流程，对重要的部位和工艺进行旁站，特别是主体混凝土浇注过程。
2.3.13协助施工单位就工程中出现的质量问题分析原因，制定纠正措施和预防措施，杜绝在后续工程中类似问题重复出现。
2.3.14负责施工现场的日常巡视工作，检查承包商现场各种材料是否按规定分类堆放整齐、临时道路是否畅通清洁、各种设备标识是否完整准备、现场垃圾是否分类存于固定的垃圾站、基坑边是否按规定作了安全防护、脚手架安全防护措施是否得力、现场夜间照明是否足够、易燃易爆品是否存放于专门的库房内。
对于发现的问题，要求承包商在规定期限内整改。
2.4监理人员的考勤
监理人员的考勤按照公司的监理管理制度执行，公司相关管理部门和相关领导有权对监理人员的出勤进行检查，发现出勤异常，将按公司的相关处罚制度进行。
3、项目发展计划
序号
工作内容
完成时间
责任部门
配合部门
备注
设计及报建
施工
4、项目总控制进度计划
项目总控制计划是在公司《项目发展计划》的基础上，根据项目目前进展情况、项目设计特点、现场情况，并综合考虑施工现场场区地形等情况以及现场周边交通、市政环境的影响编制形成的。
*****总控制计划主要考虑从现场场地平整到业主入住的整个流程。
4.1项目施工管理流程
工程包括土方开挖、基础工程、主体结构工程、砌体工程、屋面工程、防水工程、公寓室内装修工程、外装修工程、给排水工程、强电工程、弱电工程、消防工程、天燃气工程、直引水、园林景观工程。
项目施工管理总流程：
项目开工——基坑土方开挖——基础工程——主体结构施工——砌体工程——水、电安装——屋面工程——内、外装修工程——机电设备安装——室外管网——部分园林景观——竣工验收——园林景观——公司验收整改合格——物业公司验收合格接管——客户入住
4.2项目总控制计划
项目部编制。
5、施工单位和监理公司组织方案
5.1总承包商组织方案
根据公司具体情况，总承包商优先考虑在合作施工中表现良好的施工单位。
承包方式原则上采用土建总承包形式。
5.2监理公司组织方案
由二家监理公司负责，以邀请招标的方式确定，合作方式为固定工期内总价包干。
5.3甲方直接分包工程组织方案
工程名称
招标方式
一、
工程及施工监理类
二、
工程地质勘察、检测类
注：
以上各分项工程的招标方式为暂定方式，实际操作时可依据具体情况作适当调整。
6、材料设备供应方案
根据其他项目的操作经验，成本、设计、工程、项目等部门共同商议拟定《*****材料设备采购计划》。
暂定材料设备的供应方式如下：
甲购材料设备清单：
材料设备名称
采购方式
1
2
3
4
5
6
7
8
9
对于甲方采购的材料设备，施工方应申报每批进场的数量，甲方材料人员将与材料商进行对接，以防采购假货，对于不按甲方确认的材料样板供货的材料商，将取消其供货资格。
7、项目进度计划保证措施
7.1项目进度计划关键节点
工程关键节点见附件
（1）。
由项目部编制。
7.2甲方进度计划编制
项目部与经营管理部、工程管理部、营销管理部、研发管理部、成本管理部共同商定，根据《项目发展计划》要求、设计、报批报建要求联合制定了《项目总控制计划》，并与工程部、经营管理部、成本管理部、营销管理部、研发管理部联合编制了切实可行的甲分包商组织方案和材料设备采购计划。
实现计划，首先需要各部门的配合。
7.3总包施工进度计划安排
施工合同签订后，总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。
依据甲方工程总进度计划细化并分配人、材、物。
7.4施工过程中施工进度计划审核
施工总承包商按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。
7.5总包施工协调管理
对于甲分包和甲供货，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。
总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲分包和甲供货的影响，将其编制在内。
施工过程中，总包应按时组织甲分包和甲供货的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。
项目部负责协调和监督总包和甲分包的关系。
7.6奖惩机制
除了一般的奖惩制度外，根据本工程的特点，实行优质优价奖，奖励基金的提取按合同执行。
7.7甲分包施工进度计划控制
各分包商在进场前，项目部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，项目部联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。
7.8甲方计划内部协调
项目部负责与工程部、研发部、成本管理部、经营管理部沟通，在充分考虑招投标计划、设计计划的基础上，编制各分部分项、材料、样板计划，如《阶段性施工进度计划》、《月施工进度计划》、《图纸交付计划》、《材料定板、招标及进厂计划》等。
当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，由项目总协调人黄心彦组织召开跨部门工程协调会，在不影响公司《项目发展计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；
对影响公司《项目发展计划》关键目标的，应汇报分管经理祝卫忠。
项目部负责将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目部审核。
7.9总包计划控制
总承包商按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。
甲方由项目部经理每月召开1次有总包、监理及公司设计、工程等部门参加的项目协调会，协调总包进度有关的问题。
日常每周工程例会，项目部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目部存档。
7.10外协工作
项目部、产品研发部、工程部负责与东营市质量监督站、建设管理站、审图公司、市质检站、市墙改办、市质量检测中心、消防局、燃气公司、电力局、自来水公司、环保局、以及规划局、人防、水利、城管等行业部门沟通，保证各项报批报建及配合工作按时完成，保证《项目总控制计划》的顺利实现。
具体工作按部门职责要求执行。
8、项目质量保证措施
8.1“质量样板间”先行制度
要求施工单位在大面积施工前，每个标段先做出质量样板间（完成至交楼标准）。
通过质量样板间，可以在实际环境中发现图纸上没能发现的问题，促使产品最大程度满足客户实际使用需求、完善产品质量，避免大面积施工后的返工、工期与成本的浪费。
同时，“质量样板间”是施工单位内部施工技术、施工质量标准和要求的大面积施工的样板，也是甲方对施工方验收的样板。
通过这一制度，使施工单位各班组、成员明确了解技术要求和目标，起到良好的督促作用。
8.2“关键部位100%检查”制度
针对以往工程入住业主投诉内容，对于重点工序和直接影响客户使用功能的部位，如铝窗安装、防水、电信接通等，制成统一表格，要求监理100%检查并同时完成检查记录，甲方工程师针对检查记录进行一定比例抽查，同时项目部内部定期进行审计。
具体检查内容详见项目部编制。
8.3关键工序交底
8.3.1关键工序交底制度
对某些特殊工序，如基坑支护、砌体、屋面、厨房卫生间管线等，由甲方项目部编写工序施工注意事项，下发施工单位、监理要求执行，有利施工单位进行技术把握。
8.3.2充分发挥监理作用
充分信任监理，通过培训、共同研讨使监理认同公司理念、工程要求，积极配合，担当起质量监督的主要作用。
8.3.3施工单位质量保证体系
总承包商在开工前，根据本工程特点和合同规定的质量目标，编制《质量计划》，并上报项目部和监理公司。
项目部协助监理公司审查其质量保证体系、质量保证措施、主要工程施工方案选择的合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给总承包商进行修改。
8.3.4图纸审查制度
施工图出图后，由产品研发部、项目部、工程部等对施工图纸进行详细审查，重点检查施工做法的合理性，以前设计出现问题的避免情况，必要时修改图纸。
开工前，由项目部组织，工程部、产品研发部、总承包商、设计院、监理公司等参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要，必要时修改图纸。
8.3.5设备材料进场验收制度
对于甲供材料进场后，产品研发部（只参与饰面材料）、项目部、监理人员、总包单位等必须进行开箱验货，检查其规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式，与样品进行对比，不符者一律退场。
所有材料设备进场时，都由项目部、监理人员按照国家规范、合同要求和样板进行检验，影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。
对于乙供材料，如钢材，严格检查是否符合合同约定的品牌，不符则勒令退场；
对于碎石，要严格检查按要求冲洗达到效果；
未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。
对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理。
工程部有权对现场的材料设备进行抽检（有必要时将取样送检），对发现使用未按约定的材料设备品牌、规格型号或不合格材料，甲方将对施工方进行处罚。
8.3.6现场变更、签证制度
按公司现场变更、签证管理流程执行。
8.3.7技术方案先行制度
总承包商和各分包商在施工前，应编制各分项工程施工技术方案，并报监理公司和项目部审批，审批通过后，才能进行施工。
未报施工方案的，一律不得施工。
本工程中拟审批的施工方案包括：
◆施工组织总设计
◆测量方案
◆雨季施工方案
◆脚手架搭拆方案
◆砌筑施工方案
◆成品保护施工方案
8.4交楼入住检查程序
在建筑室内完工，达到交楼标准后，由项目部与物业进行项目移交两个阶段共两个月的交楼前验收检查与修复。
并在入住期间用专业人员协助业主收楼、照相留档，以最大程度地减小房屋质量可能存在的瑕疵，及避免业主入住后关于维修的纠纷。
详见交楼程序。
9、项目成本控制措施
9.1项目成本控制目标
由公司成本管理部编制，并报批重大事项决策小组会签同意的成本控制目标如下：
责任成本目标万元，构成如下：
费用项目
可售面积单位成本
成本总额
元/m2
万元
一
二
1
2
3
4
三
5
四
五
6
六
七
7
8
八
九
项目总投资
9.2项目成本控制措施
1、责任部门—项目部
▲项目部关于成本控制的职责：
＊按照成本费用管理要点和目标，遵照目标成本管理通则及其相关规范和制度开展业务活动；
＊根据成本管理部定期发布总成本动态变化的情况，并对动态变化有权进行各专业部门的主动协调和对合理化建议的提出及调整，但必须控制在总控制目标内；
＊对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任；
＊配合并接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责；
＊主动报告业务活动情况，公布细节，提高透明度；
＊制订《材料设备进场计划》、《分包队伍进场计划》；
＊提出成本控制好的建议。
2、责任部门—成本管理部
成本管理部的成本控制基本职责：
＊对总成本进行定期分析和及时掌握成本动态变化情况，并对动态变化进行各专业部门的主动协调和合理化建议的提出及调整，但必须控制在总控制目标内。
＊主体土建安装及其他重大工程的标底编制及配合招标工作；
＊对除主体土建安装及其他重大工程外的工程合同造价进行预算的编制或审核；
＊配合项目部的各类工程方面方案的成本比较；
＊按月及按阶段动态分析成本执行变化情况；
＊合理安排预算结算人员的具体专职工作，保证预算结算工作的及时完成；
＊参与审核各类工程合同及招投标文件；
＊按照公司有关规范，参加各项工程的招投标定标工作；
＊完成每月设计变更及签证的结算及汇总分析；
＊及时反映项目成本举措，汇总、比较各项目成本管理举措，推广先进经验；
＊在经营管理部确定商家名录的基础上统筹项目的限价及采购工作；
＊根据实际工程进度审核各分部分项工程进度款；
＊竣工项目成本的全面分析。
3、责任部门—产品研发部
从公司以前所做项目来看，存在设计不完善，过程设计变更过多，故造成成本的变化较大。
因此，须加强了设计前以及审图工作。
＊各种管网的设计考虑冲突的问题，在图纸会审时加大审核力度，避免部分出现不少管道与管道之间的冲突。
4、设计阶段的控制：
＊环境园建及样板房的施工选择，必须按公司规范执行，选材、定价及选择施工单位时应进行多方对比及合理招投标。
＊环境、园林建设及样板房的设计与实际施工情况变化太大，成本较难控制，结算比预算高。
设计阶段重点把握，尽可能一次到位，对园林建设、样板房等的成本控制，一定要做好前期预测、分析，做好各项功能的比较，以满足客户各项功能的比较及需要的“比较功能”。
＊在开工前对各部分的分项进行详细概算的编制（绿化、园建、小品等），严格按确定的指标设计及施工。
＊加大设计与招标的口径相同，避免招标方案与竣工实际情况差距较大及招标预算与结算脱离较大的现状，也是成本增加的主要原因。
5、成本控制措施
1）、加强日常施工进度的管理，确保关键节点工期按时完成，避免因总包单位进度严重滞后而采取某些非常规赶工措施所增加的费用（如撤换总包单位）；
2）、加强施工图纸审查工作，及早发现图纸中存在问题，避免后期返工增加成本；
3）、严格执行样板先行制度，对每种户型都预先完成一套样板，在实际的现场中发现设计存在不合理现象，避免大面积开工后返工增加成本；
4）、关注细节、注重过程管理，严格按流程管理有关要求检查，在房屋交给物业验收前最大可能消灭产品质量瑕疵；
减小在业主入住投诉带来的维修及公司名誉损失成本；
5）、加强计划管理，工作尽量提前，减少特急需直接委托工程，一般工程严格按照公司招投标制度完成；
6）、严格按照公司流程文件规定，加强分包商、供应商招标工作，尽最大努力为公司节约成本；
7）、按照成本费用控制管理要点和目标，遵照成本管理的相关规范和制度开展业务活动。
8）、主动报告业务活动情况，公布细节，提高透明度。
9）、严格按照公司有关程序，成本管理部、工程部、项目部参与工程队伍、材料供应商考察活动及组织招投标活动。
10）、对零星项目按流程文件进行招标，承包商或供货商选择招标率按合同金额应达90%以上。
11）、现场签证及设计变更总量应控制在工程总造价的2.5%以下。
9.2.1招投标及项目采购方式
＊严格按照公司招投标规范程序确定采购方式及选择定标单位。
＊项目部必须按期提交材料设备采购及时间计划，并得到主体施工单位的认可。
＊对于甲分包、甲供设备材料，采用网上公开招标采购，实行“货比三家、择优选用”，采用合理低价中标的原则，降低工程成本。
＊对于甲指设备材料，工程部、成本部、产品研发部，要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。
9.2.2施工过程成本管理
开工前，产品研发部组织施工图内部审查，项目部组织总承包商、监理公司、设计院进行图纸会审，将图纸上出现的问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低成本浪费。
对于工程施工过程中发生的现场签证，项目部专业工程师负责现场审核承包商上报的工程量；
成本工程师负责每月的设计变更、现场签证和零星工程结算的审核，并形成月动态成本分析表。
本项目采用月度付款形式，每月总承包商按合同约定上报工程月报，项目部专业工程师协助监理公司负责审核确认上月完成的工程量，成本管理部负责按确认的工程量审核确认工程进度款。
10、安全文明施工管理
10.1.1施工主入口形象要求
入口处设置工程概况牌、工程目标牌、项目组织架构牌、文明施工管理牌、安全及防火牌，工程现场平面布置图，如下图（项目部编制）。
大门口作硬地处理，车辆出入口位置设车辆冲洗装置和排水沟，保证带有泥土的车辆经冲洗后才能驶入城市街道。
10．2现场安全文明要求安东营市安全文明工地要求布置施工。
10.1.3项目部上墙资料要求
上墙的主要资料包括：
项目概况、项目组织架构图、岗位职责、施工进度控制计划、形象进度示意图、形象进度、晴雨表、项目总平面图等。
10.1.6现场道路
现场临时施工道路采用硬地路基，路旁有良好的排水设施，交通畅通，路面平整、清洁。
10.1.7卫生间
项目现场卫生间由总承包商安排专人及时清理以保持清洁干净。
升级会员 