班组安全管理-标准化优质PPT.ppt

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更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。

如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。

没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。

技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。

标准制定要满足以下五点：

1、目标指向：

标准必须是面对目标的：

即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。

因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。

2、显示原因和结果：

比如“安全地上紧螺丝”。

这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。

又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：

“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

3、准确：

要避免抽象：

“上紧螺丝时要小心”。

什么是要小心？

这样模糊的词语是不宜出现的。

4、数量化-具体：

每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。

为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。

例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动56分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。

5、现实：

标准必须是现实的，即可操作的。

我国实行标准化作业的难处,1、历史原因2、现实原因,标准化作业管理的必要性,创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。

改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。

没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平；

标准化作为一门科学，毫无疑问应该有它自己的理论，标准化活动是为数众多的人们的一种社会实践，而且是有组织，有目的的实践，那么，伴随者这种实践的总结便是理论的提炼。

否则，标准化实践既不可能取得成功，更不可能上升到它的高级阶段。

事故案例（一起人为的空难事故）,标准化的发展,在十八世纪后作坊手工业时代，制作一件成品往往工序很少，或分工很粗，甚至从头至尾是一个人完成的，其人员的培训是以学徒形式通过长时间学习与实践来实现的。

随着工业革命的兴起，生产规模不断扩大，产品日益复杂，分工日益明细，品质成本急剧增高，各工序的管理日益困难。

如果只是依靠口头传授操作方法，已无法控制工艺流程品质。

采用学徒形式培训已不能适应规模化的生产要求。

市场需求的变化总是越来越快，一线员工流动率越来越高，随着人工成本的升高，一人多机的用工方式又成为必然，在目前的市场环境和社会环境中，尤其是现阶段金融危机对实体经济越来越严重的冲击下，想要保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，标准化作业管理显得至关重要。

案例说明：

原湘黔线朝阳坝2号隧道货物列车脱轨重大事故陇海线十里山二号隧道脱轨重大事故20世纪70年代，美国某起空难的发生，就是在进入紧急降落程序时，因为机长没有翻开SOP手册逐条进行，只依照自己的记忆和经验做反应，结果在紧迫的时间压力下，漏掉了一项检查，导致整起意外。

这件事使得美国联邦航空总署在事后规定，飞机在紧急降落时，驾驶员务必遵循操作手册，逐项完成所有程序。

再看另一个例子，美国约翰霍普金斯大学医学院（JohnsHopkinsUniversitySchoolofMedicine）教授彼得普罗诺佛斯特（PeterPronovost），于2001年汇编一份检核清单（checklist）给密执安州多家医院，要求加护病房中负责执行导管插入动作的医生切实执行5个步骤：

事先洗手、用抗菌液清洁患者皮肤、为病患覆盖无菌布幔、穿戴全套无菌装备，以及事后以无菌用品进行包扎。

这套动作简单到根本就是基本常识，但在利用检核表强制医生执行18个月后，原本频繁的导管感染病例几乎不复见，估计为医院省下高达1亿7500万美元，更挽救了大约1500条人命。

日本和美国的大量企业实践证明：

标准化作业做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手越快；

标准化作业做得越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化；

不断改善和优化的结果，是使企业标准化作业体系不断完善并得到动态维护。

所以，“铁打的营盘流水的兵”，日本和美国企业能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。

中国的中小企业想要管理系统化，争取市场竞争力，必然要求企业将一切影响质量要素的内容标准化。

铃木公司有一个员工入职培训的游戏，要求新员工根据提供的零件与最终的完工图，在没有作业标准书的前提下，拼装一辆儿童玩具车，监督者用秒表记录下组装完成所花费的时间。

然后，再向他提供另一辆玩具车的零件，及详细的组装步骤指导图（标准作业指导书），监督者同样用秒表记录下组装的时间。

通过两者的比较，我们很容易就能清晰地认识到作业标准书的优势。

原湘黔线朝阳坝2号隧道货物列车脱轨重大事故,陇海线十里山二号隧道脱轨重大事故,当前形势下的标准化,标准化的最重要涵义并不仅止于此。

丰田生产制度（ToyotaProductionSystem）专家，实践丰田模式一书的作者杰弗瑞莱克和戴维梅尔指出：

“标准化作业和其他作业标准是持续改善的基线任何作业在尚未制订标准之前，是不可能达到真正改善的。

”透过将作业程序标准化的过程，让工作流程达到稳定，才能够知道究竟是改善了什么，又有哪些地方需要被改善。

中国人工作时间长、效率低有统计数据表明，中国是是世界上人均工作时间最长的国家之一，一年约为2200小时。

阿根廷是1903小时，巴西是1841小时，日本是1758小时，美国是1610小时，英国是1489小时。

荷兰人均工作时间最少，一年才1389小时。

中国人为什么这么忙？

TCL收购法国汤姆逊公司后，管理人员发现法国人根本不加班，下班后手机关机，X鼼销则准时上班。

TCL的中国管理人员很不理解，因为他们已经习惯了24小时开机，习惯了半夜被人从梦中叫醒。

难得只有我们中华民族才具有勤劳的传统？

我们来看看2006年不同国家的人在单位时间内创造的财富：

挪威名列第一，美国名列第二；

法国人第三。

中国的劳动生产率提高速度很快，几乎是1980年的8倍，但人均创造的价值不到挪威的1/6。

在今天，全球经济不景气，国内实体经济深受影响。

裁员，客户摇摆不定，员工缺乏信心需要指引，资源优胜劣汰、重新组合等等，企业不得不小心平衡各方面因素。

SOP在此时更更像一个执行优胜劣汰法则的自然标尺。

SOP适合于我们日常工作的每个步骤。

它能从最简单的用途讲，可以让任何员工都能轻易上手，发挥工作效率，就像家乐福或沃尔玛做的那样；

其次，一些看似毫无学问的“照着做”在关键时刻却可以造成生死一瞬间，就好像文章开头举的飞机的例子；

再次，因为SOP，企业也才能有效地掌握业务流程，从中发掘出有哪些程序或步骤对公司是不具价值或效益的，从而考虑对症下药，而非动辄使用裁员、降低成本的老方法；

最重要的是，把工作内容巨细靡遗地拆解，然后制订出一套明确的标准化的步骤及程序，才能为我们提供良好的架构和坐标，让员工根据分解动作，不断在每个环节做出持续改善，这也正是SOP的样板企业丰田之所以成功的动力所在。

国际标准化组织（ISO）于1952年成立了标准化原理研究常设委员会（STACO），它的首要职责是在标准原理，方法和技术方面充当ISO理事会的顾问，在考虑标准化经济问题的同时，使ISO的标准化活动取得最佳效果，这对标准化理论的研究工作起了相当的推动作用。

班组作业标准化的意义,班组作业标准化是预防事故、确保安全的基础，它能够有效地控制人的不安全行为，尤其能够控制“三违”现象的产生，从数理统计看出，企业中所发生的事故有90%发生在班组，班组中有80%的事故是由“三违”现象引起的。

班组作业标准化把企业各项安全要求优化为“管理标准、技术标准、工作标准”，把人的行为限制在动作标准之中，从根本上控制违章作业，特别是习惯性违章作业，保证班组人员上标准岗、干标准活、交标准班，从而制约了侥幸心理、冒险蛮干的不良现象。

标准化作业管理是班组长的重要工作,作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环，日本和美国的企业实践证明：

作业标准化做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手越快；

不断改善和优化的结果，是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护。

所以，“铁打的营盘流水的兵”，日本和美国在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工还能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。

国内绝大多数班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了。

标准化作业管理是生产主管和班组长的重要工作，涉及产品技术、工艺技术、管理技术和技巧，与设备管理、工艺改进、人员管理更是密不可分，跨部门协同，完善标准化作业管理体系、提升干部的标准化作业管理能力对提升企业基础竞争力至关重要。

标准化作业不仅仅是口号也不仅仅是撰写大量的标准化作业文档。

关键还在于作业的规范化、作业的指导以及作业的监督上。

如何让员工按标准化作业？

标准制订出来了，如何让员工自觉地执行，并成为一种好惯，这是每一个管理者所面临的难题。

在标准执行比较好的公司，其主要法宝总结起来有以下几条：

第一条：

灌输遵守标准的意识就是培训，首先在日常的管理过程中要向每一位员工反复地输入这样的理念，标准人人都要遵守，而作为领导者更要成为遵守标准的楷模。

这样全公司才会形成一种以遵守标准为荣的良好的风气。

案例：

有一家企业实施了将近两年的标准化，最后失败得很惨。

为什么说挫败得很惨呢？

刚开始他们请了一个非常不错的职业经理人，担任这个公司高层领导的职务。

这位职业经理人一进公司以后，便开始了一系列的调研工作，然后根据推行高品质服务的这个理念订出了一系列的标准化。

刚开始时这家公司很不习惯。

但经过一年半以后，公司开始走入正轨，但这个职业经理人任期满了以后，没有再与这家公司签约，离开了。

而这家公司原来的老板，他找不到更好的人选来担任这个重要的职务，于是他自己来干这个公司的总经理。

很可惜，这个老板把所有以前都标准化了的东西全部给推翻了，最后导致这家公司开始走下坡路。

所以，一个领导应该成为遵守标准的楷模，公司才会形成一种遵守标准的良好风气，这非常关键。

第二条：

全员要理解标准化的意义从领导到现场人员都要彻底地深入理解这个意义，并展开教育与培训。

第三条：

班组长要现场指导跟踪确认做什么？

如何做？

重点在哪里？

班组长应该对他的组员传授到位。

仅教会还不行，还要跟进确认一段时间，看看是否你真会，结果是否稳定，这就是一个操作标准，或一个文件，或一个工序的操作标准。

如果只是口头交代，甚至没有去跟踪的话，那这种标准执行起来也是不会成功的。

现场管理者的任务就是让标准成为员工的本领。

第四条：

宣传的揭示一旦设定了标准的作业方法就要在工厂的宣传版上把它展示出来，让所有的员工都知道，也都能充分地理解，并且遵循这个标准而执行。

第五条：

标准作业的方法要显示在很显眼的位置能引人注意，也能便于与实际的标准进行比较。

作业指导书则要放在作业者随手就可以拿到地方，把标准放在谁都看到的地方，这是务实管理的精髓。

第六条：

标准化作业的监控制定了标准化作业规范和流程后我们需要多种手段来确认标准化作业的执行情况。

可采用资料会签、作业签字、全流程监控等多种方式来保证标准化作业落到实处。

通过对作业的监控为标准化作业增加强制手段。

第七条：

对违反的行为要严厉地指责对于那些不遵守标准作业要求的行为，一旦发现就要立刻毫不留情地予以指正，并马上纠正其行为。

第八条：

要定期地检查修正或是叫定期检讨修正，推动所在企业，不断地推动作业水平、不断地去完善。

他们会定期地召开一些改善检讨会，介绍近阶段改善的一些事项或成果以及明确地规定今后的一些改善方向，对于效果不明显的措施，会重新来评价、设定新的标准。

SOP,所谓SOP,是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写,即标准作业程序,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作.SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化.细化,量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义.,加拿大最严重铁路事故,返回,2000年1月，一架载有88名乘客的喷气式客机遭遇灾难性故障。

可飞机维修的疏漏和管理制度的缺憾致使空难发生，机毁人亡。

一名正义感言的维修工指出了机械中的问题，却因此被停职。

一系列重大错误的叠加导演了一幕幕悲剧，航空事故频发。

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