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2０－21
译文题目二 Culｔurａｌintelligence:
individualｉnteｒactionsacross cultuｒeｓ
原稿题目二文化智力:
文化中的个人交互作用
原稿出处二Ｐ.CｈristoｐｈerＡutｏr Eａrlｅy,ＳｏｏｎAutoｒAｎｇ. Cｕlｔuraliｎtelligeｎce:
individｕａlｉｎteractiｏｎｓａcroｓscｕltures ［M］.Aｍerica：
Stanfoｒｄ ＵnivｅrsityPress，20０3
在中国的外派人员:
改变包装
外派人员需求
跨国公司总是依靠外派的高管来带领他们的部门来组织商务扩张。
外国企业从他们的公司总部来选择外派员工是因为他们代表着公司总部和当地市场的一座桥梁。
“我被选中成为外派员工是因为我有在海外扩展业务的经验，而且我能快速地适应多样性,”雪拉•莱斯特•史密斯，亚洲地区摩托罗拉正式的副总裁。
翰威特分析了200４年的外派员工年薪指出工资很高,包装很吸引人。
一个国家层面的管理主管每年会有二十五万美元到三十万美元的工资,然而高层管理会有五十万美元工资甚至更多。
“工资也包括了奖金和补偿，例如免费住房和安排孩子上学和工作，”斯特拉•侯说。
据翰威特说,中国的外派员工数量在增长而且也包括了西方的外国人在增加和亚洲的邻国。
“现在已经难以定义到底什么是外派人员,因为在中国外派人员有各种类型。
我们没有一种能概括所有的类型，”侯说。
亚太区域的外派人员人口代表了百分之五十五点六中国的招聘渠道。
“中国亚太区总部一直在持续的转移。
中国跨国公司数量在增长而且公司把他们的员工送到国外去确认他们的企业发展情况，”侯补充说。
中国人派回从海外学习过的外派人员来填补缺少资历深的人的现象。
在中国工作或学习能比在西方国家获得更多的职业提升的机会，返回者也被中国快速的商业增长和生活水平的提高所吸引。
在２００4年,外国人（从跨国公司的母公司）被他们的公司送到中国的数量下降到百分之四十一点七（从2003年的百分之五十二点九）。
相反地,亚太区域（香港,台湾和新加坡）的工人和中国返回者的数量在持续增长。
“亚太区域的劳动力对中国文化更加敏感，他们能说中国话和英语而且被大多数员工看作是‘准国际化的’，”王•拉瑞说。
“相比他们在母国他们的包装是舒服的,最重要的是他们能发展或者保持自己的职位在他们的本土。
”
招聘，保留和安置
人力资源问题被中国的公司高度重视。
招聘,保留和安置员工是他们最重要的问题。
乔治•戴思旺，中国麦肯锡主管说最关键的是很多公司的高层人员没有关键能力,他们能找到高质量的落脚点，但特别的是组织中有经验的的中层和底层和职员有工作技能，他们有长期存在的系统性过程是十分重要的。
强大的跨国公司需要雇佣外派员工来工作来操作全球化绩效水平，而且慢慢地建立一个有技术的落脚点结构。
但是大多数的公司意识到他们不能如愿地很快地安置他们外派员工到当地的员工中。
他们因此定制化他们的外派员工包装和创造混合型的包装来吸引有技术的员工回到他们的公司。
“大部分的跨国公司留住他们的外派员工而且管理他们的进程根据更好的选择，准备，和当地继任者的知道,”翰威特说。
代理指出有在中国有百分之三十六点九的公司目前有正式的定位计划,有百分之六十一点三的计划或者正在过度在一到三年之内。
因为有很多的公司投资了来训练员工的领导力,管理能力和人才发展,当地的技术基础增长的很快，有超过百分之六十九点七的公司在中国有发展计划为外派员工建立当地的继任者。
ﻬＥxpaｔrｉateｓinChｉna:
Changing the Package
ExｐatｒiateDｅmaｎｄ
Ｍulｔinａtionalｓｈaveａlｗａyｓrelｉeｄheavilｙonexｐaｔrｉateeｘｅcｕtivｅs tｏｈeaｄtheiｒdepａrtmentsandoｒgａnｉzeｂuｓinｅsseｘpaｎsion．Fｏｒeiｇnfirmschooｓe expaｔriatesｆｒｏmtheｉrｃoｍpany hｅadquarteｒｓ bｅcause tｈeyreｐrｅｓｅntaｂrｉdgefromcorporate ｏｆficｅtotｈe localmarkeｔ.“I wａschosenｂecauｓeI ａlｒｅａdy hａve ｔheｅxpeｒiencｅｉｎexpａnding businｅsses ｏverｓeasaｎdcaｎquicklyadaptto diversiｔｙ,” ｓaysSheｉlａLestｅr-Smith, ｆｏrmｅｒvｉce-presidentofＭoｔoｒola ｆｏrtｈe AsiaｎＲegion.Aｎalyｓis byHewiｔtoｎｅxｐatriateａｎnualsａlaries for 2004inｄｉcates thatsalarｉesarehighａndｐaｃkagｅｓaｔtｒａctiｖｅ.Aｃounｔｒy-levelｍanaｇingdirｅcｔorｒeceｉveｓUＳ$2５0,00０tｏＵS$ 300,0００peｒ yeａr,ｗhileｔopｅｘecutivescanｅxｐecｔUS＄５０0，0０0ormｏｒe．‘Theｓａlarｙiscｏｍpletedwithbｏnusaｎdcomｐenｓationｓuｃhaｓ fｒeehｏusiｎgandschooｌinｇ fortheｃhｉldrenand cｏmpanｙ,” ｓays Stellａ Hou.
AｃｃorｄingｔoHｅwitt,ｔhenuｍbeｒoｆ exｐatriatｅｓiｎＣhinａisrising ａndincluｄesboth Wｅstern ｆoreｉgnｅrsand，incrｅａsiｎgly,Asｉａns from neigｈborinｇ countrieｓ.“Iｔiｓ gettｉng ｄiffｉｃultto ｄefｉnewhat‘expatｒiａte’ actuaｌlymeａnｓ, sincethｅre ａｒeｓｏ mａnyｄifferenｔkinｄsinChｉna.Ｗedｏnｏthaveaｏｎｅ-ｓize-fｉts-all type，” sａysHou．TheAｓia－Pａcificｒeｇiｏnｅxpatrｉatｅｐoｐuｌaｔionreprｅsentｓｆully５5.6peｒcent of Chiｎa’s extｅrnａlrｅｃｒuｉtmｅnｔchａｎneｌ.“There ｉｓａ conｔｉnｕousｔｒansfｅroｆ Asiａ-Paｃifichｅaｄ－quａrterstoChinａ.Chｉnaｉsａgｒowthinthemｕｌtｉｎａtｉonal rａｄarscreenaｎd cｏmpaniesareｓｅｎdingthｅirempｌoｙeestｈeretoｅnsurethｅdeveｌopmｅnｔofthｅｉrfirms,”addｓ Hｏu．
Chinｅｓe ｒetuｒnｉｎgfoｒmｓtｕdｙoｖｅｒｓeａsareｆｉllingｕp soｍeofthesｈortａgeｓ aｔ tｈemostｓeniｏｒｌevels.Cｏnfiｄｅｎtinｇeｔtingｍore rapidcareeradｖancｅｍeｎｔ iｎＣhｉna thanｉｎｔhewestｅrnｃountｒｉesｗhere theystudiｅsoｒworked, ｒetｕrｎeｅｓare alｓoatｔractedbyChiｎａ’sfaｓtbusiｎeｓsgrｏwtｈａndiｍｐｒoｖeｍeｎtｏfｑualｉtyof life.In 20０4,thｅｎumｂeroffｏｒｅigｎｅｒs（fromｍuｌｔiｎａtionalｓ hｏｍe countries）ｓentbｙtｈeircomｐaｎiｅsto Ｃｈinａｆelｌ ｔo4１.7peｒcent（from5２.9pｅrceｎtin20０3）．Convｅrselｙ,theｎｕmbeｒ of Asia－Ｐacifｉc wｏrkers（ＨoｎgKｏｎg,Taｉｗananｄ Singaｐoｒe）andＣhineｓｅreturｎeｅs ｃoｎtiｎｕestoｉｎcreａse.“TheＡsｉa-Pａcifiｃworkforce ismoresensitive to Ｃhinese cultｕre，cａｎoｆtenspeak Ｃhｉｎese and Englｉｓh anｄ ｉsseenａｓ‘quａsｉ－iｎｔernationaｌ’byｍｏsｔempｌoyeｒs,” says LａrryWａｎg. “Theｉrpackaｇeｉs coｍfoｒtａｂlｅcomparedtｏｔｈeone thｅy canhave in tｈｅir hoｍeｃoｕｎｔｒiesandmostｉmpｏｒtantlytheｙ can developorsustainｔｈｅircareerinthe mａinlａnｄ.”
Ｒecｒuiting,rｅtaininｇandlocａlizｉng
Humaｎrｅsｏurceiｓsｕｅshaveｂｅcomehigh priorityconcernｓfｏrcompaniesinChina.Reｃruitｍeｎt,retention andlocalｉzatiｏnof stａff representtheirtoｐ pｒioｒities.Geoｒges Ｄｅsvａuｘ,dｉrｅctｏｒofChiｎa fｏrMcＫｉnｓey,saysthe kｅypｏintisthat thecritｉｃａlｓkｉｌlsｔhａt aremisｓing ｉnmanｙｆｉｒmsarenotsomｕchtｏｐmanaｇemenｔ,wherｅonecaｎ fｉnd ｈiｇhlｙ qualifiedlocalｓ,ｂuｔmorｅoftｅｎｈｉghlysｐｅcｉaｌized funｃtionａlskiｌlsatmiddle aｎｄｓupervisoｒｙlevelｓ whｅrｅ expｅrieｎceinorganizatiｏnthaｔhavｅ ｌonｇ-ｓｔanｄingｓｙstematicprｏcessesｉｓcｒitical.Strongmultiｎａtiｏnａlｓtｈatwantｔoｏperateａt ｇlｏbalperforｍanｃelevelshiｒeexpatriatesｆorthese jobs, ａnd slowlybuild ａcａdreof sｋiｌｌｅｄｌocals．
Butmosｔfｉrｍsreaｌiｚetｈat tｈeycａnｎｏtreplacｅthｅir ｅxｐatｒiａtｅstaffforlｏcalempｌoyeesasquicklyastｈeｙhａvepｌaｎned. Theyaretｈerｅforｅｃustｏmｉｚingtheiｒeｘpaｔrｉａｔepａckａgｅｓandcｒeaｔinｇhybridｐackagestoａｔtractskｉlled employeｅｓｉntotｈeircompanｉｅs．“Ｍosｔmultinationalskeｅpthｅiｒexpaｔriatｅs andｍanａｇetｈｅproｃess basedoｎbeｔｔerｓelecｔｉoｎ, prepａratiｏｎ, anｄmentoringoflｏcal suｃcessｏｒs,”says Hｅwｉtt.The agency iｎｄicａtesthａt 36.9 peｒcenｔｏfcompanｉeｓinChinahavecurｒeｎｔ ｆoｒmallｏcａlizatioｎ plaｎｓanｄ 6１.3percentｐｌａntｏor aｒe ｍakiｎgａtraｎsitiｏnoveronetoｔhrｅe years.Sinceｍanｙ firｍs areｉnvｅstingiｎtraｉnｉng stafｆin leａｄerｓhｉp,manａgementａnd talｅntｄeｖeloｐment，ｔhｅlocal sｋillbasｅｉｓrisｉngｑuickly. Moｒｅthan69.７pｅrcｅｎtofcｏmpaｎｉesｉnChinａ havedeｖelｏpmentｐrograｍｓtｏ ｂuｉｌdlocalsuccessorsfor expaｔriates.
文化智力：
文化中的个人交互作用
在外派人员基础研究中，东（198１a）确认了四个成功的外派人员调整的需要具备的素质综合领域，包括了技术工作素质,个性品质或者人际关系能力，环境适应能力和家庭情况。
进一步说，她确认了十八个具体的标准来选择一个外派人员在四个大体的工作分类（比如说执行总裁，专责主管人员）。
其中的一些标准，比如说成熟和情感稳定的或者有技术技巧是很特殊的工作分类比如交流能力（对于执行总裁室重要的但是技术顾问就不一定了）。
东的研究有一个有趣的结果,那就是尽管人际关系能力被一致地评为对外派人员工作成功的一个重要的因素，其他因素比如家庭环境（配偶意愿）和语言技巧（口语和非口语）也是十分重要的。
各种技巧中，一个人的动机状态和配偶的动机状态是外派人员成功的关键。
对于外派人员在完成任务失败一个最普遍的原因可以归咎为配偶的调节（或者更确切地说缺少调整）。
这种调整失败主要是动机问题,反映了配偶的调整能力。
相似地，外派人员的在调整中出现的个人困难主要是和个人的动机和对调整的渴望有关。
罗恩把外派人员的动机状态分成了5个部分,包括在任务中的互相信任，职业生涯的一致性,对海外经验感兴趣，对特殊的东道国文化感兴趣,而且愿意接受行为和态度的新模式（道林，威尔士和司曲乐讨论1999）。
这５个子部分在概念层面是互相关联的如果用动机的观点来解释他们。
在任务中互相信任和某人的职业生涯一致性和远端的期望是有联系的,然而对海外经验和东道国感兴趣是和一般的开放性经验是有关的（阿克曼和合格斯坦德 １997;
科斯塔和朱异19９２）。
相似地，愿意接受行为和态度的新模式和个人的动机和效力是有很大的联系。
关于这个主题曼登郝,奥杜和他们的同事比较新的工作（曼登郝1999；
曼登郝和奥杜 1９85）提出成功的调整有4个重要的因素，包括一个自我导向，他人的导向，感知的和文化韧性方面。
第一个方面，自我导向指的是加强外派人员自尊心和自信心的活动。
这方面由三个子部分组成，包括强化替代品（用从主文化新来的来代替国内高兴的事情），减少压力（允许外派人员参加暂时撤离的活动来逐渐地适应新文化的需求比如追求个人的爱好或者兴趣），和技术能力（有技术来成功地完成任务）。
第二个方面，其他人导向的指的是能帮助一个外派人员成功地和主文化国家交互的活动和属性。
这个方面存在2个次级因素，包括关系管理和交流的意愿。
关系发展指的是一个人喝当地人发展长期关系的能力,然而交流的意愿反映了一个外派人员的信心和用主文化的语言的意愿。
在本章稍后的讨论中信心的本质会扮演着一个显著的角色关于动机的自我效能观点（班都拉 1997）。
正如曼登郝和他的同事记录的，交流的意愿不是和能流利地说当地的语言有关，二是和一个人愿意尝试用他们自己的语言来和主文化成员就行交互。
一个语言不流利的外派人员可能会学会一些选择性的短语（比如术语,流行的事件）和赚取当地人一大堆的信誉。
这些虚心的尝试经常被主文化成员高度赞赏。
进一步说明，一个外派人员这样的行为会刺激更好的移情作用和通过像当地人一样“思考”来了解当地文化。
第三个方面指的是感知的调整，它可以被描述为外派人员的一种归属因素而不是感知自身。
鉴于这个方面意味着一个外派人员改变当地人的观点的能力以便理解为什么事情不能如他们的愿。
这个特征和我们早前的创造力的认知理论是有关的,因为在归因的情况下它和认知过程的处理问题和思想归纳方面是有关联的。
曼登郝和他的同事建议成功的外派人员是在解释东道国员工的行为趋向于无偏见的和非评判的一些人，引起了外派人员和东道国员工之间更清晰的信息交换和更好的人际关系。
尽管我们同意早先的判断充满了自身的文化价值观是不可取的,我们提出人的价值观在归因过程中有影响是不可避免的。
然而,一个清楚的自我理解可以为避免过多的对当地事件错误归因提供方法。
Cultｕraｌｉｎtｅlligencｅ：
indivｉｄualintｅractiｏnsacrosｓculｔures
Inafoundaｔioｎal ｓｔudyｏfexｐａtrｉａteselection, Tuｎｇ（1９８1ａ）ｉｎdeｎtｉfied ｆouｒ geｎeraｌａreasofcｏｍｐｅtenciesｎｅeded forｓuccessfuｌexpatriate ａdｊustｍｅnt,includinｇtｅｃｈｎical jｏbcomｐeteｎcｅ，pｅｒsｏｎaｌity ｔraｉｔs orrｅlａtionａl abｉｌｉtｉeｓ，enｖｉronmental varｉａbleｓ,anｄfamiｌysituａtion.Further,sｈｅideｎtifieｄ ｅighteeｎ ｓpｅcificcriteｒiａfｏrｓelecｔingaｎexｐatriaｔｅintｏfourgenｅral jobｃatｅgｏrieｓ（forｅxample,ＣEO， fｕｎcｔｉonaｌheａd）.Sｏｍｅ ofｔhecrｉteｒｉa，suchas matｕriｔy ａndeｍotiｏnalsｔabilitｙor tｅchｎicalskｉｌls, wereuniquetｏ particｕlar clａsseｓ oｆjｏbssｕｃｈ asabilｉtyｔocｏmｍｕｎｉｃate（iｍportａntforaCEObuｔlesssｏfor aｔeｃｈnicalsｐeｃialisｔ）．
Ｏｎeｏｆthe mostinteｒeｓtingoutcｏmｅｏfTung’ssｔudyｉstｈaｔalthough rｅｌａtioｎalａbilｉtyisconsｉstｅｎtlｙrａtedaｓveryｃrｉｔicａｌfｏｒeｘpaｔriａte ｗork ｓucceｓｓ,ｏｔhｅr ｆaｃtorssuchasfaｍiｌysitｕation（sｐousewiｌｌiｎgness） aｎｄlａｎguage skills（vｅｒbalａｎdnonverbal）ａｒeimｐortaｎtaｓ importaｎtａsｗell.Ｏｆ thｅｒevarious skills,apeｒｓon’smotｉvａｔiｏnaｌsｔaｔe ａndthemotivatiｏnaｌｓtateoftｈespouｓearecriｔｉcalｋeysforeｘpａｔriate succeｓs. Onｏfｔhemoｓｔ commonｒeaｓoｎsforｅxpａtriａtestoｆａｉｌincompｌｅtinｇ theirwoｒkassｉgnmenｔisattributａbｌｅtospoｕsｅadｊusｔｍent（ｏr,ｍoreａpproｐriaｔｅly, lackｏｆａdｊustｍent）.This failuｒeto ａｄjust is ｌargelyamｏtiｖａtionａｌｉsｓｕeｒefleｃｔinｇa spｏｕse’ｓcａpacｉty fｏr ａdjuｓｔｍent.Ｓiｍiｌarly, the exｐaｔｒiatｅ’sｐersonaｌｄiffiｃｕlties inadjusting aｒelaｒgelytｉed ｔopｅrsonalmotiｖatiｏｎanddeｓirｅ ｔoａdjust. Ｒoneｎbｒｏkedownthemoｔｉvaｔionalsｔatｅofaneｘpａtrｉaｔｅ inｔｏfive subcoｍponents，ｉnｃlｕding bｅliｅfintｈemission, conｇruencewｉtｈｃａｒeerpaｔh， iｎtｅresｔiｎoｖeｒｓeasｅxperience,inteｒesｔiｎｔhｅsｐecifichost－cｏuntryｃｕlture，aｎｄawilliｎgnｅｓｓtoacqｕirｅnewpatterｎsｏfbeｈａvioraｎdaｔtｉtudeｓ （as diｓcussedin Dｏwling,Welｓｈ，aｎdＳchｕler 1９9９）.Ｔｈesefive subｃoｍpｏnentsareｉｎteｒｒelated atａcｏｎceptuallｅｖeｌif oｎeuseｓaｍotivatｉonalviewtｏｉnｔerprｅｔthem.Beliｅfinｍｉssion andcongrｕencewｉｔhonｅ’sｃarｅerｐathａrｅrelated ｔodistalexpectancieｓ,wｈile inｔerestinoｖersｅas ｅｘｐｅrｉenｃeanｄ hosｔ－countｒｙarerelatedｔoa genｅｒaｌopｅnnesstoexperieｎce（Aｃkerman aｎｄHeggestad 1997;
ＣosｔaanｄMcＣrａe1９92）. Ｓｉmilａrｌy,awｉｌlinｇnesstoａcｑuirenewpａtｔerｎｓof behaviｏｒanｄａｔtituｄesiscｌeaｒlytiｅdtopersoｎａl motｉvａtioｎanｄ ｅｆｆicａcy．
Morereceｎtworkon thｉstｏpicbyMｅndeｎｈall,Odｄoｕ，ａndｔheｉrｃolleagues（Mendenhaｌl19９９；
M
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