作业成本法项目实施Word下载.docx
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因为计算不准确，谁都不相信成本。
但是现在的市场竞争都是微利竞争，价格跌破成本是常见的事，每一种产品对于企业还有多大的利润空间对于企业制订销售策略非常重要。
但是很遗憾，厚厚的成本报表往往只是为了财务的需要而做，真正需要成本信息的生产销售部门却根本不看成本报表。
“只有几个数据对他们有用”。
3、成本核算围有限：
企业把产品服务卖给客户/消费者，生产只是产生成本的一部分，在研发、物流销售各个环节都在发生成本，这些成本与企业的业务是直接相关的。
从企业经营需要，成本核算，不仅要算生产成本，还要算物流成本，销售成本。
只有计算所有供应链的成本，才能够知道产品最终的盈利情况。
某企业物流成本高于生产成本，但是核算体系无法对物流成本进行反映，因为传统成本核算体系无法核算。
而企业也没有找到核算物流成本合适且可行的方法。
4、传统成本也不利于企业加强部管理：
部管理需要明确各个组织以及个人责任。
但是，传统成本法在此不能很好支持，因为成本核算体系的设计与企业的组织结构、生产过程没有多大关系。
无法计算每一个部门或者个人应该承担的责任。
成本会计是管理会计基础，管理会计是帮助企业如何提高收益降低运作成本的，因此成本会计应该成为一个企业经营的非常重要的基础。
但是，企业一般的成本核算系统存在上述问题，难以承担如此责任。
改造成本核算体系成为大多数企业一个紧迫的问题。
作业成本法项目实施感想系列之三：
如何看待成本管理系统？
没有一个好的成本系统，会带来很多问题。
昨天的日志列举了很多问题。
但并不是每个企业都感觉到这些问题。
“没有成本系统，我们也一直走过来了”，但是当竞争变更更加激烈的时候，成本系统才显现出他的重要性。
某企业，低端量大的产品，市场价格低于产品成本，不做这个产品，把市场让给竞争对手，从而培养了竞争对手；
做吧，卖得越多，亏损得越多，做还是不做？
某摩托车零部件企业，面对着下游整车厂商要求降价得最后通谍，你降还是不降？
竞争激烈，且品种越来越多，一个精确得成本系统对企业的经营就非常关键了。
那么应如何看待企业的成本管理系统？
简单的认识：
把成本管理系统当成财务的一个部分，为了完成财务报表而做成本核算，至于成本信息谁在使用，并不是重要。
成本核算是一项任务而已。
一般的应用：
把成本管理系统看成经营决策的一个支撑，一个信息来源，可以辅助管理部门以及市场部门制订经营决策，但是帮助不大。
从销售部门打给财务部成本核算人员的问询价格折扣空间的数量就可以知道。
深入的应用：
把成本管理系统看成是企业整个运营的一个基础平台，是企业精细化管理的基础平台。
通过这个平台，可以分析每一个产品带给企业的价值，分析产品的盈利特性，可以分析每一个客户/渠道/区域对于企业的价值，可以分析每一笔业务对企业的价值。
同时，这个平台可以支撑责任会计体系实现，可以帮助确定部成本控制标准，制订考核依据。
一个企业运作的基础平台应是覆盖企业所有的业务的平台，包括采购、物流、销售环节，而不仅仅是覆盖生产运作的平台，帮助管理者明确为客户提供产品何服务是如何消耗成本的？
为什么费用会这么高？
某企业，当发现A分公司吨均成品物流成本比B分公司吨均成品成本高2倍的时候，没有办法做详细的分解，只能知道总体的解释：
国家禁止超载、夏天车皮紧。
至于这些因素是否是导致物流成本高的真正因素，或者这些因素是否能够导致物流成本升高2倍，则无法做进一步的分析，因为未对物流成本做详细的核算，财务上所能知道仅仅各项物流费用的汇总；
当某一个大客户为企业带来巨大销量的时候，企业可能实际上是花钱买吆喝。
因为大客户并不一定是最赚钱的客户，如何让每一个客户更赚钱，一个好的成本需要是策略分析的基础。
如果企业要精细化管理，需要打造一个精细的成本管理系统。
借用某企业老总的话来说明成本系统的重要性：
“现在行业利润率都非常低，往往只有3-4个点，如果成本计算差了1%，就可能损失25%的利润”。
什么样的成本管理系统是一个好的系统
一个好的成本管理系统要能够实现企业管理运作对成本信息的需要。
企业的管理需要包括两部份：
一是对外市场决策，其二是对考核。
对外的决策要求成本信息准确，成本信息及时，对的考核与成本控制要求成本信息与业务运作过程/生产过程相关。
满足这两方面需求的成本管理系统就是好的成本管理系统。
如何满足这两个方面要求呢？
根据生产业务运作的过程来设计成本管理系统。
作业成本法的思想能够帮助你根据生产业务运作过程定义作业，从而根据业务运作实际计算成本，既可以实现成本计算的准确性，又可以实现对业务运作过程各个作业各个环节考核的需要。
可以帮助建立一个良好的成本管理系统。
切记，要突破传统成本法三个科目的思维闲置，根据你的生产过程来设计，来建立你的成本管理系统。
突破传统成本法的思维闲置，这是推行作业成本法的最大障碍。
初步的试算
刚刚完成试算，根据感想系列是不该现在写这部分的，但还是禁不住要写下这篇：
上周在作业成本核算体系完成之后，根据生产统计数据做了测试，就是根据新的核算方法计算产品成本。
ABC需要详细的基础数据，客户管理基础工作做得很好，基础数据大部分都有，只是原来的成本核算体系没有采用而已。
生产部经理又安排人根据生产记录整理了一些其他必须的数据。
新核算体系的试运算似乎没有费多大功夫。
省时省力原因在于直接在生产统计人员统计报表excel基础之上做成本核算。
这与作业成本法的精髓是一致的：
ABC本来就强调核算体系的设计要和生产过程保持一致。
现在见到了这种一致的好处了。
虽然原有的成本管理已经做了改进，核算的结果还是发现在原有的制造费用部分成本分配扭曲很大，大约120个产品品种，平均的扭曲达到约20%。
部分产品成本的扭曲与该产品的利润差不多，也就是说，这些产品可能实际是不盈利的，有一个产品成本（制造费用部分）扭曲达到400%。
见到这个结果非常激动，就像重复一个伟大的实验，验证了实验的结果（卡普兰ABC实施有两经典的图：
一是产品扭曲百分比的图，一是客户价值分析的图）。
当然这两图对企业的影响也是非常大，能够为企业解决一个现实的问题。
就是低端产品的策略：
原来低端产品亏本做，为了竞争必须做，不让竞争对手坐大。
现在这个产品还有钱赚，可以大旗鼓的做，不会再有做这个产品就是亏钱的心里压力。
其实制造费用占产品最终成本大小的比例并不是实施ABC的最主要的影响因素。
企业赚钱，就是从制造费用的使用效率上赚钱，原辅材料的成本花费对于企业来说是不赚钱的，企业之间的差别主要还在于制造费用使用的水平上。
所以制造费用占产品成本比例大小对于作业成本法的应用并不影响。
通过测试，感觉作业成本法的运行并不是想象的那么难，也许是这个企业的基础比较好吧。
作业成本法项目实施感想系列之四：
谁来推动作业成本法的实施
谁来推动作业成本法的应用？
近来与多个客户交流，听到很多企业有想把成本计算清楚这个需求。
看来，一个很简单的问题，难到无数企业。
作业成本法能够对企业有很大帮助，那么谁来推动？
通常，作业成本法，一个核算成本的系统，是财务部门的事情。
成本核算系统，应该符合财务上的相关规则：
如财务上可以操作，应该有相关的科目设置，按照会计期间核算，还应该遵循财务的一些基本原则，如确定核算口径，哪些费用应该计入成本，一个成本核算系统所应该包含的要素，如何实现等等；
这些非财务专业人员完成莫属。
一些生产人员提起财务的事情就头大，不明白为什么把简单的事情做得这么复杂。
但是财务人员可能对于具体的运作业务并不一定十分了解，在作业成本法核算体系设计中，要对每一项费用寻找最合适的成本动因，这需要生产人员的大力参与：
如产品是如何消耗蒸汽费用的，如何分配最为合理，是按照工时分配，还是按照产量分配最合理，是面向某个类别的产品分配，还是面向所有的品种分配；
又如，把理货成本纳入生产成本，还是物流成本；
更进一步，确定了一个成本动因，采集动因数据是否可行，是否会受到抵制或者有很好的采集手段；
再进一步，核算出来一个成本信息，如何对帮助改进生产，如何对销售决策更为有用，他们需要什么样的成本核算结果信息。
这些都不是仅仅从财务角度能够回答的问题，需要生产管理人员以及销售部门人员一起确定。
因此，设计作业成本法的核算体系，必须包括具体业务部门人员。
但是还有另外一个问题，核算系统的实现需要IT工具，没有IT工具支持是很难实现的，如何构建IT工具，如何寻找合适的工具，是用excel实现，还是开发一个小程序，或者采用专门的作业成本法软件。
信息部门的支持就很重要，如果没有信息部门的参与，如何把设计的思想变成现实。
因此，作业成本法的实施，一定要在企业中组成一个联合项目组，大家密切配合，各司其职，才有可能完成作业成本法的实施。
那么是不是这样就可以确保作业成本法可以在企业中实现了呢？
还不是，我认为还应该有外部的专业咨询人员参与。
为什么这样说呢？
咨询人员是给联合项目组提供作业成本法的思想，是帮助项目组突破传统成本法的框框的。
根据在项目中的经验，实施中最大的困难莫过于新的方法改变了传统成本法长期以来一些规则，某些规则似乎是天经地义的，现在却要改变它，如对物流费用进行核算，以每一个客户为分配对象，而通常物流成本都是作为一笔费用都是计入销售费用的，这要求人员的观念也要变化，这个变化是最大的困难。
如果没有外部顾问的参与，企业部人员是很难突破这个变化的。
作业成本法项目实施感想系列之六：
权衡收益与实施成本
作业成本法的实施需要在实现成本与实施之后所获得收益之间进行平衡。
这是作业成本法实施中一个最基本的原则，否则，花费巨大的精力去收集数据，进行计算，得出的成本信息无法企业的经营决策与管理决策发挥作用，这就是实施作业成本法走入了误区。
一般来说，作业成本法核算体系设计越细致，数据采集成本越大，需要更复杂的信息系统，系统维护越复杂，但是企业获得的价值却不一定成正比增加。
这个道理是很浅显的，但关键的是，如何在项目中把握实施成本与获得收益之间的关系，换句话说，你的核算体系设计多细致？
要在实施成本与收益之间进行权衡，必须对实施成本与收益有一个估计，详细计算收益和实施成本是很难估计的；
这个原则在项目中的实际应用就是尽量满足成本信息需求的前提下，确保作业成本法能够用起来。
满足成本信息的需求，就是要在实施作业成本法的第一阶段，分析企业的市场销售决策对成本信息的需求，明确企业日常运作管理需要如何加强成本控制管理，这是做作业成本法的初衷。
明确了需求，实际上就是明确了企业所能获得的收益。
在我们的所进行的项目中，企业对外的决策需：
需要知道每一个品种是否盈利，盈利水平是多少；
需要知道每一个客户是否赚钱，以及每一个SKU从生产到配送的总成本，从而对SKU的合并组合提供决策基础。
满足这些要求，说明效益较大。
不能对这些需求提供帮助，可以认为帮助不是很大，或者没有多大收益。
那么如何估计实施成本有多大呢？
这需要考虑多方面的因素：
首先看企业计量的手段，是否需要增加新的计量设备，增加新的计量设备需要多少钱；
其次看按照新的方法，需要采集多少数据，数据如何统计出来，如何交给财务计算成本，这个过程是否很复杂，是否需要增加人手，是否让执行人员/部门经理可以接受。
第三看：
实现作业成本法的技术水平：
经常会出现这样的情况：
直观看来比较复杂的数据处理任务，在软件工具帮助下或者在企业现有的信息系统支持情况下，处理起来非常简单，而一些认为比较简单的操作或者处理，在实际上是很复杂的。
即项目人员需要对新的核算体系设计出来后如何实现有比较清晰的预见，才能明白实施的成本。
试算是了解实施成本的好方法：
选择一个月的数据，按照新的方法的全部或者一部分进行核算，对核算的过程完全走一遍，既可以明确新方法核算的难度，也可以根据核算结果检验成本信息是否满足需求。
对于项目管理来说，发现成本扭曲是一个重要的项目成果，因此，试算还可以先实现项目的部分价值，根据试算结果获得高层的支持，推动项目前进。
从我的经验看，企业现有的核算体系总是有误差的，并且这个误差一般不小，使老板颇有些吃惊。
根据客户方经理的经验看，大多数销售额大的客户是不赚钱或赚钱很少的。
所以一般来说，企业能够从实施作业成本法中获得足够的收益。
这里谈到的原则对于项目管理来说，就是以问题为导向，做可以解决企业问题的作业成本法，做可以实现的作业成本法，而不是要追求“真理”，一定要把成本分配得非常精确的作业成本法。
这需要项目人员有对企业管理有基本的了解，以把握企业的问题，这是对作业成本法实施项目人员的基本要求。
作业成本法项目实施感想系列之七：
为什么核算物流成本
最近在做物流成本，物流成本核算是一个热点问题，我们在项目中提出了一个在企业中可用的物流成本核算体系，感觉物流成本的核算体系建设并不十分复杂。
不过我们计算的是实际的成本，不包括物流缺货的损失成本，也不计算产品停滞的损失。
我们按照通常会计的一些原则在核算物流成本，而缺货损失以及产品停滞损失都是物流分析的容，不属于物流成本核算。
与生产成本不一样：
生产中有产品，是天然的成本计算对象，有比较完善的核算体系。
物流成本核算，核算谁的成本，是计算每件产品的物流成本还是计算每个客户的物流成本，还是每个订单、运输单的物流成本，这是必须明确的；
物流发生的费用，比较好处理，从财务总账可以得到数据。
其次，确定了费用，成本核算对象，这些费用如何分配到成本对象。
从作业成本法的角度来看，就是确定资源、作业、成本对象，找到成本动因，并分配下去。
当然还有一个最重要的前提：
计算出物流成本有什么用处？
客户有两大类的产品，一类是快速消费品，通过经销商超市渠道卖给大众消费者。
另一类产品是食品工业的原料，直接销售给企业客户。
对于快速消费品来说，企业的各种销售决策都是围绕品种做的，某个品种降价让利做活动，因此，物流成本需要计算到品种。
而对于做为工业原料的产品，企业的决策是提供给这个客户的产品如何组合，整体上有多大利润，是以客户为决策核心要素，因此，物流成本要计算到客户。
对于企业部的运作来说：
物流成本主要是分析作用。
比如某个地区物流成本高了，为什么高，是超载影响，运输能力紧影响，还是其他因素。
这些因素对物流单位成本的影响是否是足够导致物流成本升高到这个水平。
企业之前把所有的物流的费用当成销售费用管理，因而无法分析，无法解释物流成本为什么高/低，总体水平是否合理？
物流成本核算对于部来说就是要解释这个问题，是为了进行成本控制。
同时，详细的物流成本信息还有助于进行物流区域供货关系的优化。
作业成本法项目实施感想系列之八：
为什么ABC难以在企业推行
探讨，企业为什么难以成功实施作业成本法！
一家企业决定采用作业成本法来解决企业的成本核算问题，但是两年都没有取得实质进展。
另外一家企业成立了项目组，一年过后无果而终。
作业成本法介绍到中国很多年了，应用案例寥寥，难以推行。
这里来分析一下难以推行的原因，根据我们在项目中的经验，分析起来，有以下几点：
1、多方参与，难以协调：
作业成本法一般应由财务部门负责来做，但是对核算体系的设计例如作业划分动因选择最有发言权的是生产物流等业务部门，使用成本信息的是销售部门、管理层，把作业成本法变成现实的是一线业务人员、统计人员和财务成本核算人员，这其中也少不了IT部门的大力支持；
所以，作业成本法的项目往往涉及企业的方方面面，任何一个环节工作不到位都可能导致项目中止；
（我们是通过外部顾问，通过严格的项目管理来保证项目顺利推进。
）
2、核算详细程度的把握：
核算体系设计太细致的话，导致实施困难；
太粗的话，又没有实际意义。
这个度很难把握。
如我们在项目中，客户希望把物流成本明确到每一份提单的储存天数，这不仅需要业务运作的各个环节有很详细的数据，还需要强大的系统支持。
太细致导致实施不下去，最后只能不了了之。
（我们的方法是以满足成本信息的需求为目标，先尽可能详细，根据能否实现来对核算体系不断进行简化。
3、缺乏实现工具：
如果在ERP中实现，ERP需要做重新配置，客户一般缺乏对专用工具的了解，在Excel中实现太复杂。
核算体系设计，但是却没有实现工具。
（我们是通过Excel实现，客户在这方面有很好的excel核算基础；
同时我们对国外的某专业软件做了详细了解，作为备用。
4、观念的突破：
一般企业现有的成本核算主要是为财务会计服务的，财务会计的一些准则制约了成本核算体系的改进；
传统的观念会制约作业成本核算体系设计。
（比如物流成本一直是作为销售费用管理，部分财务部同事可能无法理解把物流成本为什么分摊到每个客户，财务上如何处理。
这方面只能通过外部顾问来实现观念突破，同时，成本信息的需求也是引导突破观念的重要手段）。
5、形成共识：
首先要明确为什么去做作业成本法。
没有这个共识，那就是公说公有理，婆说婆有理了。
最后在核算体系上也很难形成共识。
（我们先调研销售方面和管理上对成本信息的需求，明确项目的价值所在，并不断强化这个价值，引导大家在这个价值基础上开展工作）
6、项目周期延长，参与疲劳：
核算体系的设计讨论可能会持续一段时间，大家在比较长时间投入之后如果没有看到结果，或者看到可能的对企业的价值，就是产生“红旗到底能够打多久”疑问，失去参与兴趣热情。
（我们在设计过程过试运行发现作业成本法的价值，通过与高层沟通获得高层的认可与推动，确保项目组有持续动力不断前进）。
ABC项目，短期搭建体系，长期降低成本
实施作业成本法项目的目的，不是为了降低成本，而是为了建立一个新的成本核算体系。
这个体系，对于企业来说，是一个重要的基础设施，就像建设ERP是企业规运作，业务优化的基础一样。
这个基础，长远来说，对于企业降低成本是有好处的。
但是短期来说，或者说企业实施作业成本法项目，不应该以降低成本为目标，而是以建立核算体系为目标。
为什么这样说呢，ABM中的作业分析，明确增值作业非增值作业，提高增值作业效率，消除非增值作业，不就是降低成本了吗。
或者，指出哪些是非增值作业，指出哪些作业还可以提高效率，不就是为降低成本指明了方向了吗？
理论上是这样，这没有错，但是实际情况不是这样的。
一个企业，管理有一定的基础水平，我们所能够发现的消除非增值作业的机会已经很小了，存在就是合理的，非增值作业能够存在，一定有他的合理性。
只有对那些我们印象中的国有企业，员工对浪费公家财产漠不关心的企业，降低非增值作业的机会才很多（但是真正到这样的企业，即使发现了机会，也没有去把成本降下来，因为大家都漠不关心）。
至于提高作业运作效率，这涉及到业务的优化，需要通过流程等工具去优化业务，或者通过IT手段改变业务，改变业务中管理元素获得效率的提升，从根本上说，这是业务咨询应该做的事情，而不是在作业成本法实施项目要做的事情。
比如说吧：
企业控不严格，采购人员吃回扣，这是一个很普遍的现象，这会导致成本的升高，这种成本的升高是无法通过作业成本法项目的实施把成本降下来的。
在作业成本法的项目中，外部顾问无法评估原料的真是的市场价格是多少。
专业的采购方面的咨询是做些工作的，他们应负责把这种成本降下来。
作业成本法项目本身就是搭建一个体系的，这个体系能够核算每一个作业，每一个生产单元的成本。
当这个体系与目标成本管理结合起来，与邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”的管理理念结合起来，就会威力无穷，逼迫每个人都为降低成本绞尽脑汁，这时作业成本法的价值才会真正体现出来。
如果没有作业成本法，很难有效推行目标成本管理，很难把市场的压力传递到每一个员工头上。
这就是作业成本法真正的价值：
从短期来说，是搭建一个体系，从长期来说，是持续降低成本的基础。
作业成本法项目实施感想系列之十：
ABC不仅仅是解决核算不准确问题
传统成本法可能导致比较大的成本扭曲，作业成本法通过多阶段分配，通过定义作业细分核算单位，可以实现对成本的准确核算。
理论的解释是这样的，但是在实际中，真正使得作业成本法核算准确的并不一定是多阶段核算，多核算对象（作业），可能是一两个关键成本动因（分配标准）的改变。
在近期实施的案例中，一个关键分配标准的改进就使得传统成本法的扭曲减少大部分，其余的多阶段多动因分配并未对成本的准确性“贡献”太多。
这是不是说企业没有必要花太多精力运用作业成本法的思路去设计成本核算体系？
我看不是。
提供准确的成本信息只是作业成本法的一个价值。
改变成本信息报告结构、确保信息的相关性，确保成本信息对部控制有帮助，有助于制定正确的销售市场决策是作业成本法另外的价值，并且是主要的价值。
例如：
作业成本法下，可以核算每个工作中心，工作小组的成本，从而可以对工作中心和工作小组进行绩效考核，可以把市场的压力传递到这个小组，从而促使在更细微的层面落实成本降低责任，推进企业整体成本的降低。
作业成本法项目实施感想系列之十一：
ABC实施，妥协与平衡
ABC实施过程之中，就是不断在成本精细化核算与现实可行性之间进行不断权衡，最近做物流成本核算体系的实施，再次对这个平衡感受深刻。
不同的产品在库存存放时间不一样，要把这个因素考虑到成本核算中去，就需要很详细的产品库存信息。
但是，要追溯到每一件产品在库存中停留的时间，需要的信息简直是天文数字，如何办呢？
库存周转率可以反应产品在库存时间的平均值，用这个参数是比较精确了。
但是，企业有多个仓库，为客户提供产品，可以经过一个仓库，也可以经过总仓和中转仓，核算体系是对每一个仓库进行核算，那就需要对每一个仓库计算该仓库中各个SKU的库存周转率，而企业现有的信息系统无法提供包含仓库代码的库存信息；
于是只能计算所有仓库中产品的库存周转率，原先设计的分别每个仓库进行成本核算不得不再简化，以使得物流成本核算体系可行。
最后的体系肯定不是完全精确的，但一定是可行的。
这个可行的核算体系，不只是来自于设计，还来自于实施过程中的妥协与平衡。
作业成本法项目实施感想系列之十二
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