第一章什么是战略Strategy管理 2doc.docx

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第一章什么是战略Strategy管理2doc

战　略管理

案例集

忻展红主编

北京邮电大学　经济管理学院

20０2年3月

前言ﻩ1

案例1：

电信服务业未来场景分析ﻩ1

一、案例正文ﻩ1

二、提示ﻩ1

案例2：

史威可公司ﻩ4

一、史威可公司ﻩ4

二、业务范围ﻩ4

三、组织结构５

四、沙尘过滤器的计划ﻩ５

五、固体控制设备的功能ﻩ5

六、油井服务业ﻩ６

七、竞争者概述ﻩ6

八、战略决策7

案例3：

强生公司ﻩ8

一、医院用品行业ﻩ8

二、的决策ﻩ9

案例4：

公司ﻩ1０

一、背景介绍ﻩ10

二、提出问题ﻩ１０

三、战略决策10

四、实际结果１0

案例5:

南海晚报经济发展公司ﻩ11

一、初始创业阶段ﻩ１１

二、转型发展阶段ﻩ11

三、重点经营电信与信息服务业务ﻩ１2

四、公司未来展望ﻩ13

五、国内通信业务的市场情况ﻩ13

问题：

ﻩ１４

案例6：

X邮电学校（199９年）ﻩ14

一、199６年——建校四十周年ﻩ１4

二、1997年——投资两亿建新校1５

三、19９8年——邮电分营,邮电中专停止招生ﻩ15

四、人力资源和组织机构情况ﻩ15

五、中国教育市场ﻩ1５

六、有关学校前途的猜测ﻩ16

案例思考题:

ﻩ１7

案例7：

“小灵通”（）ﻩ２1

一、“小灵通”（）出现的背景ﻩ2１

二、主要特点ﻩ21

三、“小灵通”市场现状ﻩ２２

四、政府管制ﻩ22

五、竞争态势ﻩ23

六、投资效果ﻩ24

七、“小灵通"供应商ﻩ２4

八、在国外应用状况ﻩ2４

案例内容：

ﻩ２5

案例思考题：

ﻩ25

案例8:

人民邮电出版社ﻩ2５

案例正文ﻩ２5

案例思考题:

２6

案例9：

辽宁省移动通信公司ﻩ2６

一、公司概况及财务数据ﻩ26

二、竞争环境和市场状况26

三、行业环境分析（分析）2７

四、所面临的五种力量分析（企业竞争环境的结构性分析）ﻩ２８

案例思考题：

ﻩ２９

案例１0：

ﻩ29

一、简介ﻩ29

二、早期历史ﻩ2９

三、国际化发展30

四、紧缩ﻩ3２

五、回归根本ﻩ37

附表:

集团财务记录，1991~19９６年ﻩ３8

前言

本案例集中所收集的案例主要用于的课堂案例讨论作业.课堂讨论的组织大体如下：

（１）将学员分组，最好分为３~4组，每组8~10人,选一名组长;

（2）将案例发给各组（不要提前发），由各组长组织本组的课下讨论，并将研讨结果汇总为文字稿。

文字稿要求有：

本组讨论成员及分工，成员排列顺序由组长根据案例讨论的贡献排定；明确的案例解答;答案的概要说明和理论依据。

（3）教师组织课堂辩论:

首先要求各组派代表将案例解答要点写在黑板上;然后各组对自己的案例解答进行辩解，并对其它组的解答进行“攻击”；教师总结各组一致的观点，对有争执的关键点进行引导（中间过程可以向不正确的方向诱导）,对学员忽略的要点加以提示；最终将讨论引导到正确的答案上.

每一个案例都不可能是全面的、覆盖了所有理论内容，一般都有重点。

因此,一个案例可以帮助学员重点掌握战略管理的两、三个理论和方法就是相当好的。

在战略管理这门课中,应安排三至四个这样的案例教学.

学员案例讨论的表现和贡献是本课程成绩的重要参考,可占到总成绩的５０％以上。

ﻬ案例1:

电信服务业未来场景分析

一、案例正文

在下面给出的因素中选择影响电信服务业未来的关键因素:

用户的需求,可用的资本，技术的演化，政府的管制,和产业结构演变趋势（分散化还是一体化）。

根据所选关键因素来构造电信服务业未来的场景，要求场景不超过4个。

对场景的特点加以阐述。

二、提示

1、场景分析的方法

作为考查环境影响因素的一种方法,识别主要影响因素和驱动力还可以通过场景构造来实现。

场景规划，对于建立战略远景（）,可能至少5年，特别重要;这里，对战略成功的关键影响因素是很有限的几个,但这些影响是高度不确定的。

例如,在石油工业，需要２5年的业务环境展望;环境问题的主要因素是相关的，其中，原油储量、价格和需求是至关重要的。

显然，在25年的时间长度上精确预测这些因素是不可能的,但是有一个关于未来不同前景的看法却是非常有价值的。

场景的建立不是基于预感,而是基于已经识别的关键环境影响因素和驱动力的变化,并将它们加以组织，试图为企业建立起各种可能的未来景象。

其结果是有限的几个逻辑上一致的、但不同的场景,它们可以相互参照考查。

这种分析方法有两点主要好处。

第一个好处是管理者可以针对场景研究战略选择，并问：

“如果是…场景发生，我们怎么办？

”或“…场景的影响是什么?

”.事实上,场景可用来对可能的战略进行灵敏度测试。

第二个好处是场景的内涵可以用来挑战管理者对环境想当然的假设.当环境的变化难于预测或未来扑朔迷离时，或运营经理过于关心近期而忽略了考虑长期,这一点是特别重要的.例2.3给出了两个描绘场景例子。

描绘场景的主要步骤如下：

（1）首先,识别出必须包括的关键假设,即关键力量。

也许可以采用上述的分析。

这些假设应该限制在环境影响因素,而不是组织的战略行动或竞争对手的行动。

另一个要点是假设的数目尽可能少，因为所描绘的场景的数目会随假设的数目急剧增长。

有两种方式可以做到这一步:

⏹根据历史上对组织影响最大力量来确定关键假设，尽管这是危险的,因为它没有考虑未来变化的不确定性。

⏹聚焦在这样的因素上,（a）具有高潜在影响力,它可能是变化的驱动力,也可能是分析中识别的因素；（b）具有高不确定性,如在例２。

3中（图书出版业）步骤１识别的因素.

（２）场景有两种方式建立

⏹由因素直接建立场景。

如果因素很少，如例２.３中的４个，则该种方式是切合实际的。

这些因素的不同的但逻辑一致的组合结构可以系统地加以研究，从而建立起多个场景，如例２。

3的第２,3步中建立的３个场景，也许可以是4个。

⏹如果考虑的因素很多,就很难采用由因素直接建立场景的过程.因此，可以采用场景“色调”的方式,例如,（a）最乐观的前景和最悲观的前景；或（ｂ）根据支配主题划分,如例２.３（ｂ）中壳牌石油公司。

这两种划分方式，都忌讳采用概率方式分配因素，因为它对场景给出的是虚假的精确，对场景的作用并没有什么帮助。

（3）　如果采用了具有高影响力和高不确定性的因素，则场景必须表达可能的未来，而这些未来前景一定要在战略选择过程中考虑。

2、举例

例２.３（a）由因素结构建立场景：

图书出版业

步骤1识别环境中的高影响力和高不确定因素

步骤2识别因素不同的未来可能性

因素Ａ：

（i）迅速变化　　　　　（）　有节制的变化

因素Ｂ:

（ｉ）喜爱图书　　　（）　不喜爱图书

因素Ｃ:

（ｉ）高且增长　　（）　稳定

因素Ｄ:

（i）支持图书　（）　支持电子媒介

步骤3通过因素合乎道理的组合结构建立场景

场景1：

没有很大的变化

通过图书与电子替代品的比较,读者更喜欢传统的阅读方式（B（i）），因此获得政府对图书出版的支持（D（i））。

电子出版物市场是有节制的发展（A（）），而纸张和原材料的成本稳定（C（））。

场景２：

电子混囤

获得政府对电子出版物的采购和管制政策的鼓励（Ｄ（））电子出版物市场迅速变化（Ａ（ｉ））.进一步，读者更喜欢电子替代品（B（）），而纸张和原材料的成本高涨（C（i））。

场景3:

信息社会

读者对图书和电子出版物的感觉趋向稳定（B（）），电子出版物市场获得有节制的变化（A（）），政府的采购和管制政策更偏向图书（Ｄ（i））。

但是,纸张和原材料的成本高涨（C（i））。

例2．3（b）主题场景:

壳牌石油公司

石油工业面临的是一个永远变化的环境,是很难根据过去的经验预测。

荷兰皇家壳牌（）公司为了制定199５年到20２0年的25年战略规划，描绘了两个全球场景.初读这两个场景会感觉到就是“有利”和“不利”，但它们有更复杂的内涵。

新疆界　（）

在这一场景中,采取经济和政治自由化的国家的财富创造获得增长。

但是，当长期的藩篱被拆除，穷国开始维护自身利益，宣布在世界经济和政治舞台扮演重要角色，世界将经历巨大的动荡时期.但是，当百分之五到六的快速经济增长在这些发展中国家持续着的时候，发展中世界存在着相当财富的缓慢侵蚀,随着新秩序和生活方式的建立,这将产生问题。

由于低成本的投资和很少的国际壁垒导致了无情的竞争和创新,大公司感觉到日益增长的挑战.这就创造了高水平的能源需求,需要物质新资源的开发和效率的改善来为这种成长加油并防止需求超过供应。

路障（）

在这一场景中,自由化进程受到阻碍和限制，因为那里的人们害怕丧失他们的价值：

如工作、权力、自治、宗教传统和文化认同。

这就造成了一个区域性、经济、文化和宗教划分的世界，在这样世界中的冲突将使国际生意很难做。

由于改革的结构是有利与国内经营者的，市场受到限制,外来者很难进入。

石油价格由于这种不稳定而低迷，当中东战火一开，随之高涨。

由于许多穷国的边缘化,部分原因是缺少国外投资,国家间的贫富差距扩大。

在发展中世界,由于“绿色”组织和其它政治兴趣的日益联合，造成了能源被认为是有害的观点,而不是税收的潜在增长.这种不利的投资气候被世界的这种深度分化进一步恶化.在贫穷国家正经历着贫困的蔓延和环境问题，同时,在富裕国家，面对的是劳动力大军的缩减和老龄化问题。

ﻬ案例２：

史威可公司

1972年,国际驰名的石油公司研究主管汉密尔顿博士对史威可公司（．）新发展出的沙尘过滤器大声叫道:

“嘿！

我们成功了。

我们都知道这种设计一定会有实效，但要劝说一辈子用其它机器的技工使用这种机器会有困难,甚至我公司内的技工都有问题。

”随后，汉密尔顿博士建议史威可公司的总裁以新的沙尘过滤器进入探油服务业。

一、史威可公司

史威可公司成立于１91７年,公司随后破产,为了保护本身的权益，原大股东米勒于１93０年接管公司,业务集中于热能交换器（）的制造，主要供应炼油厂以及其它连续制程的工厂,但此业务竞争过于激烈而无利可图。

公司的转折点在于1947年购买了“曼则运动”（）的专利，此一专利可使制程机器产生三度空间的震动.因此,比一般平面震动在研磨、筛选上更有效率。

除此之外，曼则运动使用圆形金属细目网，而非一般的方形网,因而避免了角落累积颗粒的问题。

到19７２年，史威可公司已脱胎换骨，出售掉其它非震动机器的业务,使全部的业务均来自使用曼则运动震动的分离机器，年营业额约为15０0万美元.

二、业务范围

史威可公司业务共涵盖三个方面:

1、制程设备：

此项业务占公司销售额的50%,主要生产分离器，供化学、食品、陶瓷、造纸等工厂以分离细土粒、沙石、糖、盐、塑胶粒、木片、大豆、油漆等。

分离器有好几层，每层由金属细目网所组成,借着三度空间的震动,逐层将颗粒分开，直到最底层最细的金属网为止。

史威可公司除了卖分离器，还卖细目网以及替换零件,细目网及零件的利润超过机器的利润，目前占2/３的销售额。

2、研磨部门:

生产研磨机，将颗粒和金刚沙一类的物质共同震动，以达到研磨和打光的目的。

主要供应金属加工工厂。

3、环境系统部门:

主要生产离心式过滤机,用以过滤废水,也用在食品制造业以从废水中过滤萃取有用物质。

由于金属细目网在史威可公司业务中使用广泛，史威可公司发明了自动清除设备,已获专利；史威可公司的分离器包含三度空间震动，圆形细目网以及自动清除设计,比竞争者的产品有极强的技术优势，占有市场的50％。

为了保持技术领先,史威可公司研发成本占销售额的2％;研发注重于应用现有产品于新用途上。

一般而言，史威可公司的机器只能用于小于１/２英吋的颗粒上，在这方面的市场，史威可公司约有十多家竞争者，但多集中于细目网市场；在成品市场的竞争者，无论在质量或技术上均不能和史威可公司相比。

三、组织结构

史威可公司的董事长为米勒先生,总经理为其女婿怀特先生.公司行销部门根据顾客分为三个产品线，但生产及研发不分产品线而集中于一处.生产上大部分零件由公司制造，外购只限于原材料,如