HR3考试总复习.docx
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HR3考试总复习
HR3考试总复习
人力资源规划
进行组织信息调研的具体要求?
：
1、准确性。
2、系统性。
3、针对性。
4、及时性。
5、适用性。
6、经济性。
组织信息调查研究的几种类型
1、探干脆调研。
2、描述性调研。
3、因果关系调研。
4、推测性调研。
---注意3.4.的具体内容
企业组织信息处理的要求
1、及时性。
所谓及时差，一是指对时过境迁同时不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。
信息流在一定程度上总落后于物流！
2、信息的准确性。
要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。
3、信息的适用性
4、信息的经济性。
信息采集的方法
询问法。
询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。
〔1〕当面调查询问法。
优点：
比较机动灵活，不受时刻、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。
缺点：
所花费的人力、物力、财力会比较大。
〔2〕调查法。
〔3〕会议调查询问法缺点：
存在从众的心理，受阻碍大，调查会的成效好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有专门大的关系。
〔4〕邮寄调查询问法。
缺点：
所花的时刻比较长、最大的问题是回收率低。
〔5〕问卷调查询问法。
优点：
费用适中，回收率较高，成效良好。
观看法：
1.直截了当观看法
2.行为记录法
-----注意这些方法的逻辑层次关系
组织信息的分析方法技术
信息分析的具体方法：
专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法〔SWOT〕。
SWOT分析代表分析企业的优势〔Strength〕、劣势〔Weakness〕、机会〔Opportunity〕、威逼〔Threats〕。
因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威逼的一种方法
组织设计的内容和步骤
按照企业打算任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个治理层次和职能部门的建立；
按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范畴；
按照所负的责任给予各部门、各治理人员相应的权力；
明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；
配备和使用适合工作要求的人员。
组织的概念
企业---车间---班组—岗位之间那么形成治理层次，即所谓治理体制中的〝体〞，是企业组织的有形部分；
组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成治理体制中的〝制〞，是企业组织的无形部分
★职员聘请的定义：
是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人聘请进企业，把合适的人放在合适的岗位。
★常用的聘请方法有：
聘请面试情形模拟、心理测试、劳动技能测试
★企业在职员聘请中必须符合的要求：
1、符合国家有关法律、政策和本国利益
2、公平原那么
3、在聘请中应坚持平等就业
4、要确保录用人员的质量
5、要依照企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展聘请工作。
6、努力降低聘请成本，注意提高聘请的工作效率。
-
★聘请成本包括：
新聘成本；重置费用；机会成本。
★人员调配有哪些措施：
1、依照企业内外人力资源供求状况的调配措施。
2、进行人才梯队建设。
-
3、一样企业均实行从企业内部优先调配的人事政策。
4、实行公布竞争的人事政策。
5、考虑彼得原理的效应。
★人力需求诊断的步骤：
1、由公司统一的人力资源规划。
或由各部门依照长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。
2、由人力需求部门填写〝人员需求表〞。
-
3、人力资源部审核。
★人员需求表包括：
1、所需人员的部门、职位；-
2、工作内容、责任、权限；
3、所需人数以及何种录用方式；
4、人员差不多情形〔年龄性别〕；
5、要求的学历、体会；
6、期望的技能、专长；
7、其他需要说明的内容
★制定聘请打算的内容：
1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。
2、从候选人应聘到雇用之间的时刻间隔。
3、录用基准。
4、录用来源。
5、聘请录用成本运算。
★聘请录用成本运算：
1、人事费用，
2、业务费用。
3、企业一样治理费。
★聘请方法的分类：
1、托付各种劳动就业机构
2、自行聘请录用
★聘请测试与面试的过程：
1、组织各种形式的考试和测验。
-
2、最后确定参加面试的人选，公布面试通知和进行面试前的预备工作。
3、面试过程的实施。
4、分析和评判面试结果。
5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。
6、面试结果的反馈。
7、面试资料存档备案。
★录用人员岗前培训的内容：
1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。
2、了解企业文化、政策及规章制度。
3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。
4、熟悉、把握工作流程、技能。
★绩效考评的定义：
从内涵上说确实是对人与事的进行评判，即对人及其工作状况进行评判，对人的工作结果，要通过评判表达人在组织中的相对价值或奉献程度。
从外延上来讲，确实是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观看、记录、分析和评判。
★绩效考评的含义：
1、从企业经营目标动身进行评判，并使评判和评判之后的人事待遇治理有助于企业经营目标的实现。
2、作为人事治理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评判。
3、对组织成员在日常工作中表达出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评判。
★绩效考评目的：
1、考核职职员作绩效。
2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。
3、达成公司全体职工，专门是治理人员对绩效考评的认同、明白得和操作的熟知。
4、绩效考评制度的促进。
-
5、公司整体工作绩效的改进和提升。
★绩效考评的作用：
一、对公司来说
1、绩效改进。
2、职员培训。
3、鼓舞。
4、人事调整。
5、薪酬调整。
-
6、将工作成果与目标比较，考察职职员作绩效如何。
7、职员之间的绩效比较。
二、对主管来说
1、关心下属建立职业工作关系。
2、借以阐述主管对下属的期望。
3、了解下属对其职责与目标任务的看法。
4、取得下属对主管对公司的看法和建议。
5、提供主管向下属说明薪酬处理等人事决策的机会。
6、共同探讨职员的培训和开发的需求及行动打算。
三、关于职员来说
1、加深了解自己的职责和目标。
2、成就和能力获得上司的赏识。
3、获得说明困难和说明误会的机会。
4、了解与自己有关的各项政策的推行情形。
-
5、了解自己在公司的进展前程。
6、在对自己有阻碍的工作评估过程中获得参与感。
★绩效考评种类：
1、年度考核
2、平常考核
3、专项考核
★绩效考评工作程序分为：
封闭式考评和开放式考评
★短期绩效考评成效评估的要紧指标有：
1、考核完成率
2、考核面谈所确定的行动方案
3、考核结果的书面报告的质量
4、上级和职员对考核的态度以及对所起作用的认识。
5公平性。
★长期成效的评估的要紧指标：
1、组织的绩效
2、职员的素养-
3、职员的离职率
4、职员对企业认同率的增加。
★给予职员考核反馈的本卷须知：
1、试探性的
2、乐于倾听
3、具体化
4、尊重下级
5、全面地反馈
6、建设性的
7、不要过多地强调职员的缺点。
第一章人力资源规划〔理论知识:
10%;技能知识:
10%〕
可能出的题型有选择和简答题.专门注意组织信息的分析方法技术;组织设计的要求及原那么;岗位设计以及再设计的内容;人力资源费用预算的差不多项目;企业制定人力资源规划应包含哪些步骤
组织的概念：
企业---车间---班组—岗位之间那么形成治理层次，即所谓治理体制中的〝体〞，是企业组织的有形部分；
组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成治理体制中的〝制〞，是企业组织的无形部分
组织设计的内容和步骤：
按照企业打算任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个治理层次和职能部门的建立；
按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范畴；
按照所负的责任给予各部门、各治理人员相应的权力；
明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；
配备和使用适合工作要求的人员。
组织设计的要求及原那么：
〔必须把握〕
目标—任务原那么：
组织设计以企业战略、目标和任务为要紧依据。
企业组织设计应因事设职，因职设人。
设计目的是实现利润最大化。
分工、协作原那么：
应兼顾专业分工及协作配合。
在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织和谐和具有鼓舞性的保证。
统一领导、分级治理的原那么：
统一指挥的原那么：
权责相等的原那么：
权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。
精干的原那么：
这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。
有效治理幅度原那么：
治理幅度〔或收治理跨度〕是指一名上级领导直截了当领导下级的人数。
人力资源规划的概念：
1、概念：
是指依照组织的进展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行推测，制定相应的政策和措施，从而使企业和人力资源供给需求达到平稳，实现人力资源合理配置，有效鼓舞职员的过程。
狭义的人力资源规划即指进行人力资源供需推测，并使之平稳的过程。
2、含义
寻求人力资源供给与需求的动态平稳是人力资源规划的基点
人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程
保证组织和个体都得到长期的利益
3、目标
确保工作岗位在适当的时机获得适当的人员；
实现人力资源的最正确配置；充分利用现有人力资源潜力；
人力资源规划的内容：
企业人力资源规划从内容上看能够区分为：
战略进展规划〔决策层〕、组织人事规划、制度建设规划和职员开发规划四类规划。
进行组织信息调研的具体要求：
1、准确性。
2、系统性。
3、针对性。
4、及时性。
5、适用性。
6、经济性。
组织信息调查研究的几种类型：
1、探干脆调研。
2、描述性调研。
3、因果关系调研。
4、推测性调研。
重点看因果关系调研和推测性调研的内容。
信息采集的方法：
询问法：
询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。
〔1〕当面调查询问法：
优点：
比较机动灵活，不受时刻、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。
缺点：
所花费的人力、物力、财力会比较大。
〔2〕调查法：
〔3〕会议调查询问法：
缺点：
存在从众的心理，受阻碍大，调查会的成效好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有专门大的关系。
〔4〕邮寄调查询问法：
缺点：
所花的时刻比较长、最大的问题是回收率低。
〔5〕问卷调查询问法：
优点：
费用适中，回收率较高，成效良好。
观看法：
1.直截了当观看法
2.行为记录法
-----注意这些方法的逻辑层次关系
企业组织信息处理的要求：
1、及时性：
所谓及时性，一是指对时过境迁同时不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。
信息流在一定程度上总落后于物流！
2、信息的准确性：
要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。
3、信息的适用性：
4、信息的经济性：
组织信息的分析方法技术：
信息分析的具体方法：
专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法〔SWOT〕。
SWOT分析：
代表分析企业的优势〔Strength〕、劣势〔Weakness〕、机会〔Opportunity〕、威逼〔Threats〕。
因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威逼的一种方法
岗位分析：
中心任务：
是要为企业的人力资源治理提供依据，保证事〔岗位〕得其人，人尽其才，人事适宜。
岗位设计要求〔注意简答〕：
企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平；
企业职员之间的分工更加合理、协作更加默契
企业职员的工作环境得到进一步的改善
岗位设计以及再设计的内容：
〔必须把握，注意简答〕
为了使设计能满足企业的上述各种需要，能够从以下三个方面进行设计以及改进〔再设计〕：
1、扩大工作范畴、丰富工作内容合理安排工作任务。
能够从以下两种具体的途径达到这一目标：
〔1〕工作扩大化：
横向扩大工作和纵向扩大工作。
所谓横向扩大工作指的是将属于分工专门细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。
所谓纵向扩大工作是指将经营治理人员的部分职能转由一部分一般职员承担。
工作扩大意味着职员服务〝职能区域〞的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。
〔2〕工作丰富化：
排除职员从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。
考虑以下几个重点内容：
1.〕多样化
2.〕任务的整体性
3.〕明确任务的意义
4.〕自主权
5.〕反馈
2、工作满负荷。
3、工作环境的优化。
制定人力资源规划的程序142表：
企业人力资源规划包括两个层次：
总体规划和各项业务打算。
人力资源总体规划：
是指在有关打算期内人力资源治理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
人力资源业务打算：
那么包括人员补充打算、分配打算、提升打算、教育培训打算、工资打算、保险福利打算、劳动关系打算、退休打算等等。
人力资源作为人力资源治理的一项基础性活动，其核心部分包括：
人力资源需求推测、人力资源供给推测及供需综合平稳三项工作。
人力资源规划的步骤是〔重点把握〕
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。
2、依照企业或部门实际情形确定其人力资源规划期限。
3、分析人力资源需求和供给的阻碍因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学推测方法对企业以后人力资源供求进行推测。
4、制定人力资源供求和谐平稳的总打算和各项业务打算，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供
的政策措施。
5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。
制定人力资源规划的程序是：
〔1〕搜集有关信息、资料；〔2〕做人力资源需求推测；〔3〕做人力资源供给推测；〔4〕确定人员净需求；〔5〕制定人力资源治理目标、具体规划；〔6〕审核与评估规划。
企业人员打算的制定：
打算的关键确实是正确确定打算期内职员的补充需要量，其平稳公式如下：
打算期内人员补充需求量=打算期总需求量---报告期末职员总人数+打算期自然减员总人数
补充需求量要紧包括两部分：
一是由于企业各部门之实际进展的需要而必须增加的人员；二是原有的职员中，因年老退休、退职、离休辞职等缘故发生了〝自然减员〞而需要补充的那一部分人员。
打算期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为打算期内的人员补充需要量。
人力资源费用预算的差不多项目〔必须把握〕
〔1〕工资项目〔必须把握〕〔认真看146〕
〔2〕涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；
〔3〕其他项目。
人力资源治理成本的核算：
〔1〕人力资源的原始成本与重置成本
人力资源原始成本：
是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。
人力资源重置成本：
是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价
〔2〕人力资源治理的直截了当成本与间接成本：
直截了当成本：
是指能够直截了当运算和记账的支出、缺失、补偿和赔偿。
间接成本：
是指不能直截了当记入财务账目的，通常以时刻、数据或质量等形式表现的成本。
人力资源治理的可操纵成本与不可操纵成本：
人力资源治理的实际成本与标准成本
实际成本：
是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。
标准成本：
是指企业依照对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源治理活动或项目的投入标准。
熟悉149页图1-3及1-4
复习题
举例说明企业制定人力资源规划应包含哪些步骤？
企业在设计某一岗位时应注意什么问题
企业如何编人员、年度人员打算。
第二章聘请与配置〔理论知识:
16%;技能知识:
21%〕
重点章节。
专门注意聘请申请表的设计、职员聘请的方案设计、聘请的原那么。
选择题可能显现在：
人员配置的要紧原理、聘请渠道问题、人员选拔方法等领域。
问答题可能显现在人员聘请面试的差不多步骤、简历选择
聘请过程治理〔要认真地看、反复地看〕人员聘请是指企业为了进展的需要，依照人力资源规划和工作分析的要求，查找、吸引那些有能力又有爱好到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
1、聘请目标。
人员聘请的目标是为了及时满足企业进展的需要，补偿岗位的空缺，其最直截了当的目的是获得企业所需要的人。
2、聘请的前提。
人员聘请的前提有两个：
一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。
3、聘请的过程。
这是一个专门复杂的过程，要紧有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
4、招募是指：
了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的公布、同意申请选择：
资格审查、初选、笔试、面试、情形模拟、心理测评，是从人－事两方面去考虑。
录用：
录用决策、发录用通知、办理录用手续、职员的初始安置、试用、正式录用。
评估：
聘请成本评估、聘请质量评估
确定聘请的原那么：
聘请除了要为组织聘请到符合标准的人员外，依旧一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。
在实际工作中必须遵循以下原那么：
1、效率优先原那么。
是市场经济条件下一切经济活动的内在准那么。
确实是用最少的雇佣成本获得适合职位的最正确人员。
〔1〕依靠证书进行选择
〔2〕利用内部晋升制度
2、双向选择的原那么。
是市场上人力资源配置的差不多原那么。
3、公平公平的原那么。
是保证聘请高效率活动的基础！
引起不公平的因素最要紧的是经济利益因素！
4、确保质量的原那么。
聘请的最终目的是每个岗位上用的差不多上最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。
因此要坚持能位相配和群体相容的原那么。
人员配置的要紧原理
1、要素有用原理。
人力资源配置过程中，我们第一要遵循的一个宗旨即任何要素〔人员〕差不多上有用的，配置的全然目的是为任何人员找到和制造其发挥作用的条件。
2、能位对应原理。
指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。
人力资源治理的全然任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。
一个组织的工作，可分为四个层级：
决策层、治理层、执行层、操作层。
3、互补增值原理。
组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中紧密配合实现要求1＋1＞2，
4、动态适应原理。
指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的进展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的表达。
5、弹性冗余原理。
要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有职员的身心健康。
工作岗位信息的分析
确定岗位分析信息的要紧内容。
：
要紧为6W1H，注意跟工作分析略有区别
工作分析的差不多方法有：
观看法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。
工作信息分析的差不多方法
1、观看法。
可分为直截了当观看法、时期观看法、工作表演法。
比较适用于对体力工作者和事务性工作者如搬运工、操作员、文秘等。
2、面谈法。
可分为个别面谈、集风光谈、治理人员面谈。
此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。
能够获得观看法不能得到的任职体会、任职资格等方面的内容。
3、问卷调查法。
是工作分析中最常用的一种方法，是依照工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。
最快也最省事、费用低、范畴广、调查样本量大等的一种方法。
但设计问卷难度大，信度差！
4、工作实践法。
适用短期能够把握的工作。
聘请申请表设计
可能有方案设计，注意把握去的功能特点及把握设计要领
聘请申请表的特点分析
聘请申请表是由单位设计，包含了职位所需差不多的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级选择表，其目的是选择出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。
其优点是：
1、节约时刻；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。
聘请申请表的设计〔要明白得设计〕
一样包括以下内容：
可注明请按您的真实情形填写
1、个人差不多情形：
年龄、性别、、躯体状况、联系方式、婚姻状况
2、求职岗位情形：
应聘岗位，求职要求〔收入待遇、时刻、住房〕
3、工作经历和体会：
往常的工作单位、职务、时刻、工资、离职缘故、证明人等
4、教育与培训情形：
学历、所获的学位、同意的培训
5、生活和家庭情形：
家庭成员姓名、关系、个性、态度
6、其他：
获奖情形、能力证明、以后目标等。
招募的方法〔特点、适合找那类人才，适用范畴〕
内部招募的要紧方法：
1、举荐法。
2、布告法。
3、档案法。
外部招募的要紧方法：
1、公布广告。
优点：
公布信息迅速、范畴广、速度快，应聘数量大层次丰富，单位选择余地大。
缺点：
各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上聘请。
2、借助中介。
〔1〕人才交流中心〔有针对性强、费用低廉，但难以聘请热门人才〕
〔2〕聘请洽谈会〔应聘者集中，企业选择余地大，然而难以找到高级人才〕
〔3〕猎头公司〔能够获得高级和尖端的人才，但费用较高〕
3、上门聘请法〔校园聘请〕
4、熟人举荐法〔成本低，对专业人才比较有效，但易在企业里形成小团体〕
选择简历的方法
1分析简历结构：
能够采取从现在到过去的时刻排列方式。
重点看客观内容。
分析是否有虚假信息。
客观内容包括：
个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。
主观内容要紧包括：
应聘者对自己描述，例如本人爽朗乐观、勤学好问等对自己的评判性与描述性内容。
判定是否符合职位技术和体会要求。
求职者的专业资格和经历
审查简历中的逻辑性。
反应一个人的水平，是否有矛盾的地点，找出问题。
对简历的整体印象。
笔试方法优缺点：
优点：
试题多，能够增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。
能够对大规模的应聘者同时进行选择。
应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于储存试题！
缺点是：
不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业治理能力、口头表达能力以及操作能力
人员聘请面试的差不多
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