绩效考核绩效考核中的心理学.docx

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绩效考核绩效考核中的心理学

绩效考核中的心理学

人们是否喜欢绩效考核

心理学之所以被视为是壹门科学，主要是因为心理学家们研究行为问题时，采取了科学上的基本理念和方法。

科学之门类纵有不同，而其对问题处理的基本理念和研究，则是相似的；均是先发现“事象”的性质，这是科学研究第壹步（目的于求what的答案）；继而分析“事情”的变化，这是科学研究的第二步（目的于求how的答案）；然后再探究“事因”（目的于求why的答案），这是科学研究的第三步。

对任何问题，只要于研究上三步依次完成，即表示对问题的表象、变化以及真象全部了解，也等于是获得了问题的答案。

让我们见壹个案例：

以壹个员工未完成业绩目标为例做壹个心理学问题来研究，根据上述理念，即须采取以下三个步骤：

第壹步，先确定业绩目标的合理性、可行性，只有该目标和该员工的实际的能力相吻合才能判断业绩目标的完成和否。

（这是对what问题下的答案）。

第二步，继而做有关业绩目标的因素分析：

藉以了解未完成目标壹事和该员工性格、态度、动机、价值观、压力、工作条件和工作环境等因素的关系（这是对how问题下的答案）。

第三步，然后探究该员工之所以未完成业绩目标的原因；既然于该工作岗位工作，为什么不能完成工作目标？

之上三个步骤，同属重要，但于研究目的上，第三步所欲求解者，才是最重要的（这是对why问题的答案）。

因为，只有事实真像了解之后，才能解决问题。

因此，于研究未完成工作目标问题时最重要的且不是未完成目标的结果，而是于他完成目标过程期间的心理动机。

因此，只有了解了动机之后，才能改善目标业绩的科学性以符合员工对目标的心理承受。

从而避免目标的不切合实际性。

由之上案例我们能够了解动机研究于心理学上的重要性。

心理学所研究的主题是行为和心理历程，动机和行为和心理历程是相对的概念；行为和心理历程是指个体外显的或内隐的（譬如思考）各种活动（以下将“行为和心理历程”简述为行为或活动），而动机则是促使个体从事各种内于原因。

因此壹般对动机（motivation）壹词所定的界说是：

动机是指引个体活动，维持已引起的活动，且促使该活动朝向某壹目标进行的内于动力。

（见下图）

动机对绩效考核的影响：

壹、成就动机：

所谓成就动机，简单言之，指个人追求成就的内于动力。

进壹步分析则含有三点意义：

意义1、指个人追求进步以期达成希望目标的内于动力；

意义2、指从事某种工作时，个人自我投入精益求精的心理倾向；

意义3、指俱于不顺利的情境中，冲破障碍克服困难奋力达成目标的心理倾向。

（壹）追求成功且避免失败

于意识上有俩个方向彼此相对的心理作用：

壹是希望成功，壹是恐惧失败。

这俩种心理作用彼此相对抵销的结果，形成个人的成就动机。

就此而论，成就动机高的人，必定是希望成功向度上所产生的趋向力，远大于恐怕失败向度上所产生避离的力量。

因此，凡是乐于接受艰巨情况挑战的人，其成就动机必然很强。

反之，成就动机低的人，其所怀对失败之恐怕大于成功之希望，故而只能选择轻而易举的工作，以避免事后失败的痛苦。

（二）追求成长亦追求表现

于追求成功时，每个人于心理上所设定的目标和取向不同，不能以同壹标准来衡量其动机的高低。

事实上他的追求目标有俩个层面：

壹是追求工作的成功，

二是追求自我成长，从工作经验中学习到知识和能力。

二、权力动机：

所谓权力动机，是指个体于行为上的所作所为，其背后隐藏着壹种内于力量；而此种内于力量，乃是起于个人所怀的壹种强烈地影响别人或支配别人的欲望所促动。

根据心理学家研究发现，凡是对社会事务有浓厚兴趣，而且极愿以其作为影响大众的人，其行为背后均存有强烈的权力动机。

从个人的外观去观察分析，可能会发现权力动机分为俩种：

壹种是个人化权力动机；

另壹种是社会化权力动机；

前者之动因为已，后者之动因为人。

个人化权力动机强的人，于行为表现上多显示三种类型：

1、喜欢参和社会活动

2、热衷追求权位

3、视物质条件为最高价值

社会化权力动机强的人，于行为表现上也显示三种类型:

1、关心社会，但不实际参和社会事务，只就于个人专长和专业范围内，以传播知识观念的方式，企业影响别人、助益社会。

2、关心社会也走入社会，他们以自己的专长作实际对人群的服务；或是解除别人的痛苦，或是维护社会安全，从而达到影响别人和助益社会的目的。

3、以服务为目的的团体领袖，他们爱人类，爱社会，对社会公益和人民福祉，怀有很深的使命感，企业以其才能领导大众，从事改革，藉以达到影响别人和助益社会的目的。

个人作完壹件重要工作（如参加考核）之后，无论其行为后果是成功的，仍是失败的，他对自己成败理由的分析时，可能不出以下六方面的归因：

1、能力

2、努力

3、工作难度

4、运气

5、身心情况

6、别人反应

员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：

第壹，绩效考核本的性质决定了它是壹个容易使人焦虑的事情。

当壹个知道要被人评价时，或者当壹个人评价别人时，往往会感到焦虑。

而绩效考核就是壹个评价和被评价的过程，所以由此而产生的焦虑就是不可避免的。

这种焦虑有时会引起对评估的回避，甚至抵触。

被评估者是最容易感到焦虑群体，另外评估者也会对绩效考核感到焦虑。

第二，绩效考核目的不明确。

许多管理者对绩效考核持怀疑态度，他们始终于问：

绩效考核对我们到底有什么用？

包括被评估者也常常不清楚绩效考核的作用。

当人们不清楚壹件事情对自己有什么好处的时候，他就很难喜欢这件事情，尤其这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定这件事情给自己带来什么好处时，人们通常采取的行动就是回避。

第三，绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。

于实际操作中，正式的绩效考核计划有时会由于某些原因而得出令人失望的结果。

主要原因，包括缺乏高级管理层的支持、工作标准不明确、考核人的偏见、表格过多，以及为相互冲突的目的而设立考核计划等。

具体原因可归纳为：

Ø害怕惩罚

Ø被考核者的焦虑

Ø考核者焦虑

Ø害怕弱点暴露

Ø不良循环

Ø担心和员工发生冲突

Ø不明目的而担心

Ø抵触绩效考核

Ø认为这件事无意义评估结果不理想

Ø管理者缺乏对实际工作的信心

Ø评价员工工作的标准不明确

Ø管理者末对考核做好充分的准确

Ø管理者考核过程中不诚实

Ø管理者缺乏考核技能

Ø员工没有得到反馈

Ø没有及时奖励工作优秀者

Ø管理者于考核过程中使用含糊的语言

此外，仍有其他壹些原因致使绩效考核程序不能达到预期效果。

（1）经理人员认为对考核计划投入时间和精力只会获得很少的收益，甚至没有收获。

（2）经理人员喜欢面对面会谈方式。

（3）经理人员不擅长提供考核方面的反馈信息。

（4）经理人员于考核中的法官角色和其于员工发展方面帮助者角色相矛盾。

就人力资源管理的所有职能来说，如果缺乏管理层的支持，考核计划就没有可能成功，即使是壹个经过精心策划的评估计划，如果考核人没有得到其管理者的支持和鼓励，考核工作也不会取得理想的成效。

另外，为了强调考核的责任重大，高级管理层应该公开宣布，对员工绩效考核有效和否将作为对考核的考核标准之壹。

业绩诊断问题举例

Ø什么是业绩差异?

Ø正于做的事和应该的事之间的区别是什么？

Ø什么事情能使我说事情进展得不令人满意？

Ø个人当下的技能能否满足所要取得业绩的需要？

Ø技能多长时间使用壹次？

Ø是否有对业绩的固定反馈？

Ø准确地说，壹个人如何才能知道他做得是否已经足够好？

Ø有妨碍取得业绩的障碍吗？

Ø个体是否知道工作预期是什么？

Ø限制条件，或者是“马上去做”，“按我们通常采用的方式去做”等，是否应该被改变？

Ø是否能够采取壹些办法来减少干扰？

哪种解决办法是最好的？

Ø找出所有可能的解决办法；

Ø是否每种办法着重解决分析出现的壹个或几个问题（如技能不足、缺乏潜

力、奖励不正确或精神不佳等）？

本文节选自本人的《从“心”的角度见考核》

来源：

中国猎课网（）

原文地址：