长钢集团人力资源优化整合实施方案样本Word格式文档下载.docx

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１、坚持人力资源优化整合和企业发展相适应标准；

２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才标准；

３、坚持精干高效、科学设置编制标准；

４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用标准；

５、坚持“效率优先、兼顾公平”标准。

四、人力资源优化整合关键目标

依据集团企业建立现代化企业和现代化企业集团战略目标构想，人力资源开发必需把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合根本出发点，紧紧围绕“精干第一条根本人员、优化第二条根本人员、整合第三条根本人员、发展第四条根本人员、放开辅助服务单位人员”目标，大力加强人力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。

具体目标是：

精干第一条根本人员：

依据第一条根本充足挖掘现有管理、技术、设备潜能，继续增产增效，实现利润最大化，关键经济技术指标达成或超出全国同行业优异水平要求，人员控制在７０００人以内，人工成本占销售收入百分比控制在５％左右。

优化第二条根本人员：

根据第二条根本（瑞宝工业园）以Ｈ型钢为主导产品，利用现代化技术装备生产高附加值产品实际，人员控制在３０００人以内，人事费用率控制在３％以内，实物劳动生产率达成全国优异水平。

整合第三条根本人员：

根据第三条根本以修路建桥建房、房地产开发为主导产业，以新型住宅设计研究院为关键单位，整合壮大路桥企业（将四建企业更名为路桥企业），努力争取在３年内打造“长钢建筑”品牌要求，人员控制在１０００人以内，人事费用率控制在５％左右，实物劳动生产率达成全国同行业中上游水平。

发展第四条根本人员：

根据第四条根本以长钢锻压机械制造企业为龙头，突出“机械制造”主业，生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达成５亿、五年达成１０亿目标要求，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技能操作人员，人员控制在３０００人以内，其中专业技术人员和技能人员要达成８５％以上，人事费用率控制在１０％以内，实物劳动生产率达成全国同行业中上游水平。

放开辅助（服务）单位人员：

依据辅助（服务）单位改制分流，立足于长钢内部市场，充足发挥专业化集中优势，在确保集团企业四条根本正常运行前提下，开辟外部市场，增加非钢收入，实现自主经营、自负盈亏、自我发展要求，对中学、小学、幼稚园、物业企业、餐饮企业等单位实施定量费用补助，补助标准由经管中心、财务企业每十二个月核定一次，列入经济责任制考评；

到２００６年企业将全部取消费用补助。

五、部分业务步骤及人力资源优化整合内容

１、瑞宝工业园钢铁生产根本单位实施对口管理。

２００ｍ２烧结机由烧结厂负责管理；

１０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理；

６５吨转炉由炼钢厂负责管理；

原料贮备由仓储企业负责管理；

第三变电站由动力厂负责管理。

２、为发挥供给集中管理优势，向现代化采供集团靠近，集团企业大宗原燃（材）料（含焦化厂用煤）采供均由供给企业负责。

３、为有利于能源资源综合利用，将物业企业供暖锅炉业务及人员整体划归动力厂；

物业企业要代表用户和动力厂建成市场供需关系。

厂外单位供暖锅炉业务由厂外单位自行管理（将物业企业管理长锻供暖锅炉业务及人员划归锻压机械制造）。

４、根据下道工序检验上道工序要求，集团企业内部可试行供货协议制度。

如：

精矿粉检化验业务划归烧结厂管理；

烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验业务划归炼铁厂管理；

焦煤检化验业务划归焦化厂管理；

铁水检化验业务及钢坯化验业务划归炼钢厂管理；

钢坯检验业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位，通常可由双方技术生产部门人员协议谈判，厂长签字后生效。

若发生质量、重量等异议，首先由两单位主管人员或厂长协调处理，必需时由技术发展研究中心、安全生产部裁决。

检化验业务划归下道工序管理后，由技术发展研究中心负责检化验业务指导和设备、器材管理。

５、厂区内各生产单位后勤服务岗位业务如：

厂区绿化、卫生清洁、茶炉、澡塘、看管车棚、洗衣房等公用事务业务及人员，统一划归物业管理企业进行集中管理，由物业管理企业为生产单位提供服务，费用由相关单位负担；

劳务费标准可参考人力资源部按市场价核定指导价，由双方协定。

６、中日友好农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮企业。

别墅区暂由集团企业办公室代为管理。

７、伴随餐饮企业快餐生产线投产，现主厂区内各二级单位（不含学校、幼稚园、医院）自设食堂全部撤销，人员介绍到人才交流中心。

８、撤销仓储企业劳务车间，人员介绍到人才交流中心。

组建待岗职员劳务队，挂靠人才交流中心管理，由待岗职员劳务队提供劳务，实施费用转移，增加待岗职员收入。

六、人力资源优化整合措施

（一）核定编制订员

编制订员是为确保组织生产经营活动正常进行，根据一定素质要求，对配置各类岗位所预先要求限额。

１、成立核定编制订员领导组：

组　长：

党　歌

副组长：

王创全　张　刚

成　员：

李虎山　李裕庆　李怀林

崔亮明　宋当替　梁荣生

领导组办公室主任：

梁荣生（兼），办公室设在人力资源部。

关键职责：

负责各单位编制订员核定，简化业务步骤，优化人力资源配置，完成人力资源优化整合任务。

２、编制订员核定关键方法及步骤：

（１）由各单位依据本单位生产装备水平、自动化程度、关键业务步骤和现有些人员松紧，比照同行业中上游企业优异水平，提出本单位《简化业务步骤、科学定编定岗汇报》于职代会经过该方案后两周内将汇报报人力资源部。

汇报内容包含：

怎样简化业务步骤、编制订员核定依据、核减编制措施、核减百分比、实际核减人数、完成时间等。

（２）各单位根据优异合理、从紧择优标准科学设置编制订员，要千方百计简化和改革不适应市场竞争需要组织体系和业务（管理）步骤，科学设置工作岗位，测定岗位工作量，合理确定本单位编制订员，节省使用劳动力，提升工作效率。

（３）领导组及办公室依据各单位上报《简化业务步骤、科学定编定岗汇报》，抽调专业骨干，分组深入各单位现场，经过工作调查、岗位分析、综合评价、科学测算、和单位关键领导谈话等方法，确定各单位编制订员基数。

（４）各单位编制订员核定不搞一刀切，但要依据各单位实际切一刀。

人员挖潜人数必保１７３５人，争取２０００人，到年底努力争取完成挖潜人数３０００人目标。

３、时间安排：

此次编制订员核定从５月上旬开始到１０月份基础结束，时间６个月，根据先减编后整合，先由人员潜力大单位开始核减编制订员，分期分批逐一单位进行编制订员核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一家。

４、各单位编制订员核定后，由集团企业党政联席会（领导组）确定。

现有些人员多于编制订员单位，按编制订员核减岗位富余人员，被核减人员可选配到新线或介绍人才交流中心待岗。

（二）挖掘人力资源潜力，精简岗位富余人员

１、伴随瑞宝工业园区技改项目标陆续投产，新增就业岗位２５００余个，为了处理旧区人员多、新区（瑞宝工业园）人员严重不足矛盾，企业将经过人力资源优化整合，调整新旧二区人员供需平衡。

各单位要根据利润最大化标准，经过优化岗位结构，理顺业务步骤，节省使用劳动力，提升工时利用率；

经过有效绩效考评、末位淘汰制度，提升工作效率，达成减人目标。

其关键方法：

Ａ、从思想上挖潜。

各单位一把手要转变人多好办事思想观念，主动主动探索多种减员增效新路径、新措施，把过去多投入人员从岗位上减出来，为瑞宝工业园选送优异人才。

Ｂ、从标准化作业上挖潜。

各单位要经过“严、细、实”管理，深入解放思想，提升觉悟，利用现代化管理手段，推行标准化作业（管理方法标准化、工作程序标准化、时间系列标准化、行为规范标准化）等，对工作任务不满负荷又不可缺乏岗位，实施兼岗并岗和岗位巡检制，如：

关键生产岗位辅助人员，水泵房、变配电室、风机房等看管岗位，和其它辅助、服务岗位，如：

档案管理员、材料管理、施工管理、生产统计、跑料工、现场管理、党群干事、计算机操作工、勤杂工、资料描图工、统计员、治安保卫、浴池、洗衣工等等。

Ｃ、从管理制度上挖潜。

各单位要充足发挥专业化集中管理优势，培养一批一专多能、操检合一复合型职员队伍。

生产操作人员要经过正确操作和使用设备及对设备进行日常维护、保养和检验等日常预防方法，保持设备良好运行。

专职设备点检和维修人员要经过到现场对设备运行情况进行了解和定时点检、维修等，提升设备有效运转率。

Ｄ、从技术进步上挖潜。

各单位要主动使用新工艺、新技术，依靠科技进步，经过投入少许资金，实现工艺操作系统自动化，降低岗位用人，提升工作效率。

Ｅ、从激励机制上挖潜。

各单位要建立健全各项规章制度，完善薪酬激励机制，调整工资分配结构，提升在岗人职员资收入，拉大工资收入差距，最大程度地调动职员主动性、主动性和发明性，依靠分配激励挖潜人力资源。

２、人力资源优化整合后，各单位不得再有闲置人员；

凡有效工作时间不足６小时岗位，仍有在工作时间内干非本职员作事宜，包含有时间去处理个人事务，有时间上网聊天、打扑克、下棋等违反劳动纪律人和事，该合并合并，该撤销撤销，并对单位领导班子给予处理。

（三）人力资源优化配置

１、依据人力资源优化整合后设置各单位编制订员和第二条钢铁生产根本人员需求计划，最大程度挖掘现有些人力资源潜力。

集团企业除敞开大门吸纳少部分管理、技术精英加盟长钢外，其它人员均需从企业内部在岗和待岗职员中公开选拔，实现人力资源优化配置。

２、管理人员、专业技术人员及关键岗位操作人员，采取自荐、推荐、公开选拔方法，择优录用，直接配置。

３、企业紧缺工种及专业技术骨干，经过参与人才双选会和从社会上招募优异人才措施，直接配置到用人单位。

４、各单位要服从大局，从集团企业整体利益出发，克服困难，确保将适宜人配置到适宜岗位，使人力资源得以合理配置。

七、人力资源优化整合方法

（一）建立编制订员高度集中管理机制

为加强编制订员管理，严格控制编制增加，确保企业生产经营活动正常运行，集团企业对编制订员实施高度集中管理。

１、集团企业编制委员会是编制管理最高机构。

各单位机构设置、编制订员、人员配置等要坚持“三个一”制度，即编委会及其办事机构一个部门承接，主管编制领导一支笔审批，编委会一家行文批复。

２、凡包含增（减）机构和增（减）编制订员事宜，均由编委办公室按程序提出具体意见后，提交编委会（编委主任）审批。

内容包含①机构名称、性质、职能、规格、隶属关系；

②编制订员依据、数量等。

未经同意，任何部门及单位均不得以任何名义增加机构及编制订员。

３、编委会有权依据生产经营工作需要，改变和撤销不适应企业生产经营活动机构及定员编制。

４、人力资源优化整合后，重新按编制订员核定各单位工资总额基数，增人不增资，减人不减资。

以后除新增技改项目必需增加编制外，标准上不再同意各单位增编汇报。

（二）建立岗位能上能下、充满活力用人机制

为适应集团企业快速发展要求，提升管理人员整体素质，建立以业绩为关键，由品德、知识、能力等要素组成各类人才评价体系，促进优异人才脱颖而出、充足施展才能选拔任用机制。

１、逐层聘用制：

集团企业副总师、总经理助理和各单位中层正职由集团企业直接任用和管理；

各单位副职由正职提名推荐，集团企业考评任命；

集团企业机关职能单位及财务、供给、销售等部门科级管理人员由单位推荐，人力资源部考评任免；

各生产单位科级管理人员由本单位直接考评任免，人力资源部立案。

因单位一把手考评淘汰免职等，其领导班子组员自行免职，由新任一把手重新提名，并按聘用程序办理。

２、竞聘上岗制：

各单位负责编写本单位管理岗位、专业技术岗位职位（岗位）说明书，明确岗位职责、任职资格、管理状态、工作环境及考评措施等，实施双向选择、公开竞争、好中选好，优中选优。

３、绩效考评制：

企业副总师、总经理助理和各单位中层管理人员由集团企业负责考评，按百分比末位淘汰，具体措施按《企业中层正职人员考评措施》实施。

其它各层次人员均由各单位制订考评措施自行考评，淘汰百分比按企业要求实施。

４、管理人员任职年纪要求：

①新提任中层管理人员年纪不超４５周岁，科级管理人员不超４０周岁。

②正处级年满５５周岁、副处级年满５２周岁、科级年满５０周岁不再聘用中层、科级管理岗位，激励其竞聘其它岗位，在什么岗位享受什么待遇。

因特殊情况需对部分关键岗位科级管理人员合适放宽任职年纪条件，由单位写出书面汇报上报人力资源部审批。

（三）建立职员能进能出、竞争上岗用工机制

为深入搞活用工制度，激活劳动力资源，形成动态、科学合理劳动力资源配置用工机制，实现职员身份社会化、企业用工市场化。

１、引入竞争机制，全员竞聘上岗：

各单位按集团企业核定编制订员，对本单位全部岗位制订岗位标准、技能要求、上岗条件等，全部职员全部要经过双向选择，择优聘用。

同时，对全部职员每十二个月全部要进行一第二年度综合考评，由各单位管理者、工会、职员代表等组成民主考评小组对每个职员进行百分制量化打分，考评内容包含工作业绩、技术水平、遵章守纪、团结协作等，得分最低者末位淘汰，各个层面淘汰百分比按集团企业相关要求实施。

２、现有职员劳动关系处理：

（１）为使企业用工和市场接轨，实现职员身份从“长钢人”到“市场人”，从“依靠型”向“自立型”转换，人力资源优化整合后，对未能竞聘上岗人员，介绍到人才交流中心待岗培训，培训合格后可参与竞聘上岗；

连续两次培训不合格或培训合格后十二个月内未能竞聘上岗，集团企业有权解除其劳动关系，按国家要求给一定经济赔偿金，移交市失业保险部门。

劳动者不服从工作分配或分配工作后，因为本人表现不好或不胜任岗位工作，给予解除其劳动关系，直接移交市失业保险部门。

（２）职员岗位劳动协议到期后，用人单位必需对劳动者进行全方面考评，视考评情况决定职员去留。

对于表现优异，可续签较长久岗位劳动协议（约３—５年）；

对于表现通常，可续签短期岗位劳动协议（约１—２年）；

对于表现不好，出勤不出力，不能胜任岗位工作，终止劳动协议，直接移交市失业保险部门。

（３）现有职员进入瑞宝工业园后（含管理、技术人员），全部进行身份置换，和集团企业解除劳动关系，重新和瑞宝工业园建立劳动关系，签署岗位劳动协议。

岗位劳动协议期满，本人愿回集团企业竞聘上岗，可回集团企业竞聘上岗，并按相关要求及程序和集团企业签署岗位劳动协议。

对符合集团企业内退条件，可按企业内退要求及程序办理内部退养手续。

（４）对国有资本一次性退出或直接改制为非国有法人控股单位，职员全部进行身份置换，和集团企业解除劳动关系，根据国家及企业改制相关要求享受经济赔偿金。

被改制单位要根据“平等自愿、协商一致”标准，重新和职员签署劳动协议；

职员使用、管理等均由改制后单位自行决定，用工完全市场化。

３、新招（聘）职员劳动关系签订和管理：

新招（聘）职员包含新聘用高级管理和技术人才、高等院校毕业生、安置复退军人及在社会上公开招收生产操作人员。

（１）新招（聘）职员分配到瑞宝工业园，和瑞宝工业园法定代表人或法定代表人委托代理人签署岗位劳动协议，按瑞宝工业园用工管理模式进行管理；

分配到集团企业，和集团企业法定代表人或法定代表人委托代理人签署岗位劳动协议，按集团企业用工管理模式进行管理。

法定代表人委托代理人须有法定代表人出具“委托代理书”。

（２）岗位劳动协议签订：

岗位劳动协议以书面形式签订，岗位劳动协议书，是确定企业和职员劳动关系，明确双方权利和义务书面协议，关键内容包含：

Ａ协议期限；

Ｂ工作内容；

Ｃ劳动保护和劳动条件；

Ｄ劳动酬劳；

Ｅ劳动纪律；

Ｆ劳动协议终止条件；

Ｇ违反劳动协议责任及经济赔偿。

除上述要求必备条款外，当事人能够就试用期、保守单位商业秘密、量化违约金约定、企业培训费负担、保险福利、劳动争议处理等协商约定其它内容。

（３）岗位劳动协议期限：

依据各单位生产工作需要和岗位特点，由用人单位和职员协商确定。

劳动协议期限分为有固定时限、无固定时限和以完成一定工作为期限。

对首次就业或再次就业时改变工作岗位或工种劳动者，劳动协议中要约定３—６个月试用期。

（４）新招聘生产操作职员管理：

新招收生产操作人员，由用人单位和新招职员协商签署《岗位劳动协议书》，首次签署《岗位劳动协议书》协议期限为１年（含试用期），协议期满依据职员工作表现及实际操作能力（应知应会）进行严格考评，考评结果可分为优异、合格、不合格三个档次，实施动态管理。

Ａ考评优异者，根据平等自愿、协商一致标准，由用人单位和职员签署最长３年期劳动协议。

Ｂ考评合格者，用人单位可和职员协商续签１年期《岗位劳动协议书》，进入下十二个月度考评，考评优异者根据平等自愿、协商一致标准，签署最长３年期劳动协议；

考评合格者再协商续签１年期《岗位劳动协议书》，以这类推。

Ｃ每十二个月度考评不合格者，给予全部淘汰，直接进入社会待业。

新招收生产操作人员，在和用人单位签署十二个月期《岗位劳动协议书》期内，不得进行单位之间内部调动。

本人不愿在原单位工作，应和用人单位解除岗位劳动协议，进入社会重新就业。

（５）为了吸引人才、留住人才、使用人才，对新招收高等院校毕业生，按集团企业《相关建立吸引、留住、激励、稳定人才队伍暂行要求》实施。

各用人单位要本着珍惜人才、使用人才标准，可和高等院校毕业生协商签署３—５年劳动协议及“就业协议书”。

（６）外聘高级管理人才和工程技术人才，根据集团企业《引进人才管理措施》实施，由用人单位和其协商签署“聘用人才协议书”。

（７）依据省（市）政府“相关接收和安置城镇复退军人指令性计划（指标）”，根据集团企业《相关接收城镇复退军人安置措施》相关要求及接收审核程序，由集团企业统一接收后进行培训，培训合格后参与竞聘上岗或直接分配，由用人单位按要求和复退军人签署３年期限岗位劳动协议。

４、劳动协议续订、变更、解除和终止：

按《劳动法》、《山西省全方面实施劳动协议制实施措施》及《集团企业劳动纪律管理条例》实施。

５、对外承揽业务人员管理：

凡可对外承揽业务单位，在确保全方面完成集团企业下达生产经营指标前提下，可充足发挥本单位设备、管理、技术、人才等方面优势，主动对外承揽业务，增加非钢收入，创收部分除给集团企业上缴合适利润及设备、器具折旧费、水电费、材料备件费外（上缴额由技术发展研究中心确定），其它部分全部用于本单位发展和职员奖励。

对外承揽业务单位有权自行确定对外承揽业务机构、人员编制、人员配置、人员招聘、解除和劳动酬劳等，集团企业不再干预及办理相关手续。

６、集团企业派出人员管理：

集团企业派到控股单位、参股单位、联营企业管理人员、技术人员和生产操作人员等，仍和集团企业保留劳动关系，列入集团企业在册职员管理范围。

７、季节性用工或临时性用工管理：

各单位要严格控制季节性或临时性用工，确因工作需要，需招聘或雇佣季节性用工、临时性用工，必需提出书面汇报，经人力资源部同意后，可招聘或雇佣，被雇佣人员和用人单位签署专题《务工协议书》，按劳务用工管理，不计入各单位在册职员人数，劳务费用依据劳动力市场价格并结合集团企业实际确定，劳务费用结算经人力资源部审批后，财务企业方可支付。

８、人力资源优化整合后，各二级单位享受以下用工自主权：

（１）内部职员招聘权：

在集团企业核定编制订员范围内，各二级单位有权在集团企业内部自行招聘职员。

对单位紧缺专业人才确需从社会上招聘（或引进）人员，由单位提出汇报，经集团企业关键领导同意后，根据面向社会、条件公开、公平竞争、择优录用标准，由人力资源部组织招聘。

（２）依法行使用人权：

集团企业法定代表人委托各单位一把手和本单位职员签署劳动协议（或岗位协议）。

单位一把手有权自行决定本单位职员劳动协议（或岗位协议）内容、协议期限、劳动协议续订、变更、解除、终止、管理等，集团企业只负责监督、指导和服务，并负责和上级劳动部门联络进行劳动协议鉴证。

职员劳动协议期满或因职员本人不能胜任岗位工作，有权终止劳动协议或解除劳动关系，人员直接移交市失业保险部门。

（四）建立收入能增能减、有效激励分配机制

为充足调动企业各个层次职员主动性，有效发挥人力资源管理效益，坚持用效益拉动收入，用收入推进效益，形成职员收入“能增能减、凝聚关键、激励骨干、带动全员”分配模式。

１、实施总量控制和微观搞活相结合：

集团企业对各单位只控制工资总量，各单位可根据企业核定工资总额基数，依据国家相关政策要求自行选择适合本单位特点分配模式。

２、建立多元化职员收入分配结构：

（１）岗效工资制：

适适用于通常管理人员、专业技术人员及操作人员等。

实施岗效工资制要和单位经营指标（成本、费用、利润、产量、质量、安全等）或工作目标任务等挂钩考评，指标和责任层层分解落实，并依据考评结果浮动计发，具体措施由单位灵活选择掌握。

（２）