《浅谈《全面预算管理让企业全员奔跑》读后感》.docx

《浅谈《全面预算管理让企业全员奔跑》读后感》.docx

《《浅谈《全面预算管理让企业全员奔跑》读后感》.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《浅谈《全面预算管理让企业全员奔跑》读后感》.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

《浅谈《全面预算管理让企业全员奔跑》读后感》

《浅谈《全面预算管理：

让企业全员奔跑》读后感》

张壮磊

全面预算管理，在如今市场经济的环境下被越来越多的企业所接受，并逐渐成为了一种被追捧的对象。

盲目"赶潮"之下，出现了很多企业"玩不好"也要横插一脚的可笑行径，这些大boss希望以此彰显其企业管理理念的"高大上"，却似乎忽视了预算管理若应用不当所带来的后果。

其不仅不会犹如油料存在般，为企业发展提供动力，反而可能"拖企业展飞蓝天梦的后腿"，好似飞机一直加速滑行但始终无法收起轮子驶向天空。

故如何正确看待全面预算管理，以及正确运用全面预算管理是一些企业亟待正视的问题。

全面预算管理，作为市场经济的产物，不同于计划经济体制下的计划管理，所有的生产要素都由政府来安排转变为让资本使用者不仅要做事，还要去做客户喜欢的事[zzl1]，即全面预算管理更关注企业做事的过程及效果，而不再是计划管理下的"包分配"形式。

做事过程及效果的评比，需要切实行动方案的执行，否则流于纸面的数字是转化不成生产力的。

类比于excel做的再美观、再全面、再仔细，那也只是个"数字游戏"（甚至只是财务部门填的数字游戏，由于其他部门缺少对全面预算管理的认知，于是部门间的制动效应代替了联动效应），换不来任何改善企业的结果，这大概就是人们常说的无用功吧。

有人会反驳，"未来的事情，谁说的准呢"，"何必让自己苦苦挣扎、不开心呢".这无异于推脱责任，没有努力过，怎么就知道不可能呢。

预测是"可能"，预算是"必须"，一个企业哪能只做可能的事情，不做不可能的事情。

有些时候市场迫使我们去做，那么没有可能也必须创造可能。

[zzl2]在全面预算编制及执行过程中，如何最大限度的不失偏颇，以准确反映预算年度费用筹划，准确控制费用筹划执行额度，尽量避免冲出预算栏杆是最令企业头疼的难题。

其实预算是一项管理，我们不能用准不准确来衡量预算管理的成效，管理主要看效果，看被管理者是否往你想要的位置上移动，若是，则恭喜你的预算管理有成效了。

实践是检验真理的唯一标准，在企业运营过程将全面预算管理的效用最大化才是最值得期待的那part."纸上谈兵"远没有唱"空城计"更深得人心，全面预算管理的正确运用才是关键。

全面预算管理不是"大锅饭"，需要按需自取，秉承"具体矛盾具体分析"的原则，决不可出现偌大公司因为成本控制年节省卫生间手纸钱的尴尬。

全面预算管理的编制是一个不容忽视的环节，其作为建房的根基，作用不言而喻。

费用、成本、利润、运营资金等预算编制，根据公司特点进行定制，统筹考虑预算对象特征，把所有可变量、可变因素包含在内，借此减小未来期间未知因素的冲击。

"杰克·韦尔奇死结"，是中国很多企业预算管理失败逃不过的一个怪圈。

对此，责任需要强化，并具体到每个与预算管理相关的人员身上，以此建立倒逼机制，让企业中的每个人都穿上"红舞鞋"，为企业的价值创造而不断跳舞。

全面预算管理，绝不是财务的个人"solo"，其旨在将企业所有员工"绑架"到一条船上，同心协力划桨，将企业这条帆船驶出河流，变身巡洋舰驶向海洋。

当今面对日趋激烈的经济竞争，美国特朗普政府的贸易保护政策等不利形势，提升我国企业的生存能力，促进经济持续健康发展，成为预算管理的重要目标。

我们国家高层也越来越重视全面预算管理，一条具有中国特色的预算管理之路虽然仍在探索中，但相信会在不久的将来看到路的清晰轮廓。

[zzl1]引用"《全面预算管理：

让企业全员奔跑》第5章预算管理的几个误区"

[zzl2]引用《全面预算管理：

让企业全员奔跑》

第二篇：

企业全面预算管理之我见（读后感）企业全面预算管理之我见

班级：

xx年财务管理本科班姓名：

陈玉兰从国外大企业经营的实践看，企业能否健康发展的关键在管理，管理的核心在财务。

针对目前企业管理普遍存在的突出问题，许多企业已深深地认识到，随着市场经济体制的不断完善，企业竞争日益激烈，面临的财务风险也愈来愈大，企业如何规避风险。

加强管理是企业永恒的主题，利用信息化手段实现财务与业务一体化，切实把企业管理的各个环节和各项收支来源，都纳入到财务预算的监控范围，全面推进企业预算制度。

全面预算管理，在实现企业集团经营目标上发挥着越来越重要的作用。

煤化集团成立以来，我深深地感受到全面预算管理在企业整体管理方面正发挥着越来越重要的作用。

在工作实践中，极大地加深了我对全面预算管理的认识。

在此，谈谈本人对企业如何开展全面预算管理的一点浅显思考。

一、成立完善的组织机构

（一）全面预算管理因其性质决定是一个“一把手”工程，不应该仅属于财务部门的事情，而应该在整个企业高层（董事会、总经理）领导的直接领导和参与之下进行方案设计和实施。

因为全面预算管理既涉及到公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产和销售、服务等各个部门和整个流程。

领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。

只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自

1觉地完善全面预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

（二）全面预算管理的组织机构一般应包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。

这些组织机构能否高效运转决定了全面预算管理的效能。

预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案。

下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理。

全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作

预算责任网络是分、子公司各部门设立的预算管理机构，组长由部门负责人兼任，具体负责本部门预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等。

二、全面预算管理，重在全员参与

为确保预算指标的全面完成，必须将各项预算指标层层分解，落实到每个车间、每个班组、甚至每个职工，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，并与其经济效益挂钩，奖罚分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

另外，预算管理是由若干要素组成的体系，各个要素犹如一架机器的零部件，相互依存，缺一不可。

因此，全面预算管理的完成必须依靠所有部门、所有员工的共同努力。

三、加快管理信息化进程，为预算管理提供技术支持

预算管理的成功要求有力的信息支持。

这种信息支持已大大超出常

规财务会计信息的范畴。

不仅要求财务信息，而且要求非财务信息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，不仅要求企业整体信息，还要求分部信息，以及企业内部和外部信息等等，要及时满足预算管理如此广泛的信息要求，如果没有一套规范的制度化的信息保障体系显然是不行的。

同时，由于预算指标大多是以往年度财务数据为基础，因此，如果会计核算口径不统一，就会失去可比性，对预算指标的制定产生误导。

如果会计信息不准确、不及时，就无法及时地将预算执行的进度和结果反映出来，无法与标准进行对比。

例如，煤化集团成立后下发了多项财务管理制度，统一了财务管理和会计核算，统一资金管理和财务软件，统一信息化平台，总公司可以随时在线查询任何一家二级、三级公司的财务账，通过网络直接对子分公司实施管理和控制，提高了财务管理的规范化和高效化，更可以在事中监控，从而达到预算管理的目的。

四、现金流预算管理是进行预算控制的重要手段

为了真正实现预算管理的事前、事中控制，防患于未然，就要有一套行之有效的控制手段，而完整严密的现金流预算控制无疑是最佳选择。

预算管理以现金流量为“控制元”。

所谓以现金流量为“控制元”，是指各项预算要求的控制源头是现金流，强调预算控制的核心是现金流量和现金流量控制的高度集中。

以煤化公司为例：

公司成立后，为了确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出受控，坚持“以收定支，收支两条线”原则，确保资金运用权力的高度集中，通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。

账户高度集中，支出户通过总公司的财务公司结算，收入专户以自动划款方式实现“零余额”管理，

将资金沉淀量降至最低。

事实证明，进行资金的集中统一管理，是非常有效的手段。

杜绝了没有预算的费用支出，保证成本费用目标乃至全面预算管理目标的实现。

五、科学合理地编制预算把握预算内容编制的重点

编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。

这里需要注意几个问题：

（1）客观有据的预算，应该具有可验证性；

（2）注意预算指标口径的一致性；（3）保证预算指标的先进性，力争使预算定得不要太高，以免责任单位完不成；同时，也要避免预算指标定得过于松弛，起不到应有的作用；（4）注意引导有关职工积极参与预算制定的积极性。

预算的编制过程既是目标细化和责任具体落实的过程，又是资源的配臵过程。

这些均应在所编预算的内容反映出来。

预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点和切入点。

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

现金流量预算则是企业全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。

在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行“的原则，杜绝没有资金来源或负债风险过大的

资本预算。

六、模拟内部市场核算，做好预算目标的分解落实

围绕煤化集团公司的战略目标，目前大力推行的企业“内部市场化”项目管理，也是完成预算目标的重要措施。

所谓“内部市场化”就是把市场机制引入企业内部，通过划小核算单位，使公司内部各级市场经营主体之间、各生产工序之间、各基层单位和有关专业部门之间的行政性协作服务关系，转变成有偿服务的经济关系，依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前通过挖掘潜力，测算出每道工序（环节）的目标成本。

对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实到科室、班组和职工个人，通过市场机制的利益导向作用，充分激发各级市场主体单位的生产经营的自觉性和主动性，激发企业活力，降低生产经营成本，提高经济运行质量和效率，全面提高公司经济效益。

七、建立有效的控制机制确保预算管理体系真正发挥效益

没有控制的预算，其执行效果就会大打折扣，因此，预算控制是预算执行的关键点。

建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。

1、建立责任中心。

各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。

根据各类预算的特点，预算项目的责任应做详细划分。

2、建立台帐。

各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清

月结。

要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

3、签订责任合同书。

就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。

先签订集团的总体预算；董事长与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基层预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。

预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施等。

4、各责任预算中心应定期召开例会，对预算执行情况进行分析总结。

5、做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。

预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。

对月度和年度分析报告要全面分析，并于按规定时间报集团董事长预算管理办公室。

报告至少包括以下内容：

（1）本期预算数、本期实际预算完成额、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

（2）对差异进行具体分析，产生不利差异的原因、责任归属、改进措施及建议。

总之，企业集团在发展战略上深化改革、优化资源