现代企业人力资源总监职业培训师职业经理人必看培训技巧大全2汇编Word格式.docx
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4．将学习人员分组，最好以五人一组为佳。
5．让学习人员制定商业谈判作战表。
6．摄影机测试、布景试验。
实施阶段
1．在角色定位演示法开始时，讲解训练方法的名称、内容及预期要达到的目标。
2．在演出正式开始前作一些活动，以培养学习人员间愉快轻松的气氛。
3．决定各角色具体任务及担任者。
4．实际演示，各成员各就各位，根据分配的角色开始演示。
5．演出结束，观察员针对各演示者存在的问题进行分析与评论。
6．分析、讨论后再重新演出，或重播录像带，对问题再予以确认。
□实施要点
1．首先应明确演示者只是教材提供者，观察员才是分析、评判的主角，因此观察员自始至终应密切注意演练过程，并作适当评论。
2．角色应包括三个部分：
①导演：
指导角色的进行，通常应由外聘讲师担任，以保证权威性；
②演示者：
担任各种角色，进行演出。
③观察员：
观察整个演示过程，一般指除演示者以外的所有研习人员。
3．活动内容包括自我介绍、三分钟演讲、大声朗读文章等，尽量使学习人员在不感到尴尬或抵消抗拒心理的情况下，开始演习。
4．正式演示之前，担任客户角色者应先说明自己的身分，并解释自己正在担任何种内容的演出，同时回答观察员提出的质询。
5．导演首先应将不同员工担任角色的特征解释清楚，然后再宣布演练的开始。
6．实际演示结束时，各组观察员应选派代表进行分析、评论，并作最后评价。
7．导演根据观察员的评价，对各演练小组进行评分工作，确定各组分析力的高下。
8．重新演示一般的方式是播放录音带，各角色发表自己对对方角色的感想，及作为员工方的改善之道。
□特别提醒
1。
.事前准备工作的完善与否,直接关系到角色演示的效果如何,必须再三检查,疏忽不得.
2.为了激励演练者士气,在演出开始之前及结束之后,全体观察员应起立鼓掌表示感谢.
3.各组观察员评论时间最好控制在五至七分钟之间,评论的内容则应包括两项以上的优点、三项以上的缺点及员工角色今后应注意的要点。
4.角色演示法对时间、演出场地要求严格，同时可辅以授课法、讨论法、个案研究法等，共同结合使用，以产生更高成效。
5.商业谈判作战表应包括何种流程、何种进攻方式、语调、语气等做成备忘录。
6.评分工作应十分严格，做到公平合理，有利于提高全体学员积极性，避免不满情绪的滋生。
也就是说，应以观察员的评论为梁柱、各组演习状况为横梁，构架公平竞争的大厦。
□经典实例
下碳以销售技术的学习为例，评述角色演练法的准备阶段及实施阶段。
1．设定主题为提高商业谈判技巧，即推销技巧，确定演示角色为客人与销售员。
2．制作演出道具，如谈判时的销售表格。
调试摄影机至正常工作状态。
3．确定推销活动的商业谈判应包括的计划内容：
（1）和谁见面，了解客户名字、职业、个人喜好等，
（2）为何见面，明确推销标的，要达成的目标。
（3）以何种策略进行谈判，将本公司商品的重点特色介绍给顾客。
4．正式演练。
5．观察员评论，总结。
6．导演公布各组得分及名次。
7．担任顾客的演示者发表对销售员演示者的感丰收。
销售员演示者则针对自己的角色演示状况陈述感想，反省、解释并说明今后的努力方向等。
8．播放录像带，导演作总结，说明如何活用该次演示，使成员形成清晰的概念，帮助学习人同在今后的工作中取得好的成果
在一个大型企业里，专业和工种千差万别，每个从业人员都有自己具体的工作岗位。
这如同千万个零件，按照各自的功能和方法组合成一部运转自如的大机器。
我们这儿介绍的岗位成才，旨在鼓励所有从业人员，根据本岗位的工作特点，走成才之路，为企业兴旺发达进行创造性的劳动，作出最大的贡献。
企业就象一台大机器，作为零件的每个工作岗位应紧密相连，组成一个有机的整体。
企业各项工作都要求岗位成才。
岗位成才这种全员性的要求，给职工教育提出了新的课题。
岗位成才虽然主要依靠个人结合实际工作刻苦钻研，但如组织上给职工创造结合实际的学习和成才条件，会有很大的促进作用。
因此，岗位成才法正是适应这种形势的要求，以促使全员岗位成才为已任，不仅提高企业职工队伍的敬业精神和科学、文化、技术素质，而且更主要的是提高职工胜任本职工作的能力。
所谓岗位成才法是指一种根据每个岗位从业人员的职务标准进行的一种制度化、规范化、全员化的培训方法，包括上岗资格培训，转岗适应性培训和升职提高培训，囊括了企业用人、达标上岗的所有环节。
这种科学的智力开发手段，为各个岗位的人才脱颖而出，创造了良机。
培训目标：
全员的岗位成才。
培训对象：
企业内部所有从业人员。
培训方式：
职外专门教育结合职内演练，并将岗位培训制度化。
培训时间：
贯穿于企业经营管理始终。
岗位成才的六大催化剂：
1．岗位培训与职务聘任相结合。
即各岗位干部要按照各自的岗位职务标准培训合格后，方能取得本岗任职资格以及参加高一级职务评审晋升。
由于培训学习同本人聘任挂钩，便有力地提高了各类人员干本行、学本行、钻本行、在本行中成才的积极性。
2．岗位培训与考工晋级相结合。
即工人在考工之前，首先必须按照本岗位本等级技术标准进行培训考试，然后从中择优选拔考工对象，进行升级考试。
这种就能鼓励广大工人根据本岗实际需要，努力钻研技术，争当能工巧匠；
对于那些不安心生产一线，急于奔大专、捞文凭的工人，起了一定的抑制作用。
3．岗位培训与新产品要求相结合。
即对于企业的转入新生主线的全体技术工人，按照新岗位的要求，进行转岗培训，使那些习惯于过去生产工艺的工人，很快提高应变能力，适应于新岗位的工作，为培训一批优质高产能手打下了坚实的基础。
4．岗位培训与应急需求相结合。
即针对在革新攻关、技术改造、新品试制以及开展外向型经营中急需培训的课题，及时组织各类适应性很强的专门训练，以体现"
干啥学啥，缺啥补啥"
的岗位培训特点，直接有效的为企业经济发展服务。
这类人员由于联系实际培训，利于迅速掌握专业技能，成为专门人才。
5．岗位培训同竞技奖优相结合。
即通过开展多层次、多形式、多类别的练兵比武、拔尖奖优活动，使众多职工在平等的下，参加技术业务竞技，从中选优拔尖。
这种培训技能方式，受训面宽，激励作用大，效果好，有利于造就、选拔大批岗位技术人才。
6．岗位培训与企业文化相结合。
即通过构建企业文化来凝聚企业员工，使之更好地发挥积极性、创造性。
良好的企业文化有利于岗位成才，企业文化的功能如下：
（1）导向功能。
企业文化反映了职工共同的价值观念，体现了职工的共同利益，因而对全体职工都有一种内原感召力。
这种感召力能引导职工个人的目标和理想同企业的目标统一起来，朝着一个共同的方向努力奋斗。
（2）凝聚功能。
要把一个社会、一个群体的成员凝聚起来，基础是文化，是人们心理的力量、感情的力量、精神的力量。
企业文化好比一种粘合剂，能把职工的思想、感情沟通起来，减少企业内部的摩擦和消耗，企业员工能全身心投入到生产和自我培训中去。
（3）激励功能。
所谓激励，就是通过企业文化的刺激使职工产生一种情绪高昂、奋发进取的效果。
（4）规范功能。
企业文化能规范员工的行为，保证企业健康、稳定地向前发展，同时也铺平员工的成才之路。
7．岗位培训与文体活动的结合。
即通过开展丰富多彩的文体活动，调剂所有从业人员的业余生活。
并从中选拔文体人才，增强员工的自信心。
8．岗位培训与勤工俭学的结合。
即在专门的实习过程中，学员边实习边勤工俭学，为企业节约教育费用，而自身得到更多的锻炼。
1．双重引导岗位成才。
首先，要求职工安心本如岗位，热爱本行工作，把公司需要和个人发展结合起来，从本职工作的实践中追求职业理想的高层次化。
其次，要求每个岗位人员有强烈的求知欲，要刻苦钻研业务技术，以自己的专长为企业作贡献，而不是作为向企业讨价还价的"
筹码"
。
总之，要让员工做到自我发展与能力的统一，忠于职守与精于本行的统一。
2开拓成才领域，更新成才观念。
开展全员性的岗位成才活动，由于行业特点不同、学科性质的差异，其成才的规律也不相同。
这就决定着对各类人才培养、管理的方法和具体服务的区别。
就个人而言，由于各人基础的差异，成长道路不一致。
所以培训时应遵循各种不同类型岗位成才的规律和具体实际，制定不同标准，"
因材施教"
（1）在工人中，应建立从学徒工、初级工、中级工，一直到高级工和技师，逐步深化的体系，以及选拔优秀学徒提前转正、择优考评晋升助理技师、技师和高级技师步步登高的选才制度；
引进新技术，组织参加培训班、学术讲座、研讨会以及出国进修，接受继续工程教育，不断丰富新知识，提高业务水平。
另外，还应建立自学考试制度，从初级到高级职务，从一门新知识的推广到获取学历文凭，不分专业工种，不管年龄大小，不考虑原有基础，有志者均可因地制宜参加自学考试，达到培养深造的目的。
（2）在开拓成才领域中更为重要的是要确立技术工人也是人才的观念，鼓励争当能工巧匠。
2．建立奖励制度、鼓励立志成才。
表彰奖励，能增强荣誉感，激励上进心。
（1）竞技拔巧奖。
企业应拨出晋级指标和专款，专门用于奖励在技术业务比赛中涌现出来的冠军、能手和优胜个人。
这些在平等条件下，通过激励竞争选出的佼佼者，即是专业技术岗位上的行家里手，又是生产一线的能工巧匠，为职工岗位成才树立了榜样。
（2）科技进步奖。
对于在科研生产岗位上，潜心钻研，反复实践，攻克了技术质量关键和完成重大革新改造项目的职工，不论学历深浅、职务高低，只要是达到相当水平，具有一定价值的科技成果，公司每年进行一次奖励。
（3）管理成果奖。
经过实践证明，确已取得实效的管理成果，公司每年评选一次成果奖，以此鼓励管理人员学习现代化管理方法，提高岗位业务水平，改善企业管理。
（4）自学考试奖。
企业应鼓励职工参加专业对口的自学。
对于利用业余时间，自学中技、中专、大专、大学本科以及相关专业技术课程，参加统考取得相应文凭的专业对口职工，企业应每年奖励一次，让其享受相应学历的工资待遇。
（5）自学成才奖。
企业应专门奖励那些原来文化程序低，由于长期坚持岗位自学，达到大专以上文化，在专业技术上具有很深造诣，而且取得突出工作成果的职工。
激励员工成才的途径有两种：
丰厚的薪金和称职而良好的工作环境，但必须把握二者的平衡关系。
金黄色钱不是万能的，但可换得生活的保障和舒适，因此，工资、奖金、福利是激励员工的重要手段；
另一方面，人都希望生活在掌声之中，希望在相同条件下受到更多的尊重和拥有更多的成就感，因此，优越的工作条件和适合的工作岗位更是激励员工的有效方式。
那么，工作重要还是金钱重要？
有关专家认为应保持二者的平衡，金钱与工作应各占50%。
如果一味满足员工的金钱需要，即使满足员工100%的需要，其实也只是部分满足，人对金钱的欲望是无止境的。
作为一个社会人,所担任的社会角色是多方面的.比如说,他是厂长,但同时在家庭生活中,他又是父亲、丈夫、儿子。
不同的社会角色承担的社会责任不同，要做的事情也就很多了。
如果处理不好，就会忙乱被动，成为一个忙忙碌碌的事务主义者。
本法的目的正在于帮助你从各种杂务中脱身出来，提高务主义者。
本法的目的正地于帮助你从各种杂务中脱身出来，提高效率。
美国威斯门豪斯电器公司前任董事长兼总经理唐纳德·
C·
伯纳姆是一位享有盛誉的管理专家。
他在其名著《提高生产率》中提出了效率的三条原则。
即你在处理工作时，必须问：
1．能不能取消它？
2．能不能与别的工作合并？
3．能不能用更简便的东西代替？
发展到现在，就是繁琐事务简化法。
繁琐事务简化法就是指对诸事物分析研究后理出次序，选择重点并以最科学的方法加以处理，从而提高办事效率的方法。
也就是说，对可做不做的坚决不做，可以节省时间和精力。
与别的工作合并，以提高整体效率。
1．将所有工作分类，并用三条原则加以检验。
2．权衡工作轻重缓急，整理出工作顺序。
3．调整一定时期的工作量。
4．集中精力办事。
1．列出工作清单，将工作种类减少到最低限度。
2．明确总的工作目标，以及每季度、每日的工作进度，以此为标准，权衡工作先后顺序。
每天的办事顺序表，一般可分成三类：
要件、急件和普通件。
3．在确定时间内做确定的一件有成就的工作、排除来自外界的干扰。
对于一个领导者，对其工作的干扰主要有四个方面：
①下属上访：
要求落实隹房、工资、奖励等福利待遇方面的问题。
②下级干部请示工作：
要求签字批准或决定、解决问题等。
③外部来访：
上级、兄弟单位的检查工作或参观访问等。
④一些没有价值的会议。
对于这些干扰，要区别对待，不必一概推辞或一概接受。
4．选择最佳工作方式，以尽快达到原订工作目标。
1．对比较复杂的工作，可以首先分解成若干个小的部分，然后对每个部分问三个"
能不能"
2．确定事情先后顺序的原则，可参照美国管理学家杜拉克的意见：
重将来而不重过去；
着重于机会而不着重困难；
选择自己的方向而不跟随别人；
追求有突出的表现而不仅求安全和易做。
3．要达到工作的有效性，其主要秘诀之一，就是要专心。
这是因为，人的精力和所能支配的时间总是有限的。
一般来说，要完成重大的工作任务，必须有"
大块"
时间，必须作出连续性的努力。
4．在确定工作方法时，应着眼于最佳途径或综合作用。
同时，方法还应不断地改进。
改进方法的途径，大体有两种：
①"
分析改善方式"
：
即对现行的办事手段和方法认真地加以分析，找出存在的问题（不合理和无效的部分），如以改进，使之与实现目标的要求相适应。
②"
独创改善方式"
即不受现行方法的局限，发现问题后，首先明确这项工作的目的，提出实现目标的各种方法的设想，从中选择最佳的手段和方法。
在职培训法最早产生于美国，是管理者在日常工作中为开发下属能力而采用的一种训练方法。
由于在职培训法是在日常工作中使用，具有很大的灵活性和实用性，因而得到了很快的发展。
现在，人们普遍认为，在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法。
所谓在职培训法是指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。
培训目标；
开发员工潜力，规范员工行为，促使其岗位成才。
中、下层员工。
培训内容：
指导、规范日常工作，教育、激励下属员工。
工作现场的实地演练。
工作时间。
1．了解员工的基本情况。
了解下属员工的知识、能力和态度，以之作为在职培训的依据。
一般可通过精辟员工面谈、收集审核员工档案和让员工填制知识能力测试表、在职培训的目标申请表。
2．制定在职培训计划。
调查工作的需要，以之作为培训计划的依据，制定培训计划时应结合工作需要和员工情况，二者权衡，以制定适合员工发展又适合工作需要的培训计划。
1．基本步骤。
在日常工作的指导中，在职培训应遵守即定的步骤，这是指导工作得以实施的保证。
在职培训中，应遵守以下步骤：
（1）沟通阶段。
①营造学习的轻松气氛。
②融洽与下属的关系。
③介绍培训的大体情况。
④摆正员工的心理位置和激发员工的学习热情。
（2）传授工作技巧、知识（管理者在讲授时应思路清晰、头脑冷静）。
①根据呐喊理解能力因材施教、因人施教。
②对重点、难点进行详细说明。
（3）让员工进行具体的工作。
①让员工根据上司传授的技巧依法实践。
②让员工一边操作一边口述过程及注意事项。
③让员工指出工作的关键之处，并示范。
④让员工多次练习，直到熟练为止。
（4）评估效果。
①在日常工作中观察、评估。
②确定重点观察对象。
③与员工交流。
④重新制定新的培训计划。
2．基本方法。
（1）个别计划法。
该方法是最广泛、最实用的一种培训方法。
管理者针对具体员工的能力、性格，与该员工共同制定某课题的工作计划，让员工真正发挥出潜能，也就是因材施教。
（2）职务分配法。
让员工针对某一课题进行研究、学习。
（3）外派法。
让员工针对某目标出外学习。
（4）参加特别培训。
实施短时间的突击培训。
3．具体手段。
在具体的工作中，管理者往往是以日常工作中的某具体工作作为实施重点，指导下属完成这一工作从而开发下属能力、提高工作素质。
（1）通过增加责任感来调动员工。
这是一种效果特好的手段，管理者通过增加员工的工作责任以激励员工上进心，增强其工作神圣感。
（2）在技术上指导员工。
如果管理人员曾接受过专门的指导人员训练就应了解和熟悉工作的基本知识和具体操作，因而指导下属正确的业务技术是轻而易举的事。
而员工通过工作方式的改进，即学到新东西，又有效防止了事故、失误的发生。
（3）适当下放权力。
也就是授权给下级。
管理人员通过一部分权力的下放，即减轻了管理者本人的工作负担，又激发了员工的上进心，锻炼了他们的工作能力，为公司锻炼了预备管理人员。
（4）评价员工工作情况。
对员工工作成效的客观评价，有利于先进者继续发扬长处，落后者努力改进错误，但可能造成下属间的矛盾。
4．在职培训的公司化。
前述的在职培训法是管理者针对个别员工的培训，而将在职培训应用到全企业，则是在职培训的公司化。
例如：
将在职培训应用到全企业，则是在职培训的公司化。
将在职培训公司与公司的人事考核联系起来，推动全员的在职培训。
在职培训的公司化可以弥补日常工作中管理者的诸多不足，避免管理者在工作任务繁重的情况下忽视下忽视对员工的在职培训。
1．管理者应有的观念。
（1）培养就是改变风气、能力和态度。
（2）培养应进行到底，应对员工负责。
（3）重视培养工作与日常工作的结合。
（4）培养是无私的奉献，不能谋私利。
（5）培养下属并不会给自己造成威胁。
（6）坚信下属员工的或塑性。
（7）培训应让员工自觉成才。
（8）培训不可急躁，要有坚忍不拔的精神。
（9）让下属工作是最好的培养方式。
（10）工作就是教材。
（11）培养是管理者的职责，是份内的工作。
2．在职培训应有的原则。
（1）知无不言，这是管理者的职责。
（2）批评要私下进行，严禁当众张扬。
（3）不咎即往，要看到员工的进步。
（4）不可向员工发泄不满情绪。
（5）培训应循序渐进。
（6）领导以身作则，是下属的好榜样。
（7）职责分明，不抢下属的工作。
（8）少下命令，多作引导。
（9）注意调换员工的工作。
（10）不扣留人才。
3．在职培训应有的技巧。
（1）信赖是培养的基础。
（2）注重对落后分子的培养。
（3）考虑问题应全面，不能让下属难堪。
（4）善于做说服工作，赢得部下信赖。
（5）看人看长处，多鼓励表扬。
（6）多让部下发表自己的意见。
（7）允许部下犯错误。
（8）应制定振奋人心的计划。
（9）让工作变得轻松愉快。
4．指导者的条件。
（1）熟悉所属部门业务的关键操作。
（2）掌握了解和沟通下属的能力。
（3）有讲授一般性知识的技巧。
（4）善于在工作中鼓励下属，激励干预。
（5）善于通过授权来调动下属。
5．在职培训的反省。
在一段在职培训后，可通过与下属共同研讨加深培训效果。
（1）分析在职培训的误区。
（2）分析在职培训实施的不利因素。
（3）分析在职培训的关键之处。
（4）分析过去的在职培训的成效与失误。
6．在职培训中可能存在的问题。
（1）对新进员工指导不力。
表现：
制定了详细的在职培训的计划，但很难具体实施。
原因：
工作太重、太忙，无精力进行在职培训。
（2）对个别员工指导不充分。
造成个别员工知识、技术落后，而无法改善。
训练时间不够或指导者水平所限。
（3）未贯彻在职培训计划。
全靠员工自我学习，管理者很少指导。
管理者只注重眼前工作，不注重人才的长期培养。
（4）在职培训计划制定不力。
实施了指导而没得成效。
指导者水平有限。
（5）能力开发不彻底。
在职培训计划没有长期坚持。
工作琐事的影响。
管理者往往缺乏在职培训的经验和技巧，应受专门的在职培训法的技巧训练。
竞赛，在任何一个组织内部或组织之间都是客观存在的。
如果能以正确的思想作指导，竞赛对调动人的积极性有重大意义。
真正的、广泛的、大规模的竞赛，把大多数员工都吸引到企业这个工作大舞台上来，使他们能够大显身手，施展自己的本领，发挥自己的才能。
领导者要把组织开展积极正确的竞赛评比活动动作为重要的激励手段，并使之保持正确的方向。
所谓竞赛与评比激励法，是指通过组织开展正确的竞赛与评比活动，以增加员工不甘落后的压力感和奋发向上的竞争心的激励方法。
在正确思想指导下，有组织、有领导的竞赛评比活动的作用，主要表现在五个方面：
1．竞赛评比对动机有激发和强化作用，使动机处于持续的活跃状态。
2．竞赛评比能明确集体和个人的目标，能激发人的积极性和自觉性，提高工作效率。
3．竞赛评比能增强人的智力效应，促使人的思想敏锐准确，注意力集中，想像丰富，思维敏捷，操作能力提高，充分发挥创造性能力。
4．竞赛评比不仅能提高生产的数量，而且能提高质量和劳动生产率。
5．团体间的竞赛评比，能缓和团体内部品质矛盾，增强团体成员听集体荣誉感。
1．选择竞赛评比的内容和对象。
2．成立评比组织。
3．制订评比条件和竞赛评比的规章制度。
4．奖励的准备，如奖品、奖金等。
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