《人力资源自我诊断操作方案》三Word格式.docx
《《人力资源自我诊断操作方案》三Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《人力资源自我诊断操作方案》三Word格式.docx（33页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
些许
欠缺
一
人力规划与组织
诊断
8×
10=80项
二
人力配置与使用
9×
10=90项
三
工作绩效与考评
√
四
能力开发与培训
五
薪酬和福利管理
六
劳动与人际关系
七
经营与计划功能
八
制度管理与规范
九
企业人文化状况
10×
10=100项
十
人力成本与审核
综合比例：
现有%些许%欠缺%
总计：
900项
综合分析：
诊
断
小
组
或
顾
问
填
写
【诊断表格】
包括：
绩效考评体系、绩效管理制度、人力资源部门角色、工作业绩考评、工作能力考评、工作态度考评、考评结果评估、考评结果运用、团队工作绩效等9个使用表格。
工作绩效与考评诊断工具
诊断时，着重职位分析和工作说明及岗位描述提供给员工创造性的工作铺垫，从岗位职责的到位与能动作业的动力来源；
提供期望与发展是否相应。
把握要点为：
第一、企业是否建立一套系统的部门绩效考核方案对团队目标和任务完成情况会作出定期的评鉴及改善建议；
目标任务与该制度提供的保障性如何，有效考评的公正性和适合程度。
第二、制定绩效管理方案时现有的资源、技术、期望目标与对象和范围综合程度；
所设计的考评标准与员工的期望和实行能力适应度如何？
从量化指标与定性指标是否围绕激发人的积极性方面加以考虑。
第三、是否在适平区间水平上的目标责任与预留争取值的绩效相连接，对过往的考评是手段检验目的是把握现在；
更重要的意义在于完成阶段的目标和任务。
鼓励在前，扣罚在后运用如何？
第四、工作绩效考评诊断记录表：
诊断子项目
细项目数
诊断细项目统计数
1
绩效考评体系
10项
2
绩效管理制度
3
人力资源部门角色
4
工作业绩考评
5
工作能力考评
6
工作态度考评
7
考评结果评估
8
考评结果运用
9
团队工作绩效
统计比例：
是%尚可%否%
小计：
90项
归纳分析：
第五、工作绩效考评诊断分析表：
诊断小组和顾问填写
项目数
子项与细项数
统计细项比例
工作绩效考评
10=90
提要
内容
配合
说明
诊断小组和顾问共同磋商，为下阶段改进提供适合的建议。
1、绩效考评体系诊断
编号：
3—01
诊断表
时间：
年月日填表人：
诊断内容
适合栏打“√”
说
明
⑴
在绩效管理及实施绩效考评时，以制度化为保障建立在公开性与开放式的基础上
企
业
该
工
作
项
主
管
⑵
通过职位分析和岗位描述确定对员工的期望和要求，制定出现实和客观的绩效考评标准
⑶
通过绩效管理的公开化，达成上下级之间的直接对话并将技能开发与员工发展的要求引入考评体系中
⑷
在职责范围内引入自我评价的申报机制，对客观的工作绩效评价做出必要补充
⑸
对绩效管理体系中，明确指出分阶段引入绩效管理评价标准和规则；
使员工有一个逐步认识和理解的过程
⑹
对绩效管理的结果及时沟通反馈，对不足之处，着重寻找出处加以纠正和改进
⑺
通过绩效管理过程的定期化和制度化作出对员工能力、绩效态度的评鉴，以把握现在和继续努力的方向
⑻
为达成绩效管理信息的可靠性和准确性，会运用信度和效度测试检验与保证信息来源评价的符合性
⑼
在制定绩效管理方案时会根据现有的资源、技术、期望、目标与对象、范围综合起来分析
⑽
在实施绩效管理活动前会进行必要的考评工具和方法调试，以适合各个部门和岗位人员素质的特点和要求
诊断内容栏统计
诊断小组或顾问填写
扼要分析：
2、绩效管理制度诊断
3—02
以人力资源管理系统结合企业管理制度规范来制定绩效管理制度和实施方案
对绩效管理功能地位、组织设置、职责范围、工作分工以及参与评议人员的责任、权限、义务和要求做出规定
明确规定绩效管理的目标程序和步骤，以及对各类人员
考评方法、依据做出明细解释
详细说明绩效考评的类别、层次、期限和使用的表格填写要求和考评程序
对考评结果的应用以及与之配套的人力资源薪酬、奖惩、人事异动等作出相关规定
对各职能部门月、季、半年、年度报告和总结及员工申诉等做出明确的规定
在具体制订绩效管理文件中为了避免“推而不动、停滞
不前”状况，会让员工充分参与和提供建议
为了便于操作和准确性，对考评指标尽可能量化和可量度性；
即为具体行为或指标
在考评结果向被考评者做出反馈时，强调透明度、清晰性与客观性
在考评与结果运用上，强调对过去的评价目的是如何改善和把握现在实现目标；
而不是“抓住昨天不放”
3、人力资源部门角色诊断
3—03
在绩效管理体系运行和制度执行中，人力资源部门始终担当“主执人”角色
在起草和制定绩效管理的准则和要求时，以相关部门提供的具体考评内容为基础共同研讨
通过设计试验和改进的绩效管理内容，会向相关部门征询建议并请求上级批示
在考虑试用和达到示范作用，人力资源部门首先以绩效管理制度模式进行自我实践
在有效审批签发到各部门的制度文件，会进行全员的宣广和提供咨询解答
实行绩效管理制度时，人力资源部门扮演实施者角色；
达至督促、检查、帮助和指导的作用
实行本部门责任分工，收集存在问题难点、批评与建议等信息记录并提出改善方案
结合绩效考评和相关管理制度实行动态协调和有效反馈的程序，以达成工作效果
根据考评结果核对相应的人力资源开发与配置计划，并提供管理决策建议
鼓励员工积极地看待考评和结果，会深入跟进员工各方面反应并进行培训策动和提供切实可行的改进措施
4、工作业绩考评诊断
3—04
台年月日填表人：
评价任务完成程度是依照当期计划目标任务使其成果的质与量达到要求的标准来衡量的
对工作质量要求，无论在工作处理的过程或成果都会力争达到规定要求的标准
对工作数量在工作时段的进度与时效，都是按照计划给予的数额或任务量去完成
在研发能力方面为了达成工作上的质与量，通常会进行必要的信息收集和研究并将评估运用在项目上
在思考力方面能按工作程序逐步深化，及时抓住存在的问题做出恰当与正确的把握
在计划功能上，能从策略到层面结合实际工作条件进行适合分析和提出革新性的方案或计划
在领导能力方面，为了提高属下的综合素质；
通常在工作例会或适合沟通的场合做出指导进而统领团队
在协调能力方面，能与各部门或属下围绕出现的问题与欠缺的方面进行有效的沟通，达成协调解决方案
在部门承托方面，作为主管能以身作则；
主动和勇于肩托起部门的权与责并成为属下的榜样
对部门业绩评价，能以客观事实为依据作出符合结果的呈报并提供客观的改进意见
5、工作能力考评诊断
3—05
部门主管都是具有多年企业服务或专业管理经验，且从阅历与心得方面都各有所长
在知识结构方面，具备正规学历过程、相关知识和社会常识等的职位条件和要求程度
在技能与专业水平上，具有执行本部门职能职责的承托力、体魄和能力要求
能以正确的知识和经验为依据，准确分析事物的状态以及随机应变的判别力
能以专业知识和技能为依据，充分理解工作中的内容并对预估和可能发生的变化有从容应对的能力
经常保持思维活跃性与探索的心态，灵活变通地运用在工作上并有其个人的见解和创意力
能正视目前的企业现状和部门工作，研究改善与处理方式；
达至与业绩进程中的改善能力
能参与企业各方面的研探和提供策划分析，为实现工作目标提出具体的对策和计划
能承上启下有效协调本部门事务和提供相关部门的沟通，获得同事的支持和辅助
对改善团队的精神面貌和提升员工士气，会运用管理艺术进行适合鼓励；
具备能辨善讲的表达能力
6、工作态度考评诊断
3—06
以担当的部门主管角色，经常主动提醒和指导属下并以自我工作的情态引导属下
对工作过程争取能动方式，不用等待指令或过多的请示；
会自觉改善工作，保持部门内工作热情
通常在执行工作任务时，能以良好状态面对挑战；
让行动感染部属来营造齐心协力的气氛
能尽职尽责的工作，无论遇到何种困难都会力所能及地想办法去解决
对自己或属下的工作评价或行为规范，自始至终表现出作为部门主管的负责任态度
诚恳与信任成为部门内团结协作的基础，对遵守有关制度规定与执行标准会体现其自觉性和责任感
明白自律比督导更重要的意义，表里如一、知行合一的作风和秩序成为当前的工作情景
在职权范围内能进行自我管理，不处处依赖上级；
在善于思考和判断下自信地指导工作
身先士卒，把榜样力作为带领属下克服困难和勇于面对现实的豁达心境
能以谦虚的态度协调好的上下级关系，会创意和谐的工作关系来激发更多信心
7、考评结果评估诊断
3—07
在作为阶段性的绩效考评，其效果的评估已作出明确的指标来衡量
通过信度和效量的测试检验考评的结果，保证其资料与信息的可靠性与准确性
以考核的完成率来评估考核体系的设计完善程度和反映各方面的利益与权责程度
以考核面谈所确定的行动记录来分析目前工作的贴近度和员工参与程度
通过考核结果的书面报告分析是否有具体事例说明上下级之间存在的争议性和差距
从参与考核与被考核人员的态度和角色入手，分析他们对绩效考评的认识、理解和所持态度
从企业阶段性业绩中检查部门与员工目标完成情况和作出合符实际的比较
通过适合的调研以检讨绩效管理后员工的心态、观念、认识到行动的认同和素质变化
从员工的异动状况检验绩效管理常带给员工的是积极与有效的更多，还是存在被动、滞后和压力
通过员工绩效满意度和合理化建设的内容，分析企业文化构成气氛和凝聚力程度
8、考评结果运用诊断
3—08
通过绩效考评的结果制定绩效的改善计划并对员工实行有针对性的培训指导和帮助
在进行培训需求分析或培训项目策划时，以考评结果检讨需强化、深透的主要信息和内容
对绩效优秀者和突出贡献者，除给予在企业刊物通告的精神鼓励外，会实行一定的物质奖励
以考评结果为基础，结合人事管理规程作为人力开发与配置方面的考虑
作为员工评级和年度薪酬调整的依据，以体现劳动价值与贡献的应得回报
通过绩效结果与目标，员工与员工的绩效比较；
树立榜样、找出差距和努力改善的措施
各部门主管能以考评结果为依据，重新调整工作方案、改进工作态度和建立新型的人际关系
通过绩效面谈，以阐述主管对属下的期望和了解属下对其职责与目标任务的看法；
找到共识和新动力
能提供主管向属下解释人事与绩效管理方面的制度、传导知识、了解培训需求和行动计划
使员工获得与上级沟通，了解自我和加强员工在绩效评估过程获得的参与感和关切职业期望
9、团队工作绩效诊断
3—09
企业建立一套系统的部门绩效考核方案，对团队目标和任务完成情况作出定期的评鉴及改善建议
每一部门和职能都有清晰的工作说明书和作业流程指引，并对工作变迁及人员调动作出迅速的补充
每个部门的工作涵接都通过有效的交接方式，用以检验责任员工的绩效和加深对工作流程的认识
在协助员工提高工作绩效时，都会通过实际的效果来检讨其作用及需加载传导的方法或咨讯工具
企业建立以部门为单位的团队合作模式，并明确以绩效考核制度为依据与满足客户需求为导向服务
企业在新产品设计及服务创新方面，会把提高团队和员工绩效的因素考虑并予以重视
对实现团队与个人、合作与规范树立标杆时，会提供员工相应学习和观摩的时间
每一项工作在实施时，都会尽可能让员工获得充分的信心和应有尊重与发挥空间
每次培训后都有部门主管跟进了解，检验对工作绩效的帮助并力求达至的训练与激励同步
会让部门每一成员都明白，只有投身到团队合作的环境中；
才会取长补短、形成合力和更见成效
【应用提示】
企业人力资源自我诊断过程，是一个自我“找毛病”过程，要求企业能够在顾问的辅导和配合下客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。
可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己。
自诊操作方案的重点是自我校对、检查和评估，按设计的诊断项目，认真评定。
不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。
应用提示如下：
■判定与填写：
★首先是紧密联系和逐一对照本企业实际，确定是否正在做，对准备做的或正在策划中的都属于“欠缺”。
★其次是把握正在做的，做得如何，简单扼要地说，就是做的程度，比如，仅仅是制度上有描述，而实际上没有落实到行动上的或对曾几何时操作过的现在不再执行的，都属于“欠缺”，只有在从文本到实际都在体现的，才算是做的。
★再次，对正在做的，做得怎样？
是衡量“些许”与“现有”的尺度，比如，仅仅是某此方面具备或部分内容与正在运用的，就应当归纳为些许；
只有达到制度化和规范化的执行和落实时，及保持其连续性和反馈性性的才能归纳到“现有”。
■归纳和分析：
★由诊断小组长主持，对子项内容进行表述，然后由各人参议，可从本职工作出发，联系本企业各个层次（包括纵向的指令性和横向的协作性）方面立体思维来讨论，做出扼要归纳。
★项目小组和顾问填写栏，可把握四项操作原则，用逻辑思考，用专业分析，用数据说话，用客观描述。
★关键是从思想到实际上找到当前的实际校对和引发的思考，利于下一步切实可行提供如何改进的思路和建议。
■基本评价点：
★现有%些许%欠缺%的选择程度，是对当前企业人力成本管理各主要项目基本的把脉和诊断。
★“现有”的比例越大，说明已经在做的工作越多，反之，越少；
“些许”比例越大，说明为正在做的工作越多；
反之，越少；
“欠缺”的比例越大，说明未做的工作越多，反之，越少。
★事实上，每个企业都有各自的ＨＲ管理策略和操作模式，其自我把脉和诊断分析可作为基本校对或参考。
■应注意事项：
★由于每个人有不同的思维方式、工作习惯和受教育背景的不同应由诊断小组达成充分的共识和意见统一。
★适用的才是合适的，应选择可操作性强和策动适合本企业的诊断方式，以事实分析入手，进而逐步揭示问题的关联所在。
★可凭借议论方式构建诊断思维，从立论、论句、论证等逐层推进和深入，将有助于自我诊断达成预期的效果。
升级会员 