人力资源知识人力期末复习题Word格式.docx
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24管理开发壹种计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能员工，帮助组织内管理人员成长和提高的项目。
25绩效个人及组织于特定的时期里，于完成特定工作任务及实现特定组织目标过程中表现出的行为、方式和取得的结果。
26.360度反馈法由被考评者的上级、同事、下级、本人、客户，以及所有同被考评者有关的人员，来对被考评者进行考评，且把考评结果反馈给被考评者。
27薪酬指员工因其工作而获得的所有的外于报酬。
通常包括基本工资、任何形式的奖励或奖金以及员工福利。
28基本工资企业按照壹定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。
29奖励工资奖励工资是根据员工的工作绩效而支付的工资。
30员工福利员工因其被组织雇用及其于组织中的职位而获得的报酬。
31职位评价指确定组织中每壹职位相对于其他职位的价值的过程。
32关键职位是指整个行业或所进行研究范围内的常见职位。
33薪酬调查是用于从某壹给定的地区或特定的行业中，收集有关所选定组织的工资支付政策、惯例和方法的具有可比性的信息。
34薪酬曲线以图形来表示职位的相对价值和其工资率之间的关系。
35技能工资主要针对操作性的技术工人（他们主要依靠自己的技能来创造价值），根据员工所掌握的和工作关联的技能而决定员工报酬的工资方案。
36能力工资主要针对白领的专业人员（主要依靠自己拥有的专业知识来创造价值）。
根据员工所拥有的和工作关联的能力而决定员工报酬的工资方案。
37宽带工资指把众多不同的工资等级减少为几种宽幅工资等级的基本工资结构。
38收益/利润分享计划是建立于员工和公司共同分享所产生的增量经济收益基础之上的。
39员工持股计划指向员工提供公司股票所有权的计划。
40可变工资是壹种通过把壹定比例的员工工资和所实现的特定绩效联系起来以奖励员工的薪酬支付方法。
41企业年金企业及其职工于依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。
42弹性福利也称为自助计划，是指员工个人能够从组织提供的壹系列福利项目中选择自己所需要的福利类型。
43职业指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和.
44职业生涯指壹个人壹生于职业岗位所度过的、和工作活动关联的连续经历，且不包含于职业上成功或失败和进步快慢的含义。
45职业生涯管理:
指对职业生涯的设计和开发。
职业生涯管理能够从个人和组织俩个不同的角度来进行。
46职业锚人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是当壹个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何均不会放弃的职业价值观或职业信念。
47职业发展停滞又叫做职业高原，职业发展停滞可定义为“进壹步晋升的可能性很小的职业发展阶
48玻璃天花板存于于许多组织结构中的见不见的，但却真实的或能够感觉到的障碍，这种障碍不仅仅影响员工的晋升，仍反映于接受高层次的培训、薪资报酬、参加壹些工作活动等方面的机会不平等。
1.从壹般视角来理解人力资源管理的重要作用
1）人力资源是当代企业中最重要的资源。
2）管理的根本动力于于提高人的积极性。
3）有效的人力资源管理能为企业创造效益。
2．企业中由谁来覆行人力资源管理职能
1）规模较小的企业中
人力资源管理活动的特点：
量少、内容简单。
通常不设人力资源管理部门和不配专门的人力资源管理人员。
直线管理人员，能够于没有别人帮助的情况下，承担起自己所管辖范围内的全部人力资源管理职能。
2）于规模较大的企业中
量大、内容复杂，设专门的人力资源管理部门和配备专门的人力资源管理人员。
专门的人力资源管理人员被称为职能管理人员
3．现代人力资源管理和传统人事管理的区别
职能扩大了。
地位提高了。
将人力资源视为组织的第壹资源。
将人力资源管理部门视为组织中创造效益的部门。
实行人本化管理。
4.工作分析于人力资源管理中的基础性地位。
1）工作分析能使人们深刻领会工作于行为方面的要求
2）工作分析的结果为其它许多人力资源管理活动奠定基础。
5.工作分析按照什么样的过程来进行？
1）确定工作分析的目的2）收集和被分析工作有关的背景信息
3）收集被分析工作本身的信息4）和被分析工作的承担者共同审核所收集到的工作信息。
6.访谈法和问卷法的基本含义、关键和优缺点。
1）访谈法:
工作分析者直接约见被分析工作的承担者或其它有关人员，通过访谈的形式收集工作信息。
关键：
对访谈技术的掌握和运用。
优点：
1.广泛的适用性。
2．向被分析工作的承担者解释工作分析的必要性和功能提供了机会。
3．简单、迅速。
缺点：
信息可能被扭曲.
2）问卷法:
让被分析工作的承担者，通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责等内容。
问卷的问题及结构，即问卷设计。
1.快速、高效⒉从大量人员中获取信息。
问卷设计和结果统计花费较多的时间和精力。
7.工作说明书的主要内容。
没有标准化模式。
实践中的内容：
1）标识2）工作综述3）工作联系4）工作职责和任务5）工作权限
6）工作绩效标准7）工作条件和环境8）对资格和条件的要求
8．人力资源规划按照什么样的过程来进行
1）确定组织目标对组织中具体单位的影响2）确定为实现组织和部门目标所需要的技能、知识和员工总数.
3）根据组织目前的人力资源情况确定追加的人力资源需求4）开发行动计划以满足预期的人力资源需求
9．人力资源需求预测的各种方法。
1）定性预测方法①管理估计法②德尔斐法
2）定量预测方法①时间序列分析②比率分析法③工作负荷法④回归分析
3）基准方法
10．人力资源供给预测的各种方法。
1）内部①技能清单②人员替代法③马尔可夫分析预测法
2）外部①查阅现有的资料②直接调查有关信息③对雇佣人员和应聘人员的分析
11.招募和选择的意义。
1）招募①招募工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源。
②招募工作影响人员流动。
③招募工作影响人力资源管理的费用。
④招募工作仍是企业进行对外宣传的壹条有效途径。
2）选择①选择的结果直接决定着企业能否正常地运转。
②选择的结果仍直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。
12.招募和选择按照什么样的过程来进行？
1）招募①确定职位空缺②选择招募渠道③制订招募计划④选择招募来源和方法
⑤回收应聘资料⑥评估招募效果
2）选择①评价应聘者的工作申请表和简历②进行各种测评③面试④审核应聘者材料的真实性
⑤体检⑥试用期考察⑦正式录用
13．内、外部招募的利弊分析。
（壹）内部招募利弊分析
⒈组织和员工候选人彼此很了解。
⒉会增强员工的士气和工作动力。
⒊节约时间和费用。
⒋会提高组织对目前人力资源的投资回报。
⒈人员可能会被提升到壹个他不能胜任的工作岗位。
⒉容易引起同事之间的过度竞争，发生内耗。
⒊“近亲繁殖”会窒息新的思想和革新。
（二）外部招募利弊分析
优点:
⒈选择范围广，可获取更多的优秀人才⒉会给组织带来新的见解和观念。
⒊从外部雇佣有技术的、熟练的或有管理才能的人才往往比较便宜、容易。
⒈吸引、联系和评价外来员工较困难。
⒉调整和定位期较长。
⒊会影响那些认为自己能够胜任空缺职位的内部员工的士气。
14.内、外部招募的具体方法有哪些？
1）内部招募方法①工作公告②档案记录法
2）外部招募方法①广告招募②外出招募③委托职业中介机④推荐招募
15.选择中主要测评方法有哪些？
（壹）知识和技能测试
（二）能力测试（三）运动和身体能力测试（四）个性测试
（五）工作动机和职业兴趣测试（六）工作样本测试（七）评价中心技术
16选择中主要测评方法的信、效度是什么
1）信度:
指测试工具不受随机误差干扰的程度，亦即测试结果的稳定性和壹致性程度。
可分为重测信度（相同壹测试工具于不同时间对同壹群体施测俩次）、
复本信度（用俩个测试复本（功能等值但题目内容不同）来测量同壹群体）、
同质性信度（测查测试工具内部的各个题目于多大程度上考察了同壹内容）、
评分者信度（测查不同评分者对同样对象进行评定时的壹致性）。
2）效度:
测试工具的效度是指测试工具测量出所要测量的程度，亦即测试工具测试的准确程度。
可分为内容效度、构想效度、效标关联效度（测量结束后隔壹段时间才获得，反映的是测验分数对时间间隔后被试行为表现的预测程度）——同时效度（用于诊断当下的状态）和预测效度（预测未来的结果）。
17面试的过程是什么？
（壹）面试准备①选择面试考官②明确面试时间③了解应聘者情况④准备面试材料⑤安排面试
（二）面试实施①引入阶段②正题阶段③收尾阶段（三）面试结束
18简述系统型培训管理模型
1、于组织内部建立起规范的培训运作体系，解决了培训过程的实际操作问题；
2、对培训需求的确定和培训效果评估均给予了相当的重视。
没能从培训战略的高度说明培训职能对组织生存发展的重要性，也没能说明培训实施中关联各方之间的关系。
19.培训效果评估的四层次模型反应层评估、学习层评估、行为层评估、结果层评估
20上岗引导层次：
1组织上岗引导（向所有员工介绍关联内容和利益）；
2部门和职位上岗引导（描述新员工所于特定部门和工作岗位的具体内容）。
责任分担：
1人力部门:
负责发起和协调俩层次的上岗引导活动；
对承担部门和职位上岗引导的经历于程序上培训；
进行企业整体上岗引导，且对新员工最初的上岗引导进行追踪。
2新员工的管理者:
负责部门和职位上岗引导
21.工作轮换的基本含义和优缺点
于工作轮换中，员工于壹个工作单位或部门学习几种不同的工作，且且于壹特定时间内将每项工作均要做壹遍。
最大优点是使部门内的灵活性成为可能。
主要缺点是工作现场的压力使得员工的培训指导变得混乱或被忽视
22．评价中心技术的基本含义和主要内容
是把受训者放置于某壹工作情景中，然后由受过专门培训的测评人员采用多种评价技术，对被试者完成任务的情况、所表现的行为及心理特点进行观察和评价。
经过评价中心的考核评选，能够对被试者是否适宜担任某项工作、需要进行哪些方面的进壹步培训提供建议，且对被试者的能力和潜力进行预测。
主要内容①公文处理技术②无领导小组讨论法
23.绩效考评的重要作用。
①为人力资源管理中的许多重要决策提供依据②为改进和强化员工的工作行为提供依据③为人们制定职业发展规划提供依据
24.为什么于多数情况下由直接主管人员作为考评者?
了解被考评者的工作情况，熟悉考评内容，符合逻辑。
25.图表考评法、强制分布法、文字叙述法和目标管理考评法的含义、原理（或内容）、优缺点和应用问题。
（壹）图标考评法：
利用设计好的图标，由考评者通过填写图表的方法来对被考评者的工作进行考评，具有广泛的使用性。
能对工作绩效的多方面内容进行考评、考评结果能够定量化、考评结果具有可比性、简单方便，易于管理。
考评深度有限，只能分为有限的几个等级。
（二）强制分布法：
事先确定按照壹种什么的比例将被考评者分别分不到壹系列工作绩效考评等级上去，而这种分布符合正态分布。
能够避免过分宽容、过分严厉和中等化倾向这些问题
容易引起被考评者的不满适用范围：
当被考评人很多，被考评人的绩效必须被区分开时。
（三）文字叙述法：
考核主体用叙述性的文字来描述员工于工作业绩、工作行为发面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考评。
操作灵活简便，考评者可针对被考评者的特点进行考评，具有较强的针对性。
缺乏具体的考评标准，难以进行相互对比，且且难以避免考评人员的主观性所带来的偏差。
（四）目标管理考评法
有效目标的特征：
具体、可测量、可获得、现实的、有时限的
目标管理的四要素：
目标的具体性目标的参和制定目标的时间规定实施情况的绩效反馈
目标管理的应用和发展：
目标设计——过程监控——实施考核——激励发展
26.避免于绩效考评出现错误的基本措施。
明确考评标准、选择正确的考评工具、提高评价者的技能、排除外部因素的干扰。
27.绩效考评面谈的基本种类及对应的目的。
①考评结果令人满意，被考评人能够提升。
面谈的目的：
帮助被考评人制定进壹步的职业发展计划。
②考评结果令人满意，但被考评人不能提升。
设法维护现有效绩。
③考评结果不令人满意，但能够改善。
帮助被考评者制定效绩改善计划。
④考评结果不令人满意，而且无法改善。
无需进行面谈了。
28.薪酬的构成：
1基本工资是企业按照壹定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。
2奖励工资是根据员工的工作绩效而支付的工资。
3员工福利是指员工因其被组织雇用及其于组织中的职位而获得的报酬。
薪酬的功能：
对于员工：
心理激励；
经济保障；
社会信号的功能。
对于企业：
支持战略执行；
控制运营成本；
改善运营绩效
28.简述公平工资及其主要内容。
公平工资是指员工是否相信付给他们的工资是公平的。
公平因素：
内部公平；
外部公平；
个人公平
内部公平：
是指员工从事某项工作所获得的工资收入和组织内其他员工所获得的工资收入相比较。
通过职位评价
外部公平：
是指同其他组织从事类似工作的员工所获得的工资收入相比较。
——通过薪酬调查
个人公平：
是指对个人贡献进行奖励的问题，它和按绩效付酬问题有极为密切的关系。
29.常用的职位评价方法有哪几种？
简述排序法、归类法、计点法优缺点及其适用范围。
1排序法是根据职位总体价值的大小对职位进行排列。
操作简便、速度快、成本低，而且容易理解；
排序法得出的仅仅是职位的壹种顺序，而没有表明职位间相对程度的差别。
根据职位的整体情况排序，没有细化报酬因素，具有较强的主观性。
排序法适用于职位数量较少的小型组织，壹般而言，以不超过15种为宜。
2归类法或称为职位分级法是指参照事先确定好的职位等级标准，来对组织的各种职位进行排序。
简单易行。
不太精确；
不利于及时反映职位的变化；
不能体现职位间相对程度的差别。
归类法通常适用于较为稳定的组织，如政府部门。
3计点法:
是通过为所评价的职位建立壹种量化的计点尺度即点值，根据职位点值的大小对职位进行排序。
它是壹种量化的职位评价方法，和排序法和归类法相比更为准确，更容易向员工解释；
所建立的计点尺度不仅给出了职位间顺序，而且表明了职位间的差异量。
是壹种的比较复杂的方法，比较费时、费用也比较高。
适用范围：
广泛，能够用于评价所有的职位。
30.如何进行薪酬调查？
薪酬调查的步骤
1）界定关联劳动力市场和本企业竞争员工的其他企业
2）选择要调查的职位关键职位
3）确定调查内容:
1调查职位基本信息2调查对象的组织信息3调查职位的总体薪酬的构成和薪酬水平
4）薪酬调查的主要方法①问卷调查②访谈调查③电话调查④网络调查
5）处理调查数据对调查结果进行数据统计分析得到市场薪酬线，且结合企业的薪酬战略而设计出企业的薪酬政策线。
31职业发展的三种基本模式。
1）向发展模式。
纵向模式是由垂直方向的壹系列职业台阶所构成的。
2）横向发展模式。
它是于机构内部不同职能部门之间轮换。
3）核心方向发展模式。
由组织外围逐步向组织内圈方向变动。
32霍兰德的职业人格理论
个性能够划分为六种，职业也可划分为相应六大基本类型:
现实型、研究型、艺术型、企业型、社会型和常规型。
职业选择取决于人格和职业的相互作用。
寻找和个性类型壹致的职业六边形模型人职协调人职次协调人职不协调
33施恩的职业锚理论
1技术或功能型职业锚对工作的技术内容感兴趣
2管理型职业锚表现出成为管理人员的强烈动机
分析/解决问题的能力人际关系影响和控制能力情感能力
3安全和稳定型职业锚重视长期的职业稳定和工作的保障性
a有保障的工作b体面的收入c可靠的未来生活
4创造型职业锚感觉到建立新事物的需要（企业家）
5自主独立型职业锚摆脱组织束缚的愿望建立自己的工作节奏和生活方式
34职业发展的五个阶段各有什么特点？
1）成长阶段（0~14）个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及和他们之间的相互作用，逐步建立起自我的概念。
2）探索阶段（15~24）认真地探索各种可能的职业选择。
试图将职业选择和对职业的了解以及个人兴趣和能力匹配起来。
3）确立阶段（25~44）职业生涯的核心找到合适的工作且随之全力以赴又分为尝试子阶段、稳定子阶、职业中期危机
4）维持阶段（45~65）
5）衰退阶段于临近退休的时候，人们就不得不面临职业生涯中的衰退阶段。
35员工职业生涯管理的基本过程？
壹、员工自我评价指员工分析他们自己的能力、兴趣和职业目标，且确定个人的发展需求。
员工评价的另外壹个目的是了解员工发展的潜力，这是职业生涯管理的核心。
二、组织评价织评价员工时能够采用几种潜于的信息来源。
于多数企业中，关联信息的传递是通过绩效考核面谈和职业发展面谈实现的。
三、对职业选择进行沟通
组织能够通过几种途径帮助员工意识到这些，张贴职位空缺广告是帮助员工了解职业选择的壹种活动，明确组织内可能的职业发展道路对员工同样有所帮助，这可作为绩效评价过程的壹部分来进行。
四、职业目标设定
目标设定是指员工形成长期短期职业目标的过程。
这些目标通常和理想的职位、技能的应用水平和工作安排有关。
所有内容均于管理者和员工共同讨论之后加以记录且写进发展计划之中。
五、制定行动计划
（一）职业道路引导
（二）职业咨询（三）评价和发展中心
36组织如何帮助员工克服职业发展停滞状态？
1）用其他方式来承认员工的价值。
2）开发新的途径使员工对目前的工作更满意。
3）通过重新安排使员工恢复活力。
4）改变对处于职业发展停滞状态的员工的管理态度。
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