两化融合基础知识和管理综合体系.docx
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两化融合基础知识和管理综合体系
“两化融合”知识点汇总——基础知识+管理体系
概念由来：
1997年9月12日十五大提出“大力推进国民经济和社会信息化”;
11月8日十六大提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”;
10月15日十七大提出“发展现代产业体系，大力推进信息化和工业化融合”“两化”融合;
十七届五中全会“十二五计划”首次提出了“推进工业和信息化深度融合”;
11月8日十八大继续强调“推进信息化和工业化深度融合”和“四化”：
工业化、信息化、城镇化、农业现代化。
推进两化深度融合，坚持四化同时发展。
关键：
信息化支撑，追求可连续发展模式。
含义：
·信息化关键是加强工业化、增强实体经济
·这一过程实质是“工业化需求牵引、信息化技术驱动”
两化融合发展过程
发达国家和中国两化融合特点不一样：
发达国家渐进式发展：
①先工业化后信息化，先管理现代化后管理信息化；
②技术上逐步换代，先大型机，后小型机，再服务器－用户机，直至互联网、云计算。
中国跳跃式发展：
①工业化和信息化融合发展，管理现代化和管理信息化同时发展；
②技术上是快速换代，四世同堂。
发达国家和中国发展历程不一样：
发达国家工业化经历三个阶段：
①蒸汽机时代—小工业时代机械动力传输困难，工厂规模受限。
②电力时代—大工业时代电力动力传输不受限，工厂规模急剧扩大。
③自动化时代—后工业时代信息传输处理无困难，走上两化融合道路。
中国两化融合发展历程三个阶段：
①传统工业化（1949-1979）计划经济，无需求、无动力、无条件；
②开放改革阶段（1989-1999）向市场经济转型，在关键行业关键企业开始探索发展；
③全球化超速发展阶段（融合发展）（-）加入WTO，超高速发展，肯定向自由。
中国和发达国家现在两化发展现实状况对比：
发达国家：
渐入性发展，经历了机械化、电气化、自动化阶段积累，自然进入到信息化时代。
中国：
植入性发展，工业化还未完成，正处于中后期，亟待经过信息化实现工业化跨越式发展。
首批8大国家级两化融合试验区
能源行业两化融合全方面展开
从20个世纪六十年代开始，就在勘探开发和炼化生产领域引入了计算机技术进行数据处理和生产控制。
“十五”期间，石油石化企业信息化投入资金多、发展速度快、应用效果好，信息化整体水平在中国各行业中处于领先地位。
信息化建设关键标准
中石化六统一“统一计划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”
应用层次清楚，已形成包含生产操作控制层、生产实施层、经营管理层和企业管理层完整信息系统应用体系。
中国信息化弱点
信息化关键技术自主创新能力有待提升，总体而言，自主创新能力仍然较弱，和发达国家相比还有相当差距，包含制造业在内多数行业处于国际产业价值链末端，技术水平、劳动生产率和工业增加值率全部还比较低，产品附加值也很低。
两化融合助推工业转型升级作用初显
两化融合不仅帮助众多企业提升了研发设计、生产制造、运输销售和综合管理各方面关键竞争力，更关键是，两化融合促进节能减排、循环经济和安全生产等方面不停取得新进展，助推工业企业转型升级作用开始显现。
工业转型升级其中关键之一就是工业生产向绿色低碳转型。
信息技术发展和应用为节能减排工作提供了新手段。
信息化和工业化关键在技术、产品、业务、产业四个方面进行融合。
也就是说，两化融合包含技术融合、产品融合、业务融合、产业衍生四个方面。
两化融合最基础传统技术是基于短距离有线通讯现场总线多种控制系统，如PLC,DCS,HMI,SCADA等。
2月27日,党中央宣告成立“中央网络安全和信息化领导小组”，制订实施信息安全和信息化发展战略、宏观计划和重大政策，将信息安全和信息化提升到国家战略高层次上来。
要正确把握工业化和信息化关系，需要三方面内容：
1、首先要认识到信息化能够而且能够带动工业化；
2、其次要认识到工业化进程能够缩短，但在目前条件下还难以逾越；
3、最终要认识到我们今天工业化是在信息化环境下新型工业化。
两化融合四个发展阶段：
起步建设阶段、单项覆盖阶段、集成提升阶段、创新突破阶段
现在中国工业企业两化融合发展整体处于由单项覆盖向集成提升加速过渡阶段，超出20%大中型企业处于集成提升阶段。
起步建设阶段：
两化融合基础设施和条件含有一定条件，但其单项应用还未开展或刚刚起步；
单项覆盖阶段：
企业含有了一定两化融合基础设施和条件，单项应用对企业业务覆盖和渗透逐步加强，发挥了一定作用但其综合集成还未有效实现；
集成提升阶段：
企业基础建设水平深入提升，单项应用本成熟综合集成有效实现，但其协同和创新还未开展；
创新突破阶段：
在企业基础建设趋于完备，单项应用和综合集成熟且协同和创新得到有效实现。
GB/T23020-《工业企业信息化和工业化容和评定规范》中将企业两化融合水平和能力评定分为四个关键评定方面，这四个方面分别为：
基础建设、单项应用、综合集成、协同和创新。
两化融合评定四方面分别对应发展四阶段。
现在推进两化融合存在问题：
1、两化融合认识不到位；
2、两化融合和企业战略不匹配；
3、重技术轻管理，信息化和管理两张皮；
①投资绩效不显著，成本难控制；
②重建设、轻维护和应用，应用效率不高；
③信息孤岛现象普遍，信息安全方面临挑战。
中国产业转型升级面临三个关键问题：
1、环境问题；
2、资源问题；
3、以劳动生产率为关键竞争力不足问题。
中国工业企业经过两化融合实现转型升级面临关键问题及和发达国家比对：
1、
装备化基础微弱；装备现代化
2、步骤管理缺位；步骤标准化
3、企业管理和信息化两张皮；管理现代化
4、信息化环境下企业关键能力不足。
打造新型能力体系
现在中国企业两化融合发展水平不高单项应用很好，综合集成不足，关键障碍是“信息化和管理两张皮”。
中国企业两化融合关键指标:
①生产设备数字化率、②关键生产工序数控化率。
从全局出发，实现技术和管理协调发展。
企业推进两化融合要在整体思绪和方法方法上进行调整和转变：
1、从关注局部向统筹全局转变；
2、从强调技术向规范管理转变。
基于以上思绪，采取管理体系来全方面引导和推进两化融合发展。
两化融合定义：
两化融合是信息化和工业化高层次深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；两化融合关键就是信息化支撑，追求可连续发展模式。
在企业层面，推进两化融合就是在信息化条件（环境）下，企业实现全方面现代化进程。
推进两化融合意义：
①在信息化条件（环境）下，两化融合是企业取得可连续竞争优势必由之路。
降价竞争、单项产品技术全部是不可连续，只有形成了高出竞争对手研究开发能力才是可连续竞争优势；信息化环境下离开两化融合极难获取研发能力。
②两化融合是提升企业经济效益有效手段。
只是二者并不是简单线性关系，而是台阶式，即两化融合只有达成综合集成阶段，企业经济效益才会出现台阶式飞跃。
③两化融合是处理目前中国经济发展面临一系列难题必需手段。
两化融合不可能包治百病，但要治这些病，没有两化融合是万万不行。
两化融合管理体系定义：
两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改善两化融合过程管理机制通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现本身战略目标所提出需求，要求两化融合相关过程，并使其连续受控，以形成获取可连续竞争优势所要求信息化环境下新型能力。
（注：
参考以往成熟如ISO9000管理体系思绪和做法研究建立起一套两化融合管理体系）
编制企业两化融合管理体系必需性：
①经过对中国企业两化融合进程中问题分析，信息技术已不再是制约两化融合发展瓶颈，更关键是需要经过管理来推进；
②企业两化融合工作，包含到传统企业管理、IT管理和IT管理和企业管理融合等多个方面。
现在现有各类管理体系，或更侧重于工业领域，或更侧重于信息化领域，尚不能表现两化融合系统性和专业性。
同时企业为了经营管理需要，往往会选择多个管理体系来实施，这势必会造成管理上负担，因为缺乏指导企业综合应用现有管理体系方法，造成企业本身极难将这些体系融合应用。
③所以明确企业两化融合过程通常要素，建立两化融合管理通用方法是很有必需。
尤其是中国目前多数行业和企业面临突破综合集成关键时刻，尤显关键。
两化融合管理体系作用和意义：
1、能够全方面有效落实新型工业化发展要求；
2、帮助企业真正获取和企业战略匹配可连续竞争优势，稳定获取预期两化融合成效；
3、以打造信息化环境下企业新型能力为根本，加速原有第三方服务体系融合发展，推进产业实力整体提升。
4、顺应国家相关政府职能转变要求，促进行政资源整合优化，提升行政管理科学性和有效性。
两融管理体系和GB/T23020-、其它管理体系、企业运行机制、当今热点概念之间关系：
两化融合管理体系和GB/T23020-
①含有相通理念和标准，这些理念和标准均源于两化融合推进科学规律。
②二者也存在区分，两化融合管理体系为企业系统、有效地推进两化融合提供过程管理方法和路径，关键服务于企业内部管理；GB/T23020-为企业全方面、科学评判其两化融合现实状况和成效提供系统分析方法，关键服务于企业内部和外部利益相关方对其两化融合水平评价，并可帮助企业评定两化融合管理体系运行绩效及改善成效。
③二者相辅相成，相互作用，帮助企业明确两化融合现实状况、关键和方向，并可为企业提供达成新目标实现连续改善管理机制。
两化融合和其它管理体系
①含有相同操作步骤和方法，但在各自内涵和目标等方面有本质差异。
②目标不一样：
两化融合管理体系服务于企业全局，目标在于经过两化融合不停形成企业需要新型能力，为企业获取可连续竞争优势。
其它管理体系在特定专业领域和应用范围上有所侧重；目标在于规范特定专业领域管理，以提升相关活动可靠性和稳定性。
③目标实现路径不一样
两化融合管理体系强调了在信息化条件下手段和方法逐步实时在线化；对两化融合相关活动和过程除了加强“规范化”，更需要强调其“动态性”。
其它管理体系达成管理目标路径关键强调管理活动和过程“规范化”。
两化融合管理体系和企业现有运行机制
①两化融合管理体系覆盖企业全员、全要素、全过程、全方位；
②企业应修订和完善现有和工业化和信息化相关制度，以适应信息时代融合创新发展需求；
③企业应变革现有制度，尤其是制度之间关系，破除工业化职能分工体系壁垒，形成以用户为中心价值网络。
④企业应因时、因地制宜地制订新制度，创建并完善信息时代系统化、体系化现代化管理和运行机制。
两化融合管理体系和现在热点概念
①两化融合管理体系能够作为信息时代一个统领性方法论；
智能制造
②传统产业转型升级
互联网+
大数据
③新兴产业培育壮大
工业云
两化融合管理体系提出九项管理标准
关键包含：
①以获取可连续竞争优势为关注焦点，
②战略一致性，⑥全局优化，
③领导关键作用，⑦循序渐进、持之以恒，
④全员参与、全员考评，⑧创新引领，
⑤过程管理，⑨开放协作。
管理标准①目前中国企业要获取可连续竞争优势、成功实现转型升级必需做法：
1、要经过信息化处理工业化发展不足问题，加速工业化进程，探索新型工业化道路，经典问题如：
装备化基础微弱、步骤管理缺位；
2、抓住信息化带来新发展机遇和潜能，占领新一轮技术革命和产业发展制高点，比如：
互联网创新、大数据、云计算、物联网等。
为何要“以获取可连续竞争优势为关注焦点”？
（1）两化融合对企业经济社会效益实际贡献率较难量化和考量，如以其作为两化融合直接目标，两化融合要求难以明确和落地。
（2）企业能力打造均和两化融合密不可分，而企业只有取得优于竞争对手能力，才能获取可连续竞争优势，进而提升在市场竞争中取得愈加好经济社会效益机率。
围绕获取可连续竞争优势布署和推进两化融合实现两化融合闭环控制和良性循环
管理标准②保持战略一致性原因：
两化融合包含理念变革、模式转型、技术创新，服务于企业全方面优化和升级发展。
（1）将两化融合提升到企业战略高度
两化融合包含理念变革、模式转型、技术创新；
两化融合服务于企业全方面优化和升级发展；
两化融合已经成为关系到企业全部职能和层次内生发展要素；
企业要从战略层面统筹计划两化融合，才能真正把握两化融合本质！
（2）两化融合要和企业战略保持一致
企业要正确定位符合信息化时代要求发展战略，并推进其和时俱进；
企业目前及未来需要形成可连续竞争优势要和其发展战略相匹配；
所以，两化融合应和企业发展战略保持一致，围绕形成所需要可连续竞争优势，对两化融合全过程进行监督管理，并对两化融合成效进行考评。
（3）两化融合是企业战略有效实施和落地关键路径
两化融合包含到企业全部职能和层次；
在两化融合过程中，可将企业战略发展要求全方面、正确、立即、有效地落实到相关职能和层次，从而推进企业发展进步、创新变革和战略实现。
战略一致性模型：
企业信息化战略投入价值难以表现首要原因在于企业运行战略和信息化战略之间缺乏对应关系。
其次是企业缺乏一个动态操作步骤来确保运行战略和信息化战略之间持久对应关系。
两化融合和企业战略不匹配原因：
一是未将两化融合提升到战略高度；即未能全方面统筹两化融合和企业整体发展关系，战略上不匹配。
二是没有基于业务和外部环境改变，动态调整两化融合战略。
管理标准③领导关键作用：
两化融合涵盖业务和管理优化和变革，覆盖企业全部职能和层次，需要最高管理者战略决议、管理者代表坚强实施，和发挥各级领导主观能动性。
两化融合需要各级领导（最高管理者、管理者代表、各级领导）协力推进：
（1）两化融合是企业战略级任务；
（2）两化融合是经典一把手工程；
（3）两化融合涵盖业务和管理优化和变革；
（4）两化融合覆盖企业全部职能和层次；
（5）两化融合整体性和动态性要求越来越强；
各级领导关键作用
（1）最高管理者----战略决议
关键：
认识水平、变革决心、领导能力
加强本身学习、深化对两化融合必需性和迫切性认识
培养和增强管理层及全员两化融合意识，营造良好气氛
完善两化融合推进机制
确保资源有效供给
（2）管理者代表-----坚强实施
关键：
统筹水平、实施力
得到合理授权
经过信息化处理企业生产、经营和决议问题
懂技术、业务和管理
专业水平高、组织协调能力强
CIO作为人选，面临重大挑战
（3）各级领导-----主观能动性
关键：
主动性
需求提出者，实施落实者
各职能和层次主管领导应是相关两化融合工作关键责任人
管理标准④全员参与、全员考评
全员范围
（1）企业各个职能和层次全员——两化融合需求提出者和工作落实落实者；
（2）包含：
管理人员、业务人员、专业技术人员、现场操作人员等。
调动全员主动性、自觉性、发明力，有效处理两化融合工作“高阻力”、“低参与”、职员对工作成败不担责等问题。
（1）建立全员参与机制；
（2）营造全员参与气氛；
（3）明确全员职责；
（4）建立全员考评制度。
管理标准⑤过程管理
过程方法定义：
过程方法是一个闭环管理方法，需要明确过程输入和输出，确定过程之间联络和相互作用关系，明确过程绩效、加强过程考评，监测、分析和连续改善过程，从而最大程度地获取过程增值效应。
为何两化融合需要过程管理？
（1）适应以用户为导向市场竞争新需求；
（2）两化融合工作复杂性和探索性要求。
两化融合过程管理关键点
（1）目标：
确保两化融合过程连续受控；提升两化融合效率和效果。
（2）做法：
以打造信息化环境下新型能力为根本
P-明确实现两化融合目标过程，和过程之间相互作用关系；
D-在受控条件下实现这些过程；
C-对过程进行评定和诊疗、监视和测量、考评，并汇报结果；
A-连续优化过程，提升过程绩效。
（3）价值：
可基于原有管理基础逐步建立并细化两化融合过程管理机制；
确保不反复发生过不足或错误，尽可能降低可能发生不足或错误；
实现两化融合螺旋式上升和良性发展。
什么是PDCA方法：
“PDCA”方法是管理学中一个通用模型，适适用于全部过程。
P（PLAN）—策划：
依据两化融合方针，对照打造信息化环境下新型能力要求，确定两化融合目标，并为实现目标确定必需过程；
D（DO）—实施：
确保在受控条件下实现过程；
C（CHECK）—测评：
对两化融合及其管理体系进行评定和诊疗、监视和测量、审核、考评，并汇报结果；
A（ACTION）—处理：
采取方法，包含管理评审、纠正方法和预防方法等，以连续改善过程绩效。
管理标准⑥全局优化
系统方法定义：
系统方法是指为了取得预期结果，从系统整体层面出发，实现分解和综合、分工和协作有机结合，加强定性和定量分析交互作用，科学处理部分和整体关系，以实现全局优化方法。
为何两化融合需要全局优化
（1）两化融合是企业战略级任务，覆盖企业全局；
（2）两化融合短板需要系统分析、识别并填补。
两化融合全局优化关键点
（1）目标：
加强两化融合过程间有机关联性；
提升两化融合整体有效性；
加强两化融合管理全局优化和动态改善。
（2）做法：
将企业两化融合作为一个有机系统，并以系统方法进行管理；
明确企业两化融合整体和局部分解关系和分工协作机制；
利用信息化环境下系统集成手段实现对企业两化融合全方面管理；
系统分析企业两化融合有效性，采取方法实现全局优化。
（3）价值：
确保和不停提升企业两化融合总体成效！
管理标准⑦循序渐进、持之以恒
企业两化融合是信息化时代企业生产、经营和决议等全方面现代化过程，只有起点、没有终点。
是管理变革要求
（1）两化融合不可急于求成、一蹴而就；是风险控制要求
是企业连续发展要求
建立阶段目标
（2）连续推进两化融合更要重视时效性。
保持有效实施
形成良性循环
管理标准⑧创新引领
全球企业创新发展面临新形势
（1）企业只有不停创新，才能在猛烈竞争中取得差异化相对优势，赢得可连续发展空间；
（2）应用创新、集成创新成为关键创新形式。
全球一体化趋势深入加速
市场动态性不停加强
新形势表现在：
地域优势行业边界不停淡化
产业融合日益深化
信息不对称问题逐步处理
中国企业创新发展面临新形势
（1）中国市场竞争机制不停健全
资源定价不合理、准入壁垒等市场机制不完善造成竞争环境不公平问题逐步改善。
（2）很多产业已趋近或达成国际优异水平
企业仅依靠“模拟”或“跟随”难以支持深入发展，创新成为中国制造业由大变强必由之路。
信息化时代两化融合促进企业创新四个基础要素
信息化时代，技术、业务步骤、组织结构三个要素被融入了新内涵，而数据关键性凸显，逐步成为企业新关键要素。
互动创新，连续改善。
管理标准⑨开放协作
信息化为企业带来了开放机会和创新潜能
（1）企业生产经营特征重大转变
从集中化向分散化转变
从趋同化向个性化转变
从用户导向向用户参与转变
（2）市场需求新趋势
开放性
动态性
个性化
（3）重构和整合内外部资源
转变资源独占意识强等传统资源要素观念；
不停加强资源共建共享；
充足用好外部资源：
企业各级供给商、经销商，为企业配套中小企业，为企业服务研究机构、分散知识工作者等。
（4）建立灵活机动组织形态
建立步骤驱动、协同协作动态组织架构；
处理中国企业组织刚性强等问题。
（5）探索开放企业价值网络
为快速响应用户需求和市场改变，企业要和其它价值主体间逐步深化为一个愈加开放、动态价值网络；
应用IT手段，以用户需求为中心，在整个价值网络范围内优化资源配置，实现高度协作、成本更低、反应愈加快供需对接和集成运作；
每个企业基于不一样目标，能够处于不一样价值网络中，发挥不一样作用。
两化融合管理体系基础框架-----四大要素、四大管理域
包含数据、技术、业务步骤和组织结构四个相互关联要素，涵盖管理职责、基础保障、实施过程和评测和改善四个相互作用管理域。
推进战略、要素、管理三个循环，稳定获取预期成效
①战略循环——输入和输出
两化融合管理体系输入和输出:
在信息化和工业化不停融合环境下，两化融合管理体系输入是和企业战略匹配可连续竞争优势对打造信息化环境下新型能力要求，输出是经过两化融合所形成信息化环境下新型能力。
输入界定和输出评价外部关键决定原因：
企业战略&可连续竞争优势
正确界定输入并评价输出对获取企业可连续竞争优势符合性，对于确保和提升企业两化融合及其管理体系有效性含有至关关键作用。
②要素循环——四个基础要素
企业两化融合，在操作层面表现为不停推进数据、技术、业务步骤、组织结构四个基础要素互动创新和连续优化过程！
③管理循环——四个管理域
两化融合管理体系四个管理域——管理职责、基础保障、实施过程、评测和改善
两化融合管理体系从四个方面对企业两化融合提出了管理要求
——企业应经过明确管理职责、扎实基础保障、规范实施过程、加强评测和改善来建立两化融合管理机制，实现两化融合过程管理和全局优化。
四个管理域之一：
管理职责
两化融合关乎企业在信息化条件下现代化发展全局，包含到全部职能和层次，和管理变革密不可分。
两化融合必需和企业管理职责紧密衔接，相关要求才能得到立即满足和有效实施。
关键内容：
（1）最高管理者
（2）管理者代表
（3）以可连续竞争优势为关注焦点
企业需要明确以获取和企业战略匹配可连续竞争优势为关注焦点。
（4）两化融合方针
围绕企业战略、获取可连续竞争优势和打造新型能力要求，确定企业两化融合行动纲领。
（5）两化融合目标
在两化融合方针基础上，兼顾企业长远发展目标和近期目标，确立两化融合总体目标和阶段性目标。
（6）两化融合管理体系策划
策划形成文件化两化融合管理体系，有效布署和规范两化融合相关活动和过程。
（7）职责和协调沟通
明确两大角色
（1）最高管理者
只有最高管理者才能确保将两化融合在企业战略层面进行安排和布署；
只有最高管理者一直紧跟信息化时代发展时尚，才能确保企业战略及两化融合总体上实现和时俱进。
（2）管理者代表
管理者代表只有满足以下要求，才能推进两化融合有效地服务于企业全部相关职能和层次
经过充足授权
不停提升本身综合素质
对两化融合相关工作进行合理统筹和坚强实施
确立三类职责:
业务步骤职责、部门职责、岗位职责
（1）信息化可支持企业沿着为用户发明价值过程，打破部门壁垒和职能分工，重新计划和优化业务步骤，提升业务效率效果。
（2）企业应以业务步骤为牵引，明确业务步骤职责、部门职责和岗位职责，和相互协调机制；
（3）确保业务步骤和部门有效协同、各相关职能和层次主管领导能充足发挥主观能动性、全员主动性得到激发和调动。
两大任务：
协调和沟通机制
（1）两化融合创新性、专业性、实践性全部很强，和企业全部职能和层次均紧密相关，覆盖面广、渗透度深；
（2）两化融合推进过程中存在大量协调和沟通工作，其有效性对两化融合成败至关关键；
（3）经过协调和沟通机制确保相关工作得到立即、合理、有效协调和沟通，实现充足信息共享，取得共识、形成协力。
四个管理域之二：
基础保障
①资金投入
（1）两化融合是长久逐步优化过程。
（2）明确两化融合资金投入制度安排
资金投入要有效配合企业两化融合中长久计划和近期目标
确保资金投入立即、适度、有效
②人才保障
（1）两化融合过程引入新理念、新技术、新手段、新方法，会引发相关职能和岗位职责调整，对人员提出新能力和素质要求。
升级会员 