国美电器发展.docx

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国美电器发展

国美电器发展

家电零售业

二战后，超级市场的出现改变了传统百货公司业务模式，连锁经营快速发展。

现代连锁商业以扁平化、大规模、专业化、高效率的流通渠道替代传统渠道，带来了资金的节约。

一方面，消费者得到更多消费剩余，提高消费能力；另一方面，制造企业通过分享商品流通效率的提高，节约经营费用。

连锁经营零售企业决胜关键在于成本领先，降低经营成本可以直接体现为利润。

全球最大连锁经营企业沃尔玛公司之所以能够在“天天低价”的策略下仍有利可图，重要原因在于成本控制能力高于竞争对手。

除了高效率的运用体系，足够大的市场规模也必不可少。

美国和日本家电零售业发展表明，家电零售终端实现连锁经营并取得取得主导地位，已经成为业态发展的趋势。

美国、日本、德国、法国等国家，家电连锁商都占据了本国家电市场的优势份额，家电商品的定价权也逐步从制造商向零售商转移。

同时，强势家电销售终端的出现总是与该国家电制造业的繁荣及品牌化密切相关，无论美国、日本还是德国，都曾经引领全球家电制造业，并都出现了制造商与零售商之间的定价权之争。

可见，家电连锁零售业崛起的真实内幕是价值创造（图1）：

通过连锁技术的运用提高流通效率，为消费者和制造商创造了价值，两者的共同支持促使连锁企业迅速崛起。

同时，连锁零售商的价值创造不仅来自于规模效应，也来自于连锁业的管理。

图1：

家电零售企业成本价格竞争力结构分析

商品价格

商品品类

服务

商品品质

购物环境

购物便利

售商品牌

中国连锁家电零售业形成于上个世纪90年代，2003年进入快速发展时期。

目前，中国家电年消费额约7000亿元。

考虑到购买力提高、消费升级等因素，中国家电消费市场预计仍能以每年10%以上速度增长。

现阶段，中国共有家电零售企业3万家左右。

伴随连锁业态的快速发展，零售商数量在减少，行业集中度不断提高。

特别是在国内一级市场，全国性家电连锁零售商已形成市场控制力，部分一级城市门店数量有过剩迹象。

在二、三级市场，则为全国连锁零售商与区域性零售共同竞争，连锁经营业务有待发展。

目前，全国性连锁企业以国美、苏宁为代表，二者合计市场份额不足10%。

区域性连锁家电零售商的代表是永乐（已被国美收购）、大中（北京）、五星（江苏）、三联（山东）。

相比欧盟、日本、美国市场四、五家连锁占据60%以上，甚至80%份额，中国家电零售业之间的竞争才刚刚开始。

图表2：

行业前5位发展阶段和扩展策略的比较

发展阶段

传统优势区域起步

全国扩张分散布点

形成区域集中优势

强化整体竞争优势

竞争者

大中

五星

永乐

苏宁

国美

基本状况

北京的盈利支持外部的扩张，但北京的盈利在恶化

江苏的密集深入布点维持了其区域竞争地位，开始向安徽、青岛等地扩张

通过一系列收购勉强摆脱了区域性零售商的印象，但网点过分集中导致的风险依然存在

完成全国布局和江苏的密集布点，但在主要一级城市没取得领先地位

完成全国布局，在主要城市和区域都具有领导地位，但缺乏二、三级城市经营的经验

扩张风格

冒险

稳健

激进

稳健

激进

扩张策略

继续在京开店，以维持唯一优势区域的地位

收购和自建并重

通过收购尽快形成区域优势，再开设网点

集中布点，争夺各主要区域的市场份额

策略是通过城市密集布点巩固优势地位，阻碍竞争对手进入

2006年5月12日，刚刚进入中国不久的世界第一家电零售商、美国BestBuy宣布向江苏五星电器注资1.8亿美元，从而获得后者51%的控股权。

7月25日晚19:

30分，国美电器宣布收购永乐电器，全国性家电连锁零售商之间的行业并购整合拉开序幕。

国美电器

发展历程

1987年1月1日，“国美电器店”正式挂牌，黄光裕确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。

1991年，国美在《北京晚报》中锋打出“买家电，到国美”的广告，每周刊登一次电器价格。

这一策略使国美在北京地区名声大振，吸引来大量顾客。

1993年，珠江市100平米的“国美电器店”已发展成为大型电器商城，其他家电商店也出具规模。

于是，黄光裕旗下所有几家店名同一命名为“国美电器”，初步建立其连锁经营模式。

到1995年，国美电器连锁店已发展到10家。

1996年初，国美电器王府井商城开业。

这家位于黄金地段、装修豪华，营业面积达3000平米商城，仅开业前广告费就达100万元。

但开业后发现，王府井店高租金加大了运营成本，而紧邻夜市、交通不便又降低了运输效率。

在提前关闭王府井店后，黄光裕1998年组织编写了《国美经营管理手册》，成为今后国美电器连锁经营的标准。

1997年7月10日，国美走出北京进入天津市场，迈出全国扩张的第一步，进入加速扩张阶段。

从那时开始，几乎每一个月就有2家国美直营店和1家加盟店在同一城市开业。

国美电器的商品种类也从彩电、冰箱、洗衣机等传统家电，扩展到空调、小家电、通信、IT等范家电和电子产品领域。

2004年9月10日，国美电器借壳“中国鹏润”（0493.HK）在香港上市。

黄光裕以105亿元财富位列“胡润百富榜”首富。

目前，国美是中国最大的电器及消费电子产品零售商。

国美电器20年收入年平均增长率达到78%。

2006年11月22日，黄光裕对外宣布，完成对中国第三大家电连锁零售商永乐电器的收购。

国美以52.68亿元的代价巩固了自身中国最大家电零售商的地位。

国美从一开始就坚持了“坚持零售，不过中间商，薄利多销”的经营策略。

黄光裕回忆说，“薄利多销是被逼出来的。

在国有单位面前，一个个体企业要想吸引来客户，一要有东西（商品），二要价格低，这是最简单也是最有效的办法。

”国美在行业内最早实现连锁经营，最早跨地域经营，最早进入二级城市市场，最早于供应商建立“定制销售”协议。

家电销售

从一开始，国美电器就站在与中间商和国有商企业对立的角度，提出低价竞争策略。

低价意味着国美提供比其他任何百货商店价格更低的商品，就首先要保证进货便宜。

在实现规模效益之前，规模电器在采购成本方面并没有多少优势。

其低价优势来自于充分理解市场特点，运用“勤进快销”策略的结果。

事实上，运用“勤进快销”要求规模必须充分了解顾客的需求，懂得第二天该进多少货？

该进什么样的货？

国美电器在进入一个新市场德时候商品价格就定得较低，将顾客吸引过来。

在传统商业流通体系未被打破的前提下，规模的经营方式使其具有竞争力。

低价策略与勤进快销的策略，保证它可以始终保持以较低价格赢得市场竞争。

每进入一个城市，国美都会把本地家电市场的价格拉低10%-15%。

黄光裕认为“只要坚持低价，销售就会好，也就不愁厂家合作”，与传统商业企业抢客户。

比如1999年7月10日，国美在天津第一家店开业。

由于国美所售商品的价格比天津市场上便宜数百元，引来津门百姓抢购。

这在当地零售业中引发了一场地震，当地十几家商场联合起来对国美进行封杀。

在国美天津两家连锁店开业前10天里，天津劝业场、百货大楼、滨江商厦等天津十大商场至少召开了三次会议。

它们成立了“商业联合体”，发布《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，并要求“厂家不要因一时之利，而影响我们多年培育的关系……否则，我们将联合提出抗议采取相应的措施……”但是，正是这样一份声明，反而使消费者趋之若鹜，规模日销售额升至140多万元。

一年后，规模在天津的分店就增至5家，市场占有率保有绝对优势。

国美低价经营策略可以用亮点概括：

其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价。

在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。

这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。

避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。

与苏宁、永乐及五星、三联、大中等竞争对手相比，国美最早实施连锁及全国扩张经营。

在全国性家电连锁业全面竞争到来之前，在行业整体商业模式尚未建立之前，国美利用低价策略扩大了市场份额。

更为重要的是，建立了全面竞争所必须的规模效益，这是进一步保持低价的基础。

为了在低价基础上让顾客满意，国美于1999年在行业率先推出80公里免费送货、免抬服务、800免费咨询。

同时开通服务监督卡等投诉通道，建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施，最大程度上提高消费者满意度。

商店运营

1998年，在国美电器王府井店因运营成本过高而最终关门后，黄光裕组织编写了《国美经营管理手册》，成为国美电器连锁经营的标准。

其中店面选址标准为：

⏹面积：

原则上营业面积大于1000平方米，附属周转库房面积大于200平方米。

⏹楼层：

原则上只选首层，可以考虑首层第二层。

⏹交通：

具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。

⏹期限：

租赁期限应在5年以上，十年以下。

除了华东区域，国美的战略布局都是先于所有竞争对手。

由于在行业内最先确立选址标准，国美在扩张过程中往往可以占据较好网点位置。

一方面，这无形之中加大了竞争对手扩张成本，另一方面也保证了自身运营成本能够保持在可控范围内。

配送

从供应链的角度来看，国美的物流系统可分为三部分：

采购、配送、销售。

国美采用中央采购制度，这是国美的核心竞争力之一。

“只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能发挥连锁经营优势。

”

目前，国美拥有北京、天津、上海、广州、成都、大连、香港等25个具备成熟物流运营经营的物流中心，标准库房总面积23.2万平方米，自由运输车辆186辆，签约运输车辆4800辆，拥有物流服务专业从业人员2000人，送货服务人员11000多人。

集中配送后，国美每年减少调货车辆购置费用360万元，减少调货车辆使用费135万元，减少人工费用290万元，减少门店库房租金1600万元。

“集中配送”模式降低了冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品的配送次数，大约减少配送商品总量的60%。

相应地，也减少了装卸搬运次数和商品残次率。

与供货商关系

国美在很多人眼中是一个“价格屠夫”。

特别是对供货商的苛刻要求，已经影响到国美的整体形象。

不过零售企业向供货商收取各种费用，既非中国特色，也非国美一家所为。

根据美林证券估计，2005年中国零售企业的其他收入（主要是向供货商收取的费用）占总利润比重，物美超市为64%，永乐电器为45%，联华超市为44%，国美电器为31%。

1990年，国美电器开始绕过各级代理商直接从厂家进货。

打破商品流通金字塔式供销产业链，压缩渠道以提供厂家和国美之间共同的利润空间，在当时，这样的策略有着双赢的结果，黄光裕借此开创了中国家电零售薄利多销新纪元。

1999年，国美提出与彩电厂家签订“包销协议”，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，而国美承担相当数量的销售。

2000年初，国美宣称向国内彩电厂家订购6000台彩电，现款提货，并提出了严格的型号和款式要求。

最终，订单被厦华揽入囊中，交易总额达1800万元。

“包销协议”使国美能以最低的价格进货，并按照“勤进快销，以销定进”的原则销售，使国美进入新一轮低价扩张周期——效率越大，进价越低；进价越低，销量越大。

黄光裕指出，“规模优势通常带来成本优势。

一般终端赚消费者的钱，而超级终端赚生产厂家的钱。

终端与厂家的谈判地位和从厂家拿到的产品价格，与终端的规模密切相关。

”1999年开始，国美拓展全国连锁，打造超级终端。

国美占据了消费能力最强的一线城市和二线城市，让家电企业更加依赖于国美的零售渠道。

为了保持价格优势，国美提出“比竞争对手更节约开支”的经营理念。

黄光裕参照国外超级终端运作模式，要求厂家支付多项费用。

如开店费、周年庆、促销费、价格折扣等，这些费用大概占到产品价格的20%-35%。

在这一点上，国美与其他竞争对手并无二致。

不过，国美对供应商资金的侵占及对供应商苛刻管理政策招致许多非议。

以2005年为例，国美相对于使用他人现金60天，用以维持整个经