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•必须协调相关活动。

1.2项目管理

项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程；

项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平；

项目管理具有以下基本特点：

1.2.1项目管理是一项复杂的工作

项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；

项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；

还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。

这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。

1.2.2项目管理具有创造性

项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：

一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。

在此基础上向前发展；

二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。

因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。

创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。

有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。

例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。

而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。

1.2.3项目有其寿命周期

项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。

一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。

因此项目具有一种可预知的寿命周期。

项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。

这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。

根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。

但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。

表1提出了一种项目阶段的划分方法并说明每个阶段应采取的行动。

无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。

项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目经理，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。

项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。

项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。

但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。

因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。

也就是说项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。

2项目管理研究的内容

项目管理研究的范畴如下图：

2.1进程

我们的产品何时推向市场，是我们对广大客户的一种承诺；

比尔·

盖茨在其<

数字神经系统>

一书中强调，过去80年代、90年代，企业成功的因素是品质、企业再造；

而展望未来，企业胜出的关键是“速度”。

2.2质量

产品的质量必须能够满足客户的需要，优质企业的开发视野远远超越自身，在开发过程中更早、更深入细致的运用质量管理方法，强调工艺能力，并容许质量方案修改工作持续到系列化生产阶段。

2.3资源

人员、仪器设备、试验环境等资源是否得到充分的利用，资源的管道管理是否充分；

2.4预算和成本

我们的总投入是多少，我们的产品成本为多少，我们预期何时可以达到盈亏平衡点

3项目管理的知识体系

项目管理涉及面非常广，项目管理的知识体系也非常广。

主要包括以下内容：

3.1项目范围管理

要求项目管理人员着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工、结构的开发、管理流程变动的实施等。

3.2质量管理

要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：

20规则，尽力达到零缺陷等。

3.3成本管理

要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

3.4合同/采购管理

要求项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。

例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。

他们应了解签约中关键的法律原则。

3.5进度管理

要求培养规划技巧。

有效的项目管理人员应该知道：

当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。

掌握进程计划、时间估计、网络计划、关键路径定义、进程控制等

3.6风险管理

要求项目管理人员在信息不完备的情况下能作决定。

风险管理模式通常由三个步骤组成：

风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。

3.7人力资源管理

着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

3.8沟通管理

要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。

3.9计划管理

3.9.1计划制定的原则

◆产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；

◆在制订计划时要充分考虑任务名称及层次、资源、成本、时间进度、完成标志、上下层计划的配合和约束关系、阶段里程碑;

◆与资源线充分沟通和协调的基础上，制订产品的计划及相关联的资源计划等。

3.9.2WBS工作分解

WBS（WorkBreakdownStructure）工作任务分解结构：

在制订产品计划的过程中，对计划任务进行分解是基础，首先要了解整个产品的研发目标，然后根据目标进行工作分解，我们通过工作任务分解结构（WBS：

WorkBreakdownStructure），得出所有研发活动的列表。

WBS分解的原则是将主体目标逐步细化分解，最底层的活动能够分解到个人去完成；

WBS分解的方法是由上往下分解、由下往上沟通，或者通过小组讨论、个别交流将整个工作任务进行详细的分解；

WBS图举例：

衡量WBS分解的标准

•是否完整？

•WBS活动的总和是否完全定义了项目要完成的所有的工作任务？

•是否可达到所有的需求？

•具体的任务是否可达到需求？

•是否有阶段性的里程碑和评审点？

•分层结构是否适当？

•从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？

•有没有单一任务的活动？

•是否集成了所有关键元素？

•是否合理，清晰和简单明了？

一般地，软件开发分解到各模块的各项开发活动，软件开发分解到各单板的各项开发活动。

3.9.3PERT图

PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。

具体来讲，网络计划评审技术（PERT）是：

首先用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；

然后通过计算找出计划中关键工序和关键路线；

第三，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，最后，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。

3.9.4关键路径（CriticalPath）

PERT图绘制完成后，我们会发现整个开发计划可以分解成若干条开发路径，我们把其中耗时最长的一条路径称为关键路线（路径）。

关键路线（路径）是整个开发计划的重点，且关键路径是可以变化的。

要确保计划按期完成，首先必须保证关键线路上的工作按期完成，否则会延误整个计划的工期。

调整关键路径的原则是"

向关键路径要时间，向非关键路径要资源"

，通过集中资源在关键路线上可以有效缩短整个计划时间，同时引起关键路径变化。

在一张网络图中，关键路线可以有若干条，关键路线越多说明整个计划安排得越紧凑。

时差（Slack）：

指的是作业移到关键路线上之前可以拖延的时间，又称为机动时间（Float），非关键路径均有一定的时差，这些时差就是我们可以调配利用的资源.

PERT图、关键路径及时差示例参见下图：

3.9.5GANT图

是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。

采用GANT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合项目组计划这种多任务间相互关联不大的计划。

3.9.6工作量估计

项目分类模型（Workbreakdownmodel）

该模型的思想是：

将某一个复杂的开发任务尽可能细分成若干个子任务，再估计子任务的工作量，将子任务的工作量加起来，则得到了估计任务的工作量。

2、PutnamBeta估计模型

该模型的思想类同于项目分类模型，不同的是对每个子任务分别估计在最好的情况、最差的情况、最可能的情况下的工作量，根据公式计算期望的工作量，同时获得标准偏差。

将所有子任务的期望工作量加起来，即得到项目的工作量。

计划时间=（A+4B+C）/6

A—最乐观时间；

B—最可能时间；

C—最悲观时间

第三章项目组运作指南

4项目组的组织结构

项目组一般由项目经理及相关资深专家组成。

我公司的项目组的构成图如下：

5项目组相关定义

5.1项目组（ProductDevelopmentTeam）

产品研发小组，是一种跨资源部门的产品研发组织形式，负责从产品立项到批量生产的产品全流程管理，主要目标是根据产品研发合同书的要求确保产品在市场上获得成功。

5.2项目经理

是指项目组的组长，组织并领导着整个项目组进行产品研发活动，对产品研发的全流程负责。

5.3项目组核心组成员

由各相关领域的代表组成，主要包括：

开发代表、财务代表、采购代表、生产/制造代表、市场代表、测试代表、技术支持代表。

其中，开发代表根据项目需要可以由多个人担当，如：

结构代表、硬件代表、固件代表、软件代表、中试代表等。

5.4项目组外围组成员

项目组核心组以外的其他专业人员，包括：

结构工程师、硬件工程师、固件工程师、软件工程师、工艺师、中试技师、营销专员、销售专员、测试工程师、技术支持专员等。

5.5项目任务书

指公司的公司高层与项目组签订的有关产品研发的合同，其中规定了产品研发规格、产品研发资源供给、产品研发的总体进程等，界定了项目组的权利与责任，是公司高层和项目组的一个相互承诺。

6项目组项目组人员的职责

6.1项目经理

直接对产品的研发、市场成功负责。

（1）对产品研发、中试、维护的全过程负责；

在整个产品的研发过程内对产品的质量、成本、BOM、文档资料等负责；

（2）实施整个产品的结构化开发，保证开发的产品符合项目任务书的要求，使产品在质量、成本、进度、功能等方面具有相当的市场竞争力；

（3）制定产品研发计划，并对其执行情况和实施过程进行控制、协调；

（4）保证项目组小组成员达到有效的沟通和协调，使各小组成员直接而独立的履行职责；

（5）协调与其他项目组之间的交流与合作，确保信息的交流和资源的共享。

6.2项目组核心组成员

（1）协助PDP经理工作，在开发过程中对软硬件开发进行统一管理，实现硬件开发、软件开发与测试、制造、技术支援、市场、生产等的平滑连接；

（2）负责拟制各相关领域的工作计划，准备和协调相关资源，确保达到项目组整体计划对各专项工作的要求；

（3）为产品各阶段评审提供相关资料，推动质量保证工作，提高开发质量；

（4）与项目组其他成员协同工作，协调产品开发与各资源部门之间的关系。

6.3项目组外围组成员

（1）在相应资源部门主管的指导下参与项目组工作，在项目开发过程中实现软件开发与硬件开发、测试、制造、技术支援、市场、生产的平滑连接；

（2）负责产品各相关领域的具体工作；

（3）为产品各阶段评审提供相关资料。

6.4项目管理员（项目经理助理）

（1）协助项目经理实施结构化开发，督促有关人员制定产品的综合计划和详细开发计划，并对计划的执行过程进行监控；

（2）及时汇总和汇报项目组的产品进度、质量状况，对产品开发活动进行预警；

（3）定期向项目管理部提交产品计划执行情况及分析报告，并督促有关人员及时对计划进行滚动调整；

（4）采用新的项目管理方法和工具，提高项目组的项目管理水平，缩短产品的开发时间；

（5）负责相关流程的推动，反馈流程推行过程中的问题，不断优化相关流程；

（6）负责项目组内的组织、宣传工作；

（7）协助项目经理处理与各接口部门的关系，处理日常事务。

7项目组与相关部门的运作关系

项目组位于产品线与资源线的节点，项目组是为产品开发服务的，项目组的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于立项决策评审（DCP1）通过，终止于设计确认决策评审通过（DCP3）。

产品线的管理部门为项目管理部，资源线的管理部门为相关各职能部门，项目管理部代表产品线对项目组任务执行情况进行规范考核，相关各职能部门代表资源线对项目组的人力资源使用情况进行规范考核。

8项目组接口关系

9项目组的业务汇报关系：

（1）项目经理接受公司高层的领导，并向其汇报工作；

（2）项目组核心组成员和外围组成员在相关资源部门的指导下，完成项目经理交给的各项工作，并定期向项目经理和资源部门汇报工作；

（3）项目管理员向项目管理部汇报工作并接受领导；

（4）项目管理员向相关资源部门汇报资源计划情况并接受指导；

10项目组的组织运作

10.1项目组的组建

在立项决策评审通过后，进行产品立项，开始组建项目组：

（1）项目经理确定

项目组中最重要的成员为项目经理，负责产品研发在相应领域内的任务分解，与相关资源部门打交道，因而应具备较深的技术背景和较强的沟通能力。

项目经理的来源：

公司高层的提名；