浅论海信集团人才队伍建设存在的问题及对策毕业论文.docx

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浅论海信集团人才队伍建设存在的问题及对策毕业论文

【内容摘要】人才队伍建设是现代企业人力资源管理的核心内容，本文研究结合文献综述法、案例分析法等，沿着提出问题——分析问题——解决问题的思路，对海信集团的人才队伍建设进行系统研究。

首先，从人才的招聘、培训、升职、考核等角度，对海信集团人才队伍建设现状进行介绍，并从员工流失与员工积极性的角度，对海信集团人才队伍建设效果进行评价。

其次，分别从人才招聘、培训、升职与考核等角度分析目前海信集团人才队伍建设存在的缺陷与成因。

最后，针对阻碍海信集团人才队伍建设的问题，构建针对性解决方案，以期能够在一定程度上促进海信集团人才队伍建设与发展。

【关键词】海信集团人才队伍人力资源管理

引言

人力资源管理是现代企业管理的核心内容之一，对于海信集团这样的大型企业集团，在丰富的岗位人才需求基础上，只有不断强化人力资源管理能力，加强人才队伍建设，才能够更好的储备力量，提升核心竞争力。

一、海信集团人才队伍建设现状

（一）海信集团介绍

海信集团成立于1969年，是我国特大型电子信息产业集团企业。

海信集团主要从事家用电器及相关电子电器产品的研发、生产和销售工作。

截止到2013年10月，海信集团共有员工五千余人，设计岗位一千多个。

海信集团的人才队伍建设较为复杂，本文研究力求从人力资源管理的几个主要环节出发，结合海信集团相关情况，对其人才队伍建设的不足与改进进行研究。

（二）海信集团人才队伍建设的阶段与内容

1、招聘：

引进人才

（1）招聘流程

海信集团的员工招聘由总经理决策，人力资源部门发布信息后，一般是采取猎头招聘和社会公开招聘两种方式进行招聘。

以最近一次的员工招聘为例，其流程如下：

第一，发布招聘信息

人力资源部门向上海人力资源市场、目前合作的猎头公司提交申请，缴纳一定费用，在上海人力资源网站和猎头公司网站上登出正式招聘信息，并且同时在58同城、智联招聘等网站登出招聘信息。

招聘信息主要包括岗位信息及招聘要求。

第二，筛选简历

人力资源部门定期对所接收到的简历进行筛选，对基本信息合格的应聘者进行面试同时。

当前该企业的信息筛选标准主要包括：

年龄、工作经验、专业素养三点，其中年龄及工作经验对于企业等主要岗位招聘的影响较大，专业素养多数是在面试中进行考核。

第三，开展面试

在本公司人力资源部门进行面试，一轮面试合格者公司安排进入相应岗位。

面试中人力资源部门主要是借助问答法了解应聘者信息，并对应聘者提出的问题进行相应的解答。

（2）招聘方法

海信集团的招聘方法主要包括内部招聘和外部招聘。

内部招聘主要针对企业内部管理岗位进行招聘，一般采取定期的职位考核与升职考核等方式，选拔现有人才中符合更高岗位或新岗位要求的员工，进行内部职工岗位变更与升职等，完成内部招聘。

在2010-2012年，企业内部招聘中4人得到部门升职，2人得到跨部分调用，相比于动辄近百人的外部招聘而言，内部招聘的覆盖面较低。

外部招聘主要采取校园招聘和招聘会招聘的正规渠道进行，主要针对应届大学毕业生及其他专业修养较高的择业者进行。

外部招聘是近年来海信集团引进新人的主要渠道，在2010-2012年其新人在外部渠道引入的总量达到120人，但是最终留职的只有不足50人，这表示海信集团的外部招聘有效性存在一定的不足。

2、培训：

提升人才

在2000年，海信集团开始形成较完善的员工培训体系，同年6月该计划正式成为海信集团组织人力资源管理的固定模块，并计划定期的集中培训在全年6月，为提高职工的综合素质，公司决定采用外聘培训师等方式来介绍相关法律知识及质量知识。

至2012年初，海信集团对员工岗位培训体系的完整流程严密规范。

秉承因材施教和学以致用的信则，明确了培训的原则及目标，要求培训职工立足于公司实际，加强职工道德修养，完善管理知识、技术业务及操作能力等相关的知识与技能。

以提升员工的整体素质并促进企业的更好发展为目的。

对海信集团的员工培训现状进行介绍和评价将在下文指出，以海信集团员工培训的效果与其培训目的之间的差距程度为标准。

3、升职：

更新人才

升职是员工职业发展最主要的环节之一，关系到人才对企业的忠诚度与工作的积极性。

目前海信集团对人才升职主要采取部门经理推荐制和内部考核制两种方式进行。

在大多数分公司及部门内，经理推荐的人才升职几率一般高于内部考核，并且内部考核也主要采取绩效考核加部门推荐的方式进行，因此，部门经理的态度对于人才升职会有直接影响。

4、考核：

激励人才

当前海信集团的绩效考核主体是企业人力资源部门，该部门承担绩效考核指标体系的确定，并负责对绩效考核进行最终的执行与统计，完成绩效薪酬核算等工作。

在绩效考核过程中，各部门的主要管理人员对其管理的直接员工进行评分，该评分也是企业绩效考核的一项重要内容。

（三）海信集团人才队伍建设的效果评价

1、员工流失率没有显著下降

根据海信集团人力资源部资料，2009-2012年海信集团客服人员的流失情况居高不下。

并且流失员工的年龄集中在20-27岁的青年员工，流失员工学历以大专及本科学历为主。

结合2012年与2009年的对比，可以显著看到，目前无锡分公司客服人员中，低于27岁年轻员工数量显著增多，而38-50岁的中年员工迅速下降。

学历方面，2012年本科学历的显著增加，研究生等学历稳定发展，这说明当前海信集团客服人员流失表现为年轻化和较高学历的特征。

在2012年，85%的客服人员在无锡分公司流失后，选择其他企业的对等职位。

也就是说，海信集团员工流失对于企业岗位的要求并不高，这就说明岗位发展相对于岗位本身对于员工更优吸引力。

而海信集团员工宁愿选择对等企业职位而不愿留在海信集团的情况说明当前海信集团的岗位发展前景存在一定的不足，促使员工无法形成较好的满意度。

2、员工满意度没有显著改善

2013年10月，通过对海信集团部分员工的抽样调查，笔者得出目前海信集团员工对人力资源管理的满意度不高的结论，如下图所示：

图2-1：

海信集团员工对人力资源管理的评价

结合上图所示，目前海信集团员工对人力资源管理的整体满意度不高，相当一部分员工对现有的人力资源管理不满意。

这就导致目前的员工培训、升职和激励等存在不足，难以有效提升员工的积极性、忠诚度等，这也是海信集团人力资源管理必须关注和解决的问题。

二、海信集团人才队伍建设存在的问题及成因分析

（一）招聘方面

1、问题

海信集团在2010-2012年的发展战略都是重点开拓内部上海地区市场，对市场营销、客户服务、技术支持等专业领域的人才需求增长较为显著。

但是，在员工招聘中，应聘客户服务的人员最多，引入的客服人员也最多。

而技术支持与市场营销的优秀人才需求较高但是真正引进并符合岗位要求，具备较强岗位适应性的新人却不足。

且试用期内提出离职或无原因离职的比重从2010年的5%增长到2012年的20%，并且离职员工中不乏企业重点引入的新人。

这表示，目前企业的员工招聘的新人，对企业岗位的适应性和忠诚度不高，这对员工招聘有一定威胁。

2、原因

目前海信集团在员工招聘中存在较多的主观故意或者疏忽导致的误导应聘者的行为。

例如，在2012年9月份车间部门员工招聘的面试中，应聘者对岗位的工资进行询问，人力资源部门主观的回复是：

企业采用计件工资进行，岗位底薪800元，员工的计件加岗位薪酬基本能够达到每个月2500元以上的水平。

但是实际上，目前在海信集团，能够达到月收入2500元的车间员工多是企业工作经验丰富并且经常加班的员工，正常工作强度下是很难达到这一工资水平的。

而在同样的一个招聘中，人力资源部门面试官对应聘者讲述车间工作中要求使用二氧焊技术，但是实际上面试官并不了解该技术，只是对该技术名称进行简单介绍，对于具体的工艺流程没有介绍，应聘者很难对实际车间工作行程充分的认识。

而在彼此对岗位实际工作的要求、内容及待遇等的理解存在偏差的情况下，企业很难招聘到完全适合岗位需求的员工，而应聘者成功应聘后也往往发现企业岗位并不理想而出现较多试用期离职问题，这对于该企业员工招聘是不利的。

海信集团招聘评估只是通过询问的方式进行，并没有真正结合岗位需求进行员工综合能力的考核，这不利于企业招聘中真正获得适合实际岗位需求的员工。

这是因为，在招聘中只是以简单的问话式模式进行，并没有真正的考核技术实力。

在真正的员工招聘后的任用上面往往存在很大困难，一方面员工所学的技术实力并不一定与实际工作完全相合，另一方面以学生为主的新员工并没有较好的实践经验，其具体工作的处理能力存在较大的缺陷。

在此情况下，企业所招聘的员工实际工作稳定性不足，对于岗位的实际适应能力不足，也就必然导致试用期较高流失的问题。

（二）培训方面

1、问题

鉴于员工对于更高层次的尊重需要和自我实现需要的重要需求，以及员工培训与这两个重要需求实现的重要关系，笔者对海信集团的人力资源部门管理进行调研并绘制下表2-1，以更直观的分析海信集团的员工培训现状，主要结果如下表所示：

表2-1：

2012年海信集团的员工培训情况

员工分类

对应培训

年均培训比重

高级技工

技术交流

9.80%

一般技工

技术交流

9.45%

数据来源：

海信集团人力资源部门

上表是笔者根据海信集团2012年员工培训记录数据进行的数据整理，结合表中数据可以看出海信集团对技工的培训比重比较低，培训比重最高的高级技工也只有不足10%，而一般技工则普遍低于高级技工培训比重，也就是说，海信集团的员工培训相对轻视技术培训，结合海信集团员工培训的主要方式内容可以看出，技术培训主要是外部的技术交流，这也就说明海信集团员工的培训主要是借助企业外部资源通过较高的成本进行的，企业内部的定期培训机制缺乏，使得较低的培训比重和较高的培训花销情况下，不能够使更多的员工得到培训，也就无法提升员工的心理满足感，无法满足员工尊重和自我实现的需要。

2、原因

目前海信集团的培训计划中培训对象覆盖全部职工，但是这就是的培训对象缺乏需求细分，导致整体培训的内容缺乏针对性，其效果受到影响。

在具体执行中，海信集团往往不能够完全实现全面的职工培训，尤其是在岗职工的培训中对部分员工培训相对较多，但是更多的基层职工培训存在空白，在实践中存在因为业务实行或假期安排等导致部分职工培训不能进行的问题。

海信集团的培训中以基础、业务培训为主，基层员工的培训集中在一起，不仅仅导致整体培训的内容缺乏针对性，也导致培训中培训师不能够很好的了解参与培训人员的情况，无法设计更个性的培训内容，也不利于进行培训监督，实际上导致培训缺位的现象不断扩大，这对于培训效果有着不利影响。

（三）升职方面

1、问题

根据海信集团人力资源部门资料，公司技工晋升机制主要包括：

同部门职位的晋升、不同部门之间的晋升等。

就海信集团的技术员工升职机制主要是一般技术员工升职为高级技术员工或者升职为管理层高级员工，包括部门内部及部门之间的职位升级。

就目前的情况而言，海信集团的技工升职机制十分有限。

笔者结合2008-2010年海信集团人力资源部门的员工调动情况，得出2008-2010年海信集团内部的一般员工升职比重仅为3%，高级技工升职仅为4%的情况，结合海信集团的规定，企业的员工升职主要包括以下内容：

技工的升职主要以部门推荐和总经理确认制为主，总经理同意部门推荐的员工就可以进入升职渠道。

但须具备2-5年工作经验，特殊情况可酌情对待。

在此情况下，企业员工升职相对困难，员工对职业发展的满意度不高。

2、原因

企业的升职管理是在部门推荐的基础上进行的，而部门推荐往往最终以部门负责人的决定为主要影响因素，导致企业的升职存在极大的个人主义色彩，这显然对于更多的员工而言是不利的。

结合上文分析，海信集团员工的晋升机制十分有限，在实际操作中员工的晋升机制更多的受制于企业内部的部分决策人员和推荐人员等，导致狭窄的晋升机制中因人为因素的影响扩大而出现晋升机制不公平的问题。

（四）考核方面

1、问题

当前海信集团的绩效考核存在一定的问题，其绩效考核的主要目标相对单一，绩效考核的