华为一小步一大步文档格式.docx
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，形成新的势力集团。
这个计划得到了华为总部很大的支持，甚至总部还说过这样的话：
渠道建立是第一目标，销售业绩还是其次。
而且，据说华为已经谢绝了不少原有"
贵族"
在重新认识华为以后提出的合作意向。
用不能抛弃与自己一起"
起义"
的贫民兄弟来解释，似乎显得有点"
肉麻"
。
不过还是可以从中看出，华为在这条新渠道的建设上，确实志存高远。
----其实，华为在渠道建设上的"
远大志向"
，仅仅是从一个侧面表现了它对数据通信领域的重视。
更值得注意的是，近年来华为已经把数据通信作为企业资源的投入中心，并且今年上半年华为在数据通信全线产品上已经获得7个多亿的销售额，而在接入服务器这一级面向电信运营商的产品上，华为在不声不响之间竟然取得了市场份额过半这样不俗的战绩。
----华为为什么要在渠道建设上"
绷着劲儿"
？
华为在新业务方向上为什么可以得到那么多资源和信念的支持？
其实，这正是因为华为在数据通讯领域，并不是要"
捞一把"
，而是正在为自己成为中国网络界的"
老大"
而"
衔枚疾进"
甚至，从长远来看，华为正在凭借数据通讯，把一只脚的脚尖从窄带交换机，踏上基于IP技术和宽带网络的新大陆。
而且总有一天，整个身体的重量都将从那只脚转移到这只脚上。
----如果说，现在这个动作对华为利润的增长只是迈了一小步，那么这个动作对华为的企业命运来讲，却很可能是决定性的一大步……
----华为成为国内最早涉足数据通信领域的企业，这似乎是命中注定的。
----可能很少有人知道，当华为还是一个很小的交换机代理商的时候，华为的创始人--任正非就已经把华为定位在了"
做一个世界级的、领先的电信设备提供商"
这种远大的抱负当时听起来确实有点"
夸张"
，甚至在1992年华为开始生产自己的用户交换机，并且销售额达到1个亿的时候，不少华为的员工都还在觉得这是一种"
可笑"
的说法。
本来嘛，当时华为才不到100个人，说要超过上海贝尔，赶上美国的AT&
T多少还是有些喊口号的意思。
----但是任正非自己却对这种"
理想"
抱着无限的忠诚。
在做代理每年不少挣钱的时候，他把所有的收入都投到了自己对用户交换机的开发上。
而在用户交换机开始赚钱的时候，他又把赚的钱加上大量贷款，全部投入了对程控交换机的开发之中。
据说当时有人觉得华为很是"
怪异"
，似乎是钱永远借不够，人永远招不够，处在一种"
只进气不出气"
的状态。
----对此，任正非称之为"
压强原理"
--"
要集中所有资源形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，而技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到升级产品开发和对下一代技术的研究中，如此周而复始，不断地改进和创新。
正是这种集中资源突破一点的做法，使得华为从1988年到1995年之间一直把"
鸡蛋放在了一个篮子里面"
甚至在90年代初股票和房地产热火朝天的时候也是"
心如止水"
----不过，这种与众不同的专注甚至是"
孤注一掷"
的做法，确实让华为在最短的时间之内结结实实地膨胀了起来。
而相反，一批比华为资格老的生产纵横式交换机的厂家却由于没有及时跟上技术的变化，只一年的工夫就被程控交换机从市场上抹掉了……
从理想到目标
----1995年，华为的程控交换机开始在市场上大批量地销售，并且一下子就卖的很好，当年销售额超过了8亿元。
据华为的老员工回忆，那时候华为虽然还没有象现在这么知名，但是多少也有点熬出头了的感觉了。
----在形势一片大好的情况下，公司下一步做什么反而成了问题。
交换机经过了20多年的发展，技术上已经过了成长期。
后面要做的似乎只是怎么把产品做的更贴合于客户的需要。
这时候，习惯了滚动前进的华为发现自己现在的资源似乎除了为交换机升级换代，还应该可以作一些更革命性的突破。
因为，任正非也感觉到，如今的程控交换机已经肯定不足以支撑华为实现"
世界一流企业"
的框架了。
----在这种背景下，1995年华为公司在上海和北京分别设置了两个研究所，上海的负责移动通信，而北京研究所就成了华为数据通信领域的先头部队。
----在看不清方向和必须把主要精力放到巩固程控交换机市场的时候，华为建立数据通信研究所的决定现在看起来显得很有点先知先觉的意思。
虽然那时候还不是大幅度地投入，不过这是华为第一次对短期内没有回报的技术进行投入，养一批人，做一些基础性和方向性的研究。
先不说这个方向是不是选择准确，从某种意义上讲，至少华为从那个时候起，已经离任正非心中"
大企业"
的目标更近了一步。
----北京研究所最初选择了两个产品，首先是ISDN终端和ISDN交换机，因为这是一个当时被人看好的方向。
另外一个产品就是信令转接点--STP。
STP是电信领域的一个比较关键的设备，并且与华为的老本行--交换机有着很深的联系。
但是这里面的技术却100%是数据通信领域的技术。
这样在销售渠道可以共用原有电信平台的情况下，华为在数据通信领域也进行了技术积累，并且可以很快地转化为产品和市场。
----除此之外，当时还成立了一个协议软件部。
那个时候华为还不知道数据通信会向什么方向发展，也不知道路由器和接入服务器未来会有那么好的前景。
不过数据通信领域不管什么产品赚钱，从技术角度来说通信协议和操作系统都是基础，所以华为成立这么一个部门进行专项的研究。
----这两个队伍一个担负产生效益的任务，一个进行基础研究，组成了一个相对合理的开发结构。
不久，STP产品首先获得突破，包揽了大部分国内省级电信市场。
这个产品的成功第一次证明了华为在数据通信领域的存在。
而对北研所来说，这个产品的成功则带来了信心，更重要的是培养了不少骨干。
现在，包括北研所不少副总在内的管理人员和项目经理都是从这个项目出来的。
----随着时间的推移，国内互联网在1998年的时候热度开始急速上升，而整个电信行业的形势也发生了重大变化。
不仅是互联网的技术，运营商连原来窄带交换机上的语音的技术，都出现了转向IP的趋势。
当时电信业流行的一个口号--"
everythinginIP"
就很说明问题。
----这个时候，华为在路由器方面进行所谓"
基础研究"
的团队也终于"
熬出了头"
实际上在1997年，北京研究所已经率先在低端路由器上取得了突破，不过那时候一年也卖不了几台，据说主要都是在华为自己内部试用。
直到1998年华为开始了自己的渠道建设以后，才突然发现这个市场原来比自己想象的还要"
诱人"
因为路由器带来的不仅仅是企业市场，对路由器技术的积累，正在帮助华为在自己的主战场--电信运营商市场"
创造需求"
----华为在接入服务器上的开发过程很有意思。
当时广东电信一直在使用国外的接入服务器产品，但是一直觉得用起来不是很顺手，这主要是因为国外厂商像Cisco，Ascend，3com都是传统的数据通信厂商，虽然他们对TCP/IP的理解是很深的，但是对中国电信网方面的了解就显得差了很多。
于是一次广东电信管理局的人在聊天的时候说：
对中国电信网的了解是华为的最强项，现在你们又有了路由器技术，准备什么时候做接入服务器呀？
----华为一想：
对呀！
这一下，华为原来的协议研究队伍立即就成了无价之宝。
而他们也很是争气，结果前后只用了不到一年的时间，华为的接入服务器不但做出来了，而且还从国外厂商手里抢到了3成的市场份额。
----IP技术的全面流行让华为尝到了"
早起的鸟儿有虫吃"
的甜头。
在为自己"
先知先觉"
而庆幸的同时，1999年华为一口气向数据通信投入2个亿的研发资金，重点开发了高端路由器和以太网交换机。
另外还投入2.1个亿专门为北京研究所在上地买了一座大楼。
更重要的是，企业组织结构迅速地也进行了调整。
华为这时候已经隐隐感觉到数据通信将是未来提高自己核心竞争力的一个非常重要的部分，所以专门设立了一个数据通信产品线，涵盖了策划、研发、测试、市场和售后服务在内的一个完整体系。
把数据通信从战略储备调上了第一线。
----从外部来看，数据通信中心在华为的地位已经越来越重要，因为电信领域也已经看到了基于IP技术的宽带网络发展趋势，电信市场很快也会发生甚至正在发生很大的变化。
在这种情况下，华为的数据通信正在作为先锋，为华为扫清一条技术升级、企业发展的道路。
----虽然数据通信目前还不是华为的利润中心（1999年3.9个亿的销售额甚至只占整个公司销售额的3%），但是显然华为的研发重点和企业领导关注的重点都已经转移到了数据通信方面。
今年以来，任正非经常强调数据中心不应该仅仅是一个增长点，而应该是整个公司未来的重心。
因为华为的根本--电信正在转向这一领域。
所以这已经不是一个增长的问题，而是一个生存的问题了。
----现在在华为内部，数据通信的市场正在逐渐地切入电信领域，甚至与原来的平台进行融合。
同时，华为数据通信领域的研发人员和"
货架技术"
正在有意识地被融合到华为传统的交换机技术之中，比如正在进行的宽带交换机的研发。
而且，有数据通信背景的管理人员也被当作了"
种子"
，不少人都被深圳总部派到了涉及核心业务的第一线。
----回想华为在数据通信领域的"
（至少在国内企业里面是如此），北京研究所的元老们10个里面有10个都认为这与老板最初的雄心壮志有很大关系。
实事求是的讲，在1995年撞开程控交换机市场并且"
钱"
途美好的情况下，华为在技术创新和企业发展战略上没有停下来确实也不是一件容易的事情。
更何况，还仅仅是靠着任正非一个人的精神力量。
----而事实证明，这次正确的选择为华为带来的收获是巨大的。
除了企业业务发展上的先机，最大的收获莫过于让华为上上下下发现虽然实力使其现在的目标还只能是做一个技术跟随型企业，但是自己成为"
世界级一流厂商"
却是一件看得见、摸得着的事情。
----实际上，信息产业飞速的变化和发展的不平衡，也确实给小公司留下了许多机会。
在传统产业，大公司充满了经验优势，没有一场技术革命，想超越他们几乎不可能。
而信息产业不同，技术革命发生的频率很高，在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家的起点是相同的。
于是，华为这样的企业就有了用几年时间赶上人家十几年功力的机会。
这样我们就不难理解为什么任正非会把这句话说了10年：
现在还不是停下来喘气的时候，谁觉得需要喘气了，可以退休。
----最最关键的是，现在在华为说这种话的人似乎越来越多了。
任正非一直"
强加"
在华为身上的理想，从这个时候开始变成了被整个华为认同的实实在在的目标。
----先知先觉地进入数据和移动通信领域为华为带来的收获也包括不少非常间接的东西。
甚至在某种程度上，这些间接的收获更加触及企业的"
灵魂"
----像华为这样的企业，经过了原始积累，经过了圈地运动，走到上档次的时候，往往也是问题最多的时候。
特别是华为成立十多年来不顾一切的高速滚动发展，积累的问题往往就会更多。
早在1996年，一位熟悉华为的管理学专家就断言：
别看华为势头那么猛，现在它恰恰是脆弱的。
任何一个在市场、产品方面的决策失误都足以毁掉华为的成绩。
这位学者的论据是华为拥有的只有巧劲，而不是"
肌肉"
换句话说就是华为无论在企业实力还是科学管理体系上都很薄弱，这造成了华为对失误和突发危机的预防和承受能力都很低。
就像武打小说中一个人学会了精妙的拳法却不会内功一样，危险的很。
----这种在"
内力"
上的欠缺，在华为幸运的打开数据和移动通信大门之后就更清晰的显现了出来。
面对众多的技术方向，不断建立的新产品线，越来越多的员工，华为在资源分配、管理体系、企业文化等方面都必须做出相应的调整。
----不能说以前华为对这些问题的出现没有预感，实际上，任正非从一开始就在努力让华为经营规范化、员工职业化。
1997年的《华为基本法》、年年强调的员工考核制度、对研发体系多年的培养，都堪称是民营企业在成长阶段杰出的代表。
但是，这些或为强身健体，或为去病消灾的药多半是"
中药偏方"
，都是华为管理者用自己的智慧与见识（包括对现代管理体系的学习）总结出来的。
----如果说以前是华为自己强迫自己高速发展，那么现在通过宽带IP技术与信息产业的紧密连接已经使它想慢都慢不下来了。
这个时候靠自己摸索的"
偏方"
显然不赶趟，因为产业前进的步伐让华为的创新体系没有了"
熬药"
的时间。
于是，直接引进"
成药"
就显得迫在眉睫……
从"
到"
进口药"
----任何一个华为的员工都会告诉你，华为要把自己建设成一个哑铃型的企业。
也就是说，在研发和市场很丰满，而在生产方面只要求把握核心。
在研发和市场之间，华为似乎对前者投入了更多的关注。
----1999年国内电子百强销售额第一的是联想，华为是第十。
而计算利润的时候，华为是第一，联想成为了第十。
为什么？
答案不说大家也想得到--华为有自有知识产权的技术，利润率当然会远远超过联想。
任正非一句"
对核心技术的掌握能力就是华为的生命"
很好的体现了整个华为的定位。
显然华为不希望自己成为依靠生产管理过程最优化，通过程序控制的办法来取得一个稳定的利润。
它的目标是把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率。
----自有技术可以带来更高的利润，这一点其实中国企业十几年来一直看得很清楚。
但是，就算几个真正发展起来的行业也一直没有把这一点变为现实。
比如家电、计算机、汽车等等，虽然也实现了一年几百个亿的规模，但是没有一个在核心技术上有所突破。
相比之下，华为似乎要比它们显得硬气了不少。
因此，作为自有技术的核心--研发，一直是华为最引以为豪，甚至视之为生命的部分。
以至于这种定位给华为留下了非常鲜明的标记。
比如，华为一贯是从自己的内部来培养干部的，目前华为的副总一级的管理者基本上都是技术出身，基层的管理者就更不用说了。
----不过，技术人员转向管理人员往往也会带来一个大问题：
技术人员对管理的规范流程不太重视和适应。
他们随便一句：
太麻烦了！
往往就会对华为的经营运作和研发管理过程产生影响。
----这个问题在华为创业的初期杀伤力并不明显，因为大家努力的方向都是程控交换机，而且整个体系里面人数有限，有问题很快就可以被及时发现，直接通过最高层的干预得到解决。
而随着华为数据通信、移动通信等新产品线的建立，问题被发现的时间已经越来越长。
----不过更重要的还不是这种战术性问题。
随着华为自身资源的丰富和技术投入方向的细化，到底把什么样的资源投入什么样的技术方向和产品？
而投入的时机、投入的量、回报的预测等等都变得越来越让人挠头。
以前只有一个方向的时候，华为可以做到义无反顾、毫不迟疑，以后华为强壮到可以抛下上百个亿不求短期回报的时候这可能也不是问题；
但是华为恰恰正处于技术升级的过程中，不得不拿着自己的血汗换来的第一桶金子，面对这决定自己命运的路口发愁，因为这时候任何一个错误的选择都有可能在战略上是致命的。
----从1999年开始，华为在整个企业管理运作层次进行了一次大规模全方向的改良运动。
不过，这次不是靠自己，而是请来了"
西医"
--几家国际知名的顾问公司，在财务、企业管理和研发机制上进行重新打造。
其中进行得最早的、对企业影响最大的，就是华为的IPD--集成产品开发。
----这个IPD项目是华为花了几千万元顾问费，不声不响地请IBM来做的。
几位协助IBM做诊断信息收集的华为IPD项目组成员都说，这钱花得其实很值。
因为以前总是觉得研发体系有问题，但是说不出来问题到底是什么。
现在人家把问题摆出来，自己确实大吃一惊。
----IBM的专家认为，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并到了一起。
以前，华为经常是业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。
就算有研发计划，相应的评审也往往是技术型而不是业务型的，大家觉得先进就上马，根本不管有没有市场。
这种无计划的研发直接造成了两个后果：
首先是产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来；
其次是由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品一改再改，无法一步到位。
据说，前几年华为就曾经有一个电信产品用2个月时间研发，结果来回修改却用了1年。
----这些问题不解决，华为在产品和技术的方向选择上就只能是"
撞大运"
，而就算是运气不错，撞上了，往往也会因为缺乏计划性和系统性而错失良机。
作为华为创新体系的根本源头，研发体系的规范化、科学化已经火烧眉毛了。
----当然，专家们的报告也有让人高兴的一段，按照他们的计算，IPD实施以后，华为应该可以把产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3，同时还可以把对研发资源的浪费削减一半。
这些改进几乎相当于把华为的研发力量不花一分钱就扩大了一倍。
----IPD为什么会有这么大的力量？
其实，IPD的核心就是一个流程重组和产品重组的问题。
----首先华为要把研发的流程坚决地固化，因为如果流程都不遵守，其他的东西就没有意义了。
接下来，就是建立一个跨部门的团队去支持流程的实施。
以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。
现在的集成产品开发恰恰相反，一个产品的开发变成了牵扯整个产品线甚至整个公司上上下下各个核心部门的集体活动。
从财经立项到研发管理，从制造的效率到市场销售计划，各个部门都要有人参与到规划和实施的过程里，基本上要在产品开发之前做出相关连的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
----在整个流程之中，IPD最强调的就是"
决策点"
，也就是要在不同的关键时期，建立研发计划的"
检查站"
比如，在一个产品开始研发之前就应该有3个决策点。
第一个是投资组合管理，主要是为了确认产品的市场机会和可能的竞争力；
第二个是用户分析，要在这里确定用户群，分析研发过程中可能出现的市场变化以及自己的渠道设计。
第三个决策点则是从企业内部角度考虑，进行最终的研发计划确认，并且在跨部门团队认可的情况下，以一种合同的方式固化下来。
----这三个"
实际上是一种喇叭口的结构。
也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目，并且在"
动手"
之前尽可能地进行"
瞄准"
和计算"
提前量"
使得最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。
应该说这种研发管道管理，以前在华为恰恰是最欠缺的。
----除了解决"
好钢用在刀刃上"
的问题，IPD还大大增强了华为企业发展的可控制性。
因为通过这个管道中决策点的协调，不同产品发布的日期可以进行控制，比如春季发布一个，秋季发布一个，那么一年下来业务增长就是一个连续的过程，不会把全年的目标都集中在某一个季度。
而且，这也让华为的资源协调能力得到了很大提升。
否则，不同的产品同时进入开发阶段的话，资源肯定会不够。
----另外，IPD在开发过程中为华为第一次引进了"
异步开发"
的概念。
异步开发的意思是指把不同层次的技术或者产品部件拆开来，按照先大后小、先平台再专业的顺序，在不同的时间由不同的人员进行开发。
这样一方面可以错开资源投入的时间，而且更重要的是，每一层从上一层汲取的技术都已经是一个比较成型的技术了。
由于这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想，它比华为原来串行研发流程的效率要高很多。
----其实，这种并行思想是一直贯穿在IPD之中的。
比如前面提到的跨部门团队和多决策点都是一种并行工程。
通过他们，许多以前必须要用串行方式--研发交给生产，生产再交给市场--来完成的，产品转化为利润所必需的各部门磨合过程，都被融合到了开发之中。
这样，时间成本也被大大降低。
----从某种程度上讲，IPD给华为带来的应该不仅仅是研发的科学化。
在IPD当中，我们可以明显地感觉到，想让它能够真正被全面地实施起来，整个企业从结构到文化都要随之进行相当大的变化。
换句话说就是，华为研发体系的改良只是一个"
线头"
，顺着它，华为不得不进行相应改变的东西还会有一大串。
----任正非对这一点似乎看得很清楚，他把IPD放在华为10年改良计划的最前面就很说明问题。
在IPD的后面，华为的人力资源管理和薪酬体系、客户关系管理、I/T战略规划、组织变革和成本核算/财务预算等等，都已经与国外相应的专业企业签订了"
医疗合同"
----据说，任正非在公司干部会上还说过这样的话:
5年之内不许你们幼稚创新，顾问们说什么，用什么样的方法，即便认为他不合理也不许你们动。
5年之后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。
至于进行结构性改动，那是10年之后的事情。
这就是任正非又一个有名的理论：
在引进新管理体系的时候，要先僵化，后优化，再固化。
----有意思的是，其实在1997年的时候华为公司已经在尝试进行研发体制改革了。
甚至还曾经专门找人去收集过类似IPD这种研发管理方面的资料，让公司高层一次一次地学习，然后也尝试着自己去做改革。
其实，这也是任正非多年来在华为管理风格的一种体现（以前很多次局部管理改良都是这么做的）。
不过一年以后，他能够放弃自己一贯坚持的"
有华为特色的管理制度"
，而转向坚定不移地引进全套的国外管理系统，这里面让人回味的东西就很多。
----如果说华为闯进宽带IP技术领域是凭借"
做国际一流企业"
这个理想，那么当这个理想变成现实的目标的时候，华为也真正看清楚了要"
自己的差距有多大。
这种由于缺乏资源而主动显现的，或者是在与人家对比中被动暴露的问题，显然集中地体现在了研发管理之上。
在解决研发体系科学化的同时，华为上上下下不少连带的问题也终于摆脱了"
偏方治大病"
的观念，吃上了"
虽然还不知道"
药效"
如何，但是，这种观念的转变已经是一大进步了。
人治"
法治"
----从某种意义上讲，企业的成长其实是一个危机与消解危机的渐进循环，而所谓的企业发展阶段其实也就是危机性质阶段性变化的体现。
1995年以前，华为的核心目标是通过程控交换机创立一个足够大的拥有自有技术的民营通信企业，它的主要危机是生存危机。
而1995年以后，华为在国内通信站住了脚跟，它的核心目标已经变成了持续稳定发展、尽可能的向技术领先型企业靠拢。
这时候，扩展新的技术方向，作为主要危机之一，已经成为了华为必须去做的一件事情。
所以从19
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