华为员工标准读后感Word文档格式.docx
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华为强调，没有基层工作经验的人不能被提拔，学历只是选拔干部的参考因素，主要依据实际才干选拔干部。
华为希望员工爱一行，干一行；
干一行，专一行。
君不见用户板测试组，持之以恒数年如一日盯在一块板上，已产生了巨大的成绩。
我们这个时代需要的是专家，而不是万金油式的通才。
焊接专家、插件专家、线缆及机框组装专家、包装专家、货运专家、仓库专家、打字专家等各种各样的专家组合在一起，这就是一个极有战斗力的联合兵团。
试想一个炮兵团，人人都是全面手，软件会搞一点，网络也会一点，芯片也懂设计，财务还明白，成本糊里糊涂地能说一通，就是“炮”打不准，全团都是这样高学历的人才，什么都懂，就是没人打得准“炮”，上“战场”这个团有什么战斗力，非垮不可。
如果真充满了这种“万能将军”，华为非垮不可。
6、要宽容好心犯错的员工
任正非认为，员工都是在犯错中成长，对于由于经验不足犯错的员工要宽容，鼓励大家改进工作。
思想不经磨炼就容易钝化。
那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。
他们也许以身尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢，还是责任心不强而犯下的错误？
是前者，要手下留情，华为鼓励员工去改进工作。
（1996年）
7、员工要热爱工作
希望员工将工作当成一种热爱，当成一种献身的驱动，是一种难得的机遇和挑战，应该好好珍惜。
每个员工要认真地做好每一件事，不管是大事还是小事。
大家目光要远大，胸怀要开阔，要富有责任心，不计较个人的得失。
只有全身心地投入、潜心钻研，才会成就自己。
人只要热爱它，终会认识它，在严格的、大量的实践中，看出破绽，产生新的突破。
没有实践的创造发明越来越难。
长期不懈地做实，最终将创造奇迹，这是历史的启示，也是量变到质变的规律。
我们必须有所作为，一切有志于献身事业的人，都应义无反顾地勇往直前，不管两旁的鲜花与荆棘。
（1997年
8、员工应从小事开始关心他人
培养员工从小事开始关心他人。
华为要求员工要尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责。
在此基础上关心他人，支持希望工程、寒门学子、烛光计划……并且平时关心同事以及周围有困难的人。
鼓励员工把本职工作做好，本职工作做好了，公司发展了，对国家的贡献就变大了。
9、对基层员工注重专长培养
华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；
干一行，专一行”。
“爱一行”的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续这一行的条件是要经受岗位考核的筛选。
“去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼，是怎样动员的呢？
我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔；
另外，凡是到现场的人机会和待遇可能会更好一点。
一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。
他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工进入这种循环。
这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去。
”（1998年
10、提倡“干一行，爱一行”
华为允许员工适当地挑选工作岗位，但不鼓励员工频繁地更换工作岗位。
鼓励员工“干一行，爱一行”，在干的过程中逐步产生兴趣，最终成长为专家。
公司允许员工有挑选岗位的机会，不过首先在工作中要先服从分配，尽快磨合，让思想火花在本职工作中闪烁出来，慢慢爱上这个工作岗位。
如果发现很不合适，还有调换机会。
但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。
“干一行，爱一行；
爱一行，干一行”是相对的，不能无限地乱爱下去，也不能无限制地调换岗位。
（1999年）
11、由“抬石头”变成“修教堂”
华为要求员工了解公司的奋斗大目标，要以企业发展大目标来牵引日常工作，这样工作的意义不同了，工作的质量也更高了。
“我曾经给市场部的人讲过一个故事：
五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：
‘你们在干什么？
’一个青年告诉他：
‘我在抬石头’。
另外一个青年则说：
‘我在修教堂。
’五十年过去以后，大家回过头来看一看，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。
这个故事谁告诉我的呢？
是一个朋友到我们公司访问的时候，他跟我谈到这个故事。
他讲华为公司现在每天都在‘修教堂’，为什么？
我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在‘抬石头’，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。
所以，我们每天都在“修教堂”，五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。
大家想想，在公司里你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗？
”（1999年）
12、员工要长期坚持自我批判
任正非认为，青年人要长期具有自我批判精神。
一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。
在公司内部，一定要打掉好面子的思想。
“大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人，如果你们的那种小心眼不克服掉，对华为公司的发展不仅不是动力，反而可能是绊脚石，不仅不能使公司壮大，反而会削弱公司的竞争力。
真正能使华为公司更快、更好发展的就是依靠每个员工开放自己，要加强对自我的批判。
我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也容易找，所以接班并没有什么难。
千万不可以把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。
因为，员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。
13、不要有打工仔心态
希望员工不要认为“这公司跟我没关系，我就是个打工的”。
如果总以这种“打工仔”观念来想问题，就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。
华为号召员工学习他人那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神
14、加强自我培训，超越自我
接受培训是要的，但自我培训更重要。
要真正想成为一个高级人员，就要自己培训自己，只有自我培训才能实现超越。
人生苦短，青春宝贵，不要蹉跎了岁月。
梦想成大事，就一定要有“头悬梁、锥刺股”的精神。
任何时间、任何地点都有自我培训的机会。
要开放自己，广泛地吸收别人的营养，珍惜时间、珍惜机会，找到你自己的人生切入点，加强自我培训，超越自我。
技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。
其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。
成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。
在一次与员工谈话中，任正非提到了自己是如何争分夺秒地自我学习时说：
“我不知道你一天学习多少个小时，你能否拿一个你一天的作业时间表给我看看？
我可以告诉你，我是怎么学习的，如果是坐两个半小时到北京的飞机，我至少是看两个小时的书。
我这一辈子晚上没有打过牌、跳过舞、唱过歌，因此我才有进步。
”（2000年）
15、给敬业的员工更多的机会
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗的员工，是事业可持续成长的内在要求。
华为希望每一个员工都要立足本职，有所作为。
那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。
要给那些敬业的员工更多的成长和发展机会。
“我们要创造更多的机会，给那些严于律己、宽以待人、对工作高度投入、追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。
只有高度的投入，高度的敬业，才会看破‘红尘’，找到改进的机会，才能找到自身的发展。
敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言，不哗众取宠的员工是我们事业的希望。
16、茶壶里倒不出的饺子等于没饺子
华为不以学历、知识作为确定收入的标准，而是以贡献和业绩评定薪酬。
有知识没业绩就好比茶壶里有饺子但是没倒出来，没倒出来就等于实际上没有饺子。
“我认为，一个人文凭如何并不重要，一个人要努力提高自己的基础知识和技能，这很重要。
拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与管理。
但是，有知识的人不一定有很好的技能。
我们要以贡献来评价薪酬。
如果这个人很有学问，‘里面装了很多饺子，倒不出来，倒不出来就等于实际上没有饺子’。
企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有知识的贡献度来确定的。
我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按照承担责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部。
一、我们为什么要学习华为？
1.华为取得了令人震撼的成功。
20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；
20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。
一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。
即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学习。
2.华为的自主创新精神值得敬佩。
在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。
彼得·
德鲁克曾指出的：
“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。
因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。
二、我们向华为学习什么？
1、与国际接轨的管理模式
华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。
2、牵引式人才管理关系
在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。
以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。
例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。
绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。
这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。
正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。
3、狼性的企业文化
无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。
华为公司自创业以来，就一直在奉扬狼性精神，任正非说：
“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；
三是群体奋斗。
4、与时俱进的技术创新精神
锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。
华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。
可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
5、企业精神领袖的作用
一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·
盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。
华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。
任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义，这是华为真正的价值所在。
三、我们企业应该做什么？
人有生老病死，这是客观规律，企业有发展鼎盛衰落破产，这是历史规律。
这让我们想到了怎样才能延续我们企业的生命，怎样才能创建本质安全型、质量效益型的工厂，怎样才能实现社会的可持续发展。
世上不缺乏先进的管理理论和经验，缺乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理模式，并加以创新升华。
通过熟读《华为的管理模式》后，我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点：
1、建立远大的目标
华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。
2、建设核心的团队
自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的，多年来，华为一直强调：
“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。
我们企业应该建立“以人为本”的战略思想，创造出一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制，建设一支康乃尔的核心团队。
3、制定管理的大纲
《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。
一个企业的问题只有15％是因为普通员工工作过程的失误所产生的，而85％源于管理者和管理制度。
所以我们公司要拟定类似《华为基本法》的管理大纲。
4、融入文化的制度
华为非常崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习狼性，狼性永远不会过时，任正非说：
“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼，一个企业要向扩张，必须具备狼的这三个特征”。
我们要构建一流的公司，一流的业务流程，一流的战略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。
5、均衡发展的组织
无数世界级大公司的经验证明，只有对事负责制才能保证公司的长期发展。
我们公司要构建成型的流程和组织来进行内务管理，缩短和简化各种审批流程，减少不必要的出差，形成对事负责制，而非对人负责的制度。
6、共同战斗的理念
企业的危机首先是人心的危机。
对员工的持续激励是企业永恒的难题，但是必须做。
尽量公司让员工持股，同时要形成能控制员工的法律和经济措施，从根本上解决员工为谁而战的问题。
基于“利益共同体”和“知识资本化”两大管理理念。
7、强强合作的机制
看一个企业的合作伙伴和竞争对手，可以判断出这个企业的实力和价值。
在康乃尔公司的发展运作中，应强调与强者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集团、前海富德等。
8、改革创新的技术
早期的华为希望通过广泛的交流来博采众长，把美国的技术、日本的管理、德国的民族素质融合一体，削华为的足、适别国的履。
我们公司应通过技术研发、技术改造克服企业面临的增产不增收，规模不经济，整体运营成本高的特点，以改革促创新，优化内部管理和技术创新。
9、低调面对媒体
只有活下来的人才能创造历史，保护自己的最好方式就是不暴露，媒体的舆论功能是强大的，成也媒体，败也媒体，四川秦池酒业就是很好的例子。
10、保持忧患的意识
企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。
如任正非所说：
“失败这一天总会来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
我们应该在平时大力强调这种忧患意识，着意培养员工的危机感。
在企业管理的体系中，华为管理模式的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。
“不到最后，誓不罢休，变不可能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。
最后以任正非先生的一句话，与康乃尔公司的全体同仁分享和共勉。
“创业难，守成难。
知难不难。
华为基本法及读后感
第一章公司的宗旨
一、核心价值观
（追求）
第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
（员工）
第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术）
第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
（精神）
第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。
实事求是是我们行为的准则。
（利益）
第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
（文化）
第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。
精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。
我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
（社会责任）
第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标
（质量）
第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
（人力资本）
第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
（核心技术）
第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
（利润）
第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
三、公司的成长
（成长领域）
第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。
顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。
（成长的牵引）
第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作用。
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
（成长速度）
第十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
（成长管理）
第十五条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。
因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。
在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。
始终保持造势与做实的协调发展。
四、价值的分配
（价值创造）
第十六条我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
（知识资本化）
第十七条我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；
利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。
我们实行员工持股制度。
一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。
另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
（价值分配形式）
第十八条华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；
其分配形式是：
机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。
我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
（价值分配原则）
第十九条效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
按劳分配的依据是：
能力、责任、贡献和工作态度。
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。
股权分配的依据是：
可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。
股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。
按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
（价值分配的合理性）
第二十条我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。
衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
第二章基本经营政策
一、经营重心
（经营方向）
第二十一条我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。
公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。
我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。
选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。
但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。
我们要严格控制进入新的领域。
对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。
（经营模式）
第二十二条我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。
不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略
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