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目录
一、核心员工的内涵1
（一）核心员工的概念1
（二）核心员工的来源1
（三）核心员工的分类1
二、商业银行中的核心员工2
（一）商业银行核心员工的特征2
（二）分辨核心员工应该注意的问题2
（三）核心员工的工作特征2
三、国有商业银行核心人才流失的影响3
（一）直接成本和间接成本的巨大损失3
（二）无形资产的损失3
四、核心人才流失的普遍原因3
（一）核心员工自身的因素4
（二）组织内部因素4
（三）外部环境因素4
五、国有商业银行留住核心人才的策略4
（一）加强企业文化建设5
（二）建立公平合理的薪酬体系，保障员工各项福利落实到位5
（三）完善培训制度，提高员工的技能和归属感5
（四）建立稳定的心理契约5
（五）实施情感管理5
（六）运用约束机制6
六、结语6
参考文献6
后记7
一、核心员工的内涵
20世纪初期，由意大利学者帕累托创立的并为当今管理学界所熟知的“80/20”原理在企业管理上的应用范围极为广泛，如80%的销售额是源自20%的顾客；
80%的利润是由20%的人创造的等等。
我们认为，从某种意义上来说，创造这80%利润的20%的人就是企业的核心员工，如企业的中高级管理人才，专业技术人员，优秀营销人员等等。
他们的共同特点是大都经过较长时间的教育和培训，具有较高的专业技术和技能或有丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，他们的人数很少，但是特别重要，一旦离职，将对企业的生产经营造成相当大的负面影响，甚至危及到企业的生存，而且空缺的工作岗位也很难马上找到合适的人选替代，即使找到了，也要支付高额的聘用费用和培训费用。
（一）核心员工的概念
核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
核心员工一般具有较高的知识或技能；
对企业的发展至关重要；
是各大企业争夺的目标。
一句话，核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。
提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。
（二）核心员工的来源
核心员工主要有三大来源：
一类是与企业老总一起打江山的并掌握了一定的经营或技术机密的建厂元老；
一类是随企业发展一起成长起来的在企业内部晋升上来的精英员工；
一类是企业在发展壮大过程当中因为企业发展所需而花费高昂成本或挖或借而来的高级优秀人才。
他们具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。
（三）核心员工的分类
从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类：
第一类，具有专业技能的核心员工。
这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。
这类核心员工拥有企业所需的广泛外向关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类，具有管理技能的核心员工，这类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。
一般来说，国有商业银行核心员工的范畴主要包括：
①中高级管理人员（如分支行行长、部门负责人等）；
他们有丰富的管理经验，熟悉经营区域内的体制背景，是银行经营管理体系存在的基石；
②营销人才（如中高级客户经理）；
他们精通银行业务、善于开拓市场，能把握业务发展的深度和广度，并且具有广泛的客户关系；
③中高级专业技术人才（如产品经理、信息系统开发维护者、审计师、金融工程程序开发员等）；
他们拥有丰富的专业技能，正是由于他们拥有的专长和技能的独特性、稀缺性决定了他们是管理和经营中不可或缺的技术提供者和保障者。
智力劳动是运用智慧和灵感的复杂劳动，其能力依靠知识积累和艰苦思考，所付有形成本和不可计算的无形成本很高，智力劳动者最佳创造时期一般很短。
智力劳动成果通常具有很高的经济价值，所以人才战略是社会经济前沿阵地的银行业赖以生存的发展战略。
人才的培养和成长要付出巨大的企业成本和社会成本。
二、商业银行中的核心员工
（一）商业银行核心员工的特征
1．核心员工的高价值性
核心员工高度的价值性是通过核心员工创造的高价值，以及核心员工对于银行战略目标实现的重要性体现出来。
核心员工经过长期学习和实践，他们具有优秀的专业技能、先进的管理经验和优良的个人素质。
他们不仅为银行创造更多的客户,提高银行的价值，增强银行竞争优势；
还可以帮助银行降低招聘、培训等成本费用。
同时，核心员工是银行的核心资源，是银行经营和壮大的动力源泉，对银行的战略发展有着极其重要的影响。
核心员工所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特殊性。
他们拥有影响商业银行核心竞争力的关键技能，在商业银行的关键岗位上担任重要职位，处于价值链条的关键环节和组织结构中的枢纽位置，在银行的发展中发挥着举足轻重的作用。
他们利用他们所处的地位，以及拥有的知识、资源等，为银行创造着80%的效益，体现出高度的价值性。
2．核心员工的不可替代性
对于商业银行来说，能够提高商业银行绩效，并对商业银行的持续发展具有重要影响力的核心员工是银行难以替代的稀缺资源！
核心员工拥有的独特的知识和技能，可以为银行带来超额价值的能力具有不可复制性和难以模仿性。
商业银行的核心员工不仅在专业技能、管理能力上远超普通员工，更重要的是在劳动力市场上,有同等技术、知识、客户资源的人才数目相对非常少、可代替性差。
因此一旦核心员工离职，工作岗位将会空缺，从而给组织带来连锁反应，甚至带来很大的损失，并且即使找到了可替代的员工，其招聘成本和培训费用也会很高，从而对商业银行的经营效益产生不利影响。
因此商业银行应该极力避免核心员工的流失。
（二）分辨核心员工应该注意的问题
在根据商业银行核心员工的内涵和特征来分辨是否为核心员工时，还应该注意以下几个问题：
一是不能片面地认为只有担任重要职务的高管或技术人员才是银行的核心员工。
一个员工在银行某一岗位上的作用是别人短期难以替代的，即使该员工表面上看似对银行绩效没有直接贡献，而一旦该员工流失，则可能给银行带来很大的损失，那么这个员工就是不可替代的员工。
只有稀缺的人力资源才有价值，是否是核心员工与其职位的高低没有必然的关系！
二是不能笼统地认为知识型员工就是银行的核心员工。
目前甄别核心员工操作性比较好的方法是人才备份法。
银行内只有那些不容易被备份的知识型员工才可能是核心员工。
三是核心员工是一个动态的概念。
由于商业银行自身的发展和员工的流动性，核心员工的数量和范围也会相应的发生变化。
（三）核心员工的工作特征
1．核心员工的注重自我价值的实现，自主意识强烈
核心员工因其所具有的高价值性与不可替代性，从不在乎工作的问题。
因此商业银行中的核心员工普遍具有强烈的成就欲望，他们努力工作不仅仅是为了获取高额的物质回报，更重要的是得到大家的承认，发挥自己的特长，实现自己的价值，这也是人类本质里对于名利的最求。
所以他们往往更愿意选择目标清晰、难度较大且具有挑战性的工作，同时在管理方式上要求很高的自主性，不愿意接受刚性程序化的严格管理，更愿意自我管理与控制。
2．工作软环境的多变性易导致较高的创造性
商业银行中的核心员工的工作软环境一般是指工作的岗位职责、工作流程、岗位规范及上下级指挥授权系统。
这些系统往往具有不确定性，工作中具有一定的难度和挑战性。
在这种环境下更易激发自己的创新能力和潜能。
他们更能应对管理、技术上的突变状态，从而成为商业银行中管理创新和技术创新的生力军。
3．工作绩效形成过程的难以控制性
商业银行核心员工的工作过程更多的是复杂的智力活动，在时空上难以监控，自主性较强，没有比较成型的方法、模式，主要依靠核心员工本人的自觉、自主和自我激励。
4．工作绩效的难以衡量性
商业银行核心员工的成果较多的是智力成果（比如银行风险防控体系的研究），有时是集体智慧的整合与凝聚，分清个体对企业的具体贡献比较困难；
同时因有些工作绩效较难在短期内转化为明显经济效益，需要在较长的一段时间内进行衡量和评价。
因此这种工作绩效需要建立长期的动态的考评机制，才能取得公平的绩效评价结果。
三、国有商业银行核心人才流失的影响
（一）直接成本和间接成本的巨大损失
人才的流失和新员工的补充将产生直接成本，国有商业银行为了招聘和培养核心员工，需要耗费不少的人力、物力、财力，因此一旦核心员工流失，不仅意味着银行的前期人才引进及培养费用投入付诸东流，而且为了填补岗位的空缺，必然需要招聘新的员工，招聘新的员工需要一定的费用，随后要对其进行上岗培训和教育，将给银行带来一笔成本上的开支。
美国《财富》杂志曾研究发现：
一个员工离职之后，从找到新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的1.5倍，而如果离开的是企业的核心员工，损失将远远大于1.5倍。
人才的流失不仅产生了直接成本，还产生了间接成本。
如果流失者具有特殊的技能或在原来的岗位上占有重要地位，其流失后造成的成本损失比因其产生的职位空缺造成的成本损失更为严重，而且这种成本损失常常会延续到接替其职位的新员工能够完全胜任其工作为止。
（二）无形资产的损失
国有商业银行的无形资产指的是银行的商业秘密、专业技术及客户资源、声誉、形象等。
中层管理人员的流失，不仅削弱了银行的经营管理能力，还可能使银行面临战略性机密外泄的危险。
而营销人员的流失，将带走客户资源，使银行产品市场份额减少，经营效益出现滑坡。
由于专业技术人员掌握着银行的核心专业技术，他们的流失将造成技术的泄密。
另外，核心人员的离开，还会造成内部员工人心不稳，减弱银行的凝聚力和员工的士气，甚至会引起大批人员的随之流失。
核心员工的流失会对其他在岗人员的情绪以及工作态度产生不利影响。
这是因为一部分核心人才的流失可能会刺激更大范围人员的流失，特别是当他们看到流失的核心员工得到了更好的发展机遇、获得更好的收益时，留在岗位上的员工会跃跃欲试，特别是高层管理人员的流失，员工往往会人心涣散，士气低落。
四、核心人才流失的普遍原因
金融界的人才大战，早在十几年前国内股份制商业银行兴起的时候已经展开，伴随着我国加入世界贸易组织的步伐，人才竞争态势愈演愈烈。
国有商业银行核心人才的流失问题，已经成为央行和国有商业银行管理层普遍关心的问题。
在这场金融人才的竞争机制中，出现了“三国相争”的局面，即国有商业银行、新兴股份制商业银行、外资银行。
近年来，国有商业银行向外资银行和中小股份制商业银行流动日益成为银行业人才流动的一种趋势，国有银行也几乎成为了新兴股份制商业银行和外资银行的人才培训基地。
从流失人才的特征来看，流失人才的学历主要集中在本科以上；
流失前所从事的岗位主要是技术密集型、智力密集型、掌握大量客户资源的岗位和关键性的操作岗位。
从流失人才所处的管理层来看，主要集中于中层管理者和部分高层管理者。
流失的人才也都是银行业最紧缺的核心人才。
（一）核心员工自身的因素
组织中的核心员工都是经过自己的努力、领导和同伴的帮助以及一定的天赋，才完成职业发展生涯，成为组织中掌握核心技术、拥有核心资源的核心员工的。
随着时间的推移，核心员工更希望得到尊重，并期待更高的回报。
然而不容回避的是，他们对于组织的忠诚度却随着自身价值的提升而降低。
由于核心员工的需求发生了变化，会越来越感觉到组织不能满足他们自身的发展，或者他们认为自身价值没有得到组织的完全认可，于是他们开始追求自我价值的实现，对工作的态度就可能发生转变，对自己所从事工作的不满意度就会上升。
此时，一旦组织中发生一些突发事件，核心员工就可能选择离职。
如果外部的“引力”加大或有更大的发展机会，对于核心员工来说，离去是必然的。
（二）组织内部因素
组织是核心员工赖以生存的载体，一旦组织中的某些因素不适宜，极易导致核心员工的离职。
1．薪酬因素
薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回报。
据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5%的人是由于原单位的工资较同行业其他银行偏低而跳槽的。
薪酬分配不公，企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据。
这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。
由此，他们最终扬长而去也就在情理之中了。
2．激励因素
企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。
因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。
而事实上，企业较多地采用奖金等物质激励手段，忽视了培训、晋级、人文关怀等手段的应用。
3．管理者的因素
部分管理者自身素质低，工作方式简单、粗暴，缺乏与核心员工的情感交流，无法让核心员工感受到温暖和关注。
管理者不善于进行有效的沟通，常常让人感受到他们高高在上，盛气凌人，使人们有被“奴役”的感觉；
管理者缺乏领导艺术，不会知人善任，关心爱护，助其发展，使人缺少归属感。
4．企业文化因素
企业文化建设的目的在于形成企业的共同价值观、行为准则，对提高组织成员的凝聚力，创造良好的组织气氛和组织环境有积极的作用。
而我们的一些企业却不重视自身文化的建设，未能形成具有自己特色的核心文化。
人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，企业的好坏、他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，人们生活在一种压抑的环境中。
长此以往，必然会造成员工的心情抑郁，精神不振，身心疲惫，由此导致核心员工想换换环境也就不足为奇了。
（三）外部环境因素
我国经济的高速发展，跨国银行在国内安营扎寨，使得人才的竞争日趋激烈，企业核心员工作为稀缺资源越来越受到关注。
许多企业不惜用高薪、高福利、高职位、出国培训等优厚待遇吸引竞争对手的核心员工。
使得留住核心员工的难度大大增强。
五、国有商业银行留住核心人才的策略
（一）加强企业文化建设
对于国有商业银行来说，当务之急是要塑造一种符合国际潮流的、适应中国国情的、具有本企业特点的优秀的人才文化，因为如果说未来银行竞争最重要的是人才的竞争，那么最根本的竞争是人才文化的竞争。
之所以说是“最根本”的，是因为人才的特点和价值，其背后是这个银行的人才文化决定的。
什么样的文化就一定会有什么样的人力资源管理，就一定会培养和熏陶出什么样的人才，这跟什么样的地域、什么样的家庭背景就会培养出什么样的孩子的道理是完全一样的。
企业文化的竞争力是企业的终极竞争力，银行人才的竞争力取决于或决定于银行人才文化的竞争力。
而银行人才文化塑造的核心问题，一是最大限度地促进员工价值观与企业价值观的融合而不是离心离德；
二是把人才尤其是核心人才当作企业的商业合作伙伴而不是支配对象；
三是帮助核心人才成就事业而不是简单地完成工作。
（二）建立公平合理的薪酬体系，保障员工各项福利落实到位
按照建立多层次福利体系的总体要求，为员工建立基本养老、医疗、工伤、失业和生育保险等社会保险，按时足额缴纳各项保险费用。
建立和实施企业年金，为员工提供健康检查、补充医疗保险、重大疾病救助等多项福利，切实提高员工的生活保障水平。
补充和完善其他福利制度：
诸如发放工作补贴，过节费、慰问金；
实行带薪休假制度；
向员工提供非业务知识方面的养生保健、压力测试、情绪管理等培训；
发放电影院观看卡；
提供安全、高质的体育锻炼场所；
开展知识竞赛、体育竞赛等文体活动；
奖励和组织业务营销标兵出境旅游等福利，从而丰富员工业余生活，陶冶员工情操，提升生活质量。
银行还将充分考虑员工各项需求，在银行管理制度允许的情况下，不断完善和丰富员工福利，增加员工福利投入，让员工切实感受到银行的人文关怀和丰厚回报。
（三）完善培训制度，提高员工的技能和归属感
国有商业银行人力资源部在培训工作上需要从以下几方面入手：
一是收集和整理员工与部门的培训需求，根据银行发展需要和员工岗位技能需要，针对不同员工制定“静态”和“动态”的培训计划，按季跟踪和督促相关培训计划的落实情况。
培训重点放在员工综合能力提升培训、员工职业道德教育培训、各种岗位员工的专业技能培训上。
着力抓好培训考核、培训效果评估、员工培训档案建立等工作。
二是根据银行培训需求，合理规划和使用培训费用，适当增加培训经费的投入，保证培训的实际效果。
要对银行的培训进行正确的定位，要把它当作是银行发展的必然选择。
转变以前的定向思维模式，培训表面上看是增加了银行的成本，但是从长远的角度出发，大大的提高了企业的经营利润。
世界银行曾在世界各地进行了一项市场调查，调查结果显示，人力资本占总的生产成本的0.6，远远超过了物质生产成本占据的成本比例。
因此，当前的银行成本的竞争主要表现为人才的竞争以及人力成本的竞争等。
（四）建立稳定的心理契约
企业与核心成员间稳定的心理契约是忠诚度提升的非常重要的保证。
我们可以从领导和成员个体两个方面来论述团队心理契约的建立。
一方面领导要建立组织制度规范、能对核心成员的能力进行正确定位，清楚核心成员对组织领导的期望，务必使领导层和核心员工之间的互动前后一致，尽可能赢得核定成员对高管层的信任。
而另一方面员工应该尽职尽责，保质保量并能协助他人完成工作，对自己在组织中的角色、位置、权力、职责都有明确的认识和定位。
这些将直接影响到企业和核心成员之间的良好信任关系。
只有这样，才可能在企业领导和核心成员之间建立一种稳定、默契的心理契约，也才可能提高核心员工的忠诚度。
（五）实施情感管理
情感管理是企业管理伦理性的表现，它能使冰冷的管理活动变得温馨、富有人情味，可以使员工感受到温暖和关怀。
比如适当下放决策权满足了核心员工被组织委以重任的成就感的需要，依据心理学中的翁格玛利效应，委以重任可以使核心员工认识自我，挖掘潜力。
增强信心，使之焕发出巨大的创造性。
通过对核心员工的情感满足，以提高核心员工对企业的忠诚度。
例如给予员工信任，提高员工们自助度。
信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。
尤其是核心员工，他们通常掌握着专业的技术或者重要的客户群，与银行的生存有着重要的联系，银行更应该给予他们充分的信任。
（六）运用约束机制
可以运用经济、行政、法律约束机制来加强对核心员工的管理。
比如在经济方面，组织可适当降低核心员工的工资水平，大幅提高其福利待遇，福利随工作年限的延长而增加。
工作越久的员工拿到的奖励就会越高，以此来限制核心员工的离职。
在行政管理机制方面，企业应尽可能打破内部垄断，形成员工之间互相制衡的局面。
组织内部的某些资源和技术尽量不要由一人独自掌握，以防止其欲望过于膨胀，漫天要价，甚至在组织不能满足其要求时背叛组织从而给组织带来重大损失。
法律方面，企业应当依照法律与员工签订用工合同，规定在合同有效期内员工不能擅自离开组织，否则，员工必须向组织缴纳违约赔偿金以及培训补偿金等费用，并且还可以要求义务人在一定期限内不得从事与自己的营业相同、类似或相关之营业。
约束机制在员工忠诚管理活动中有其不可替代的优势作用，在倡导人性化管理、柔性管理的今天，仍不可否定或排斥约束机制和刚性管理。
六、结语
核心员工的重要性是不可否认、不可磨灭的。
因此在人才竞争日益激烈的现在，商业银行应该加大人力资本投入，以挽留对国有商业银行十分重要的核心人才，并且这对国有商业银行而言不是负担，是对核心员工的亏欠，是迟到的回报。
这种做法虽然短时间内增加了国有商业银行的支出，但它提高了员工的忠诚度及工作激情，从长期来看，她将给国有商业银行带来一定的效益。
而国有商业银行想要留住核心人才，就应该从企业文化、薪酬体系等方面努力改善企业环境，
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