卓越领导力的18项修炼之学习力修炼.docx

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卓越领导力的18项修炼之学习力修炼

《卓越领导力的18项修炼》之——学习力

（一）

社会在发展，时代在进步，无论是政府官员还是企业管理人员在纷杂变幻的形势下，都面临着一系列的困惑：

什么是卓越的领导力？

卓越的领导人应具备哪些素能？

卓越的领导人的模型到底是什么样？

领导者达到卓越的境界是否有具体的途径和方法？

等等。

《卓越领导力的18项修炼》将卓越的领导力用六维360°模型（雷达图）表示（图1），即学习力、决策力、组织力、执行力、教导力、感召力；六维领导力的内涵关系是：

学习力（入）对应教导力（出），决策力（上）对应执行力（下），组织力（硬）对应感召力（软）；每一种力都切分为三个侧面，共计18项。

图1

               《卓越领导力的18项修炼》——学习力之一

攫取超人能量

学习力是领导者首先应具备的能力，因为学习力是最可贵的生命力、最活跃的创造力和最本质的竞争力，任何个人、企业、国家获取和保持持续竞争优势与和谐发展最有效的途径，就是提升学习力。

所以管理大师彼得·圣吉说学习的本质用两个字回答是创造，四个字回答是持续创造，其核心是不断创新发展。

因此，领导者要通过不断学习，让知识产生裂变，产生超人能量，才能持续不断地创造超常业绩。

一、领导水平决定组织价值

强国要靠强企，强企必须靠强领导，只有卓越的、专业化的领导才能领导专业化的团队。

目前，中国很多企业依然是业余的领导人去领导着职业化的团队、职业水准的专家、职业水准的工程师们。

如果我们将团队的成员比作数字，“00，000”，当前面没有一个大于“零”的数字时，这一串“零”是没有任何意义的，如果前面加上“1”，它就变成10万，最前一位越大，“零”越多这个数字价值越大；一个群体也是如此，如果没有领导它没有意义，只是一群乌合之众。

由此可见，团队的水平一定体现在最前面的领导水平，后面的水平再高达到是9，也不如最前面的1，但是如果下属水平不停提高进步，都变成9，领导就要不断提升自己，也要不停进位，否则后面该进位而进不了位的时候就会出现人才流失，只有解决了最高领导人的问题才能解决企业的根本问题。

所以这个时代的比拼不是兵对兵的比拼，而更多的是将对将的较量。

只有领导的能量不断放大，团队的竞争力才能整体提升。

二、优化能量结构

领导的能力来源于哪里？

企业的迅速发展给领导带来很多烦恼，苦不堪言，其实就是一个字“累”，累=压力/能

力，从这个公式可以看出，累来自压力大，压力大因为能力小，只要加大能力减小压力，才能做个轻轻松松的领导。

其实，能力源自能量，所以能量就成为领导力的来源。

领导力的来源是两种能量（图2），一种是职位能量，一种是能力能量。

前者是组织赋予的，靠这种能量去管理下属只能靠强权高压，下属未必信服；后一种能量，是自己的知识能力和人格魅力，是靠学习得来。

这就形成了领导的能量结构，一般的领导职位能量占80%，能力能量占20%，优秀的领导职位能量占50%，能力能量占50%，而卓越的领导职位能量只占20%，而能力能量却高达80%。

因此，我们要优化能量结构，尽量放大能力能量，就会达到卓越的领导“不怒自威”，“不令而行”超然境界，并且产生无穷的影响力。

而这种能量如何获得呢？

三、让知识产生裂变

人类在不断的学习中积累知识，在实践中运用和检验知识，并在不断思索中将知识变成我们财富，创造人类的物质文明和精神文明建设。

而人类的学习方式基本上有两种方式（图2），第一种是累加式学习，即学习、学习、再学习，第二种是裂变式学习，即学习、实践、思考。

第一种累加式学习方式是这样的，我们从小学就开始学习语文、数学、物理、化学、外语等等，从小学到大学，都是这种学习方式，这种学习方式用于素质教育是可行的，但是它是不产生绩效的。

因为这种学习方式获得的知识是累加的，或者理解知识静态的，如果把这种方式获得的知识比作炸药的话，你累集的是一包一包炸药，但是你将它长期放置，没有使用就过期失效了。

其实知识都有用，不存在没有用的知识，只是你没去用罢了。

第二种学习方式是裂变式学习，就是将已经累积的炸药用雷管引爆，它的根本形态是学习、实践、思考，而且不断循环，产生裂变。

这种学习方式要求不但要读万卷书，还要行万里路，它讲究和强调的是实践，进一步强调的是行万里路，还不如越人无数，讲的是社会实践的重要性，但是最根本的是要面壁开悟。

平庸的学习者是不断的练、练、练，夏练三伏，冬练三九，外练筋骨皮，内练一口气，而大师的则是闭关修炼，他要冷静思考，沉浸落地，融会贯通，酝酿裂变。

前者的学习获得的是日积月累的小进步，“九曲黄河万里沙，浪涛风簸自天涯”；后者大师是短时间突然开悟的大进步，“飞流直下三千尺，疑是银河落九天”，“恍然大悟”、“茅塞顿开”、“豁然开朗”，都是在短时间的爆发。

 博士的困惑

一位博士，从外地外归来，也算学有所成，衣锦还乡。

回到家乡，他发现一位小时的同班同学，初中都未毕业，却成为身价几亿元的房地产老板，开奔驰、住别墅，想想自己辛辛苦苦挤公共汽车的情景，非常失落、沮丧，心理不免有些感慨，我学了那么多知识为什么比不上一个初中没毕业的人呐？

下属的学习是“训练”，而领导者的学习是“修炼”，当修炼到有“会当凌绝顶，一览众

山小”、“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的感觉，然后在实践过程中才能释放无限的能量。

领导无能源自无知。

较早时期，领导支配力的来源是暴力，是金钱，而当今知识经济时代，靠的是知识。

领导必须终生学习，让学习工作化，工作学习化，才能在这个日新月异的时代中生存、发展、成功。

不管是商场上与竞争对手、客户的较量，还是管理中与下属的较量，最后的较量是知识的较量。

当你的下属的不服从，不是藐视你的权威，不是藐视你的职位，而是你的能力，当你用知识来释放你的能量，也就牢牢掌握了领导权，因为，知识才是领导力。

“未来唯一持续的优势，就是比你的竞争对手学习得更快。

”你可以拒绝学习，可是你的竞争对手永远不会。

学习力之二完成角色转换

每个人一生中都在不停地扮演着不同的角色，不同的形势，不同的时间，转

换不同的角色，从职业经理人到老板、从基层管理者到高价管理者、从业务精英到领导管理等等。

不同的角色，就有不同的标准，每次的转换都会受到扮演角色的标准影响，因此，人们判断你是否成功，主要根据你扮演的角色上看是否成功。

我们先看看韩国现代汽车的郑梦九如何成功完成角色转换，借机腾飞的。

1997年，亚洲金融风暴狂飙突起，危机迅速波及到韩国企业，大宇等当年同样威名赫赫的特大集团无奈下只能宣告破产，现代汽车销售量急剧下滑，也必须裁员才能聊以自保。

1998年，并未度过难关的现代又合并了竞争对手起亚，使本就不堪重压的财务负担，更是雪上加霜：

现代汽车的市值只有10亿美元，负债却高达66亿美元。

就是在这种危局下，现代之父——郑周永又去世，身为郑周永二子的郑梦九走马上任，接下了这个家族企业中最不被看好的公司。

郑梦九本人也并不被外界看好。

他生性沉默寡言，不爱听取意见，海外媒体往往用“呆板、难接近、不善与媒体合作”来评价他。

　　面对内忧外患，如何定位自己内外形象，让不利的局面成为发展的机会？

刚愎自用的郑梦九一反常态，充分借助顾问团的力量给企业把脉，把脉结果——质量问题是企业最大的问题。

找到了现代汽车的命门，强悍的郑梦九又听从顾问团的意见，先放弃抓销售，利用企业危机时机进行内部改革，狠抓质量，有重量才有一切，所以郑梦九便喊出了质量管理“将引领现代汽车进入世界5强”的豪言。

上任没几天，他就来到位于韩国蔚山的生产车间视察。

平时很少见到最高层亲临的员工本已惶恐不安，暴怒的郑更让他们战栗不已：

当看到轿车发动机舱盖里的各种线路被缠得乱七八糟、螺钉也被涂得五颜六色时，一惯低调的郑咆哮起来：

“只有把质量提高到丰田的水平，才是生存的根本！

”“质量是我们生存的核心，不管花多少钱，也要保证质量。

”

　　当然，短期内，郑梦九为其“质量情结”付出了相当大代价。

　　新索纳塔上市前夕，因为一个细小的缺陷——变速箱挡把的设计不够完美，需推迟两个月改造；2003年，起亚OPIRUS因为齿轮箱发出的噪音，生产线停了两个月。

当时，有人提醒：

“生产线停两个月，损失实在太大了！

”但郑梦九回答：

“如果是因为质量问题，没关系。

”

　　他把“生产无缝隙车辆”奉为至上真理。

为了打破韩国企业中呆板的科层文化，他把设计师、研究员、生产车间负责人编成一组，成立共同委员会，共同研究新车型的设计并事先解决可能发生的问题。

他还经常直接把车辆开到会议室，将车吊起来直接检查，借助下属的力量，共同分析责任、承担责任。

　 在郑梦九的带领下，现代汽车一路狂奔。

2004年，在世界汽车如通用汽车、福特公司等销售相对低迷情况下，现代汽车在美国市场共销售了41.9万辆，比1998年增长了360%。

同样，在消费者最为挑剔，连通用、福特和丰田都难以攻克的欧洲市场，现代汽车去年的销量达到30万辆，增长了21%。

在印度市场，占有率达到了17%，在所有进口企业中名列第一。

   郑梦九让现代汽车成功起飞的事实说明，企业虽然在面临危机的情况下，也可以的通过借助不利形势适时内部改革化为有利形势，甚至借助竞争对手的力量，学习竞争对手，从而实现借力超越。

   那么，管理者如何快速完成角色转变呢？

一、角色转换的关键步骤——封存本性

角色转换的关键步骤就是封存本性。

要求把自己的原始个性有效保护起来，要根据角色要求处理自己的本性。

人各有志，人各有性，但是不能完全按照自己的兴趣、爱好、标准去处理事情。

“不爱听取意见”的郑梦九彻底被顾问团所折服就是很好的例证。

二、管理者的角色标准——自我到组织

从业务精英到中高层管理者，你的经营范围——角色标准变了，原来是经营自己的岗位，现在经营的是一个组织；你的业绩标准变了，原来是个人的，现在是团队的；核心能力原来靠的是专业技能，现在成为外围能力，而用人成了核心能力；工作方式也发生变化，原来是自己拼命努力，现在是如何借力。

三、转换角色的最终结果——分解责任和压力

转换角色的最终结果是什么？

是分解责任和压力。

当企业亏损了，你是否将企业的压力变成员工的动力呢？

假如公司一年亏损500万元，你知道谁应该对这500万承担责任吗？

你分解过这些责任吗？

如果没有分解只有你自己承担。

当你把责任分解到员工身上，让1号员工担当50万，2号担当30万，等等，逐级分解，逐级承担，让不同级别承担不同责任，也就让不同层级员工扮演不同的角色。

四、角色转换的关键内容——努力到借力

在中国古代智慧语言里，有很多“借“字，“借鸡生蛋”、“借船出海”、“借网捕鱼”、“借刀杀人”、“借东风”，卓越的管理者要善借身外之物，所以努力到借力就成为角色转换的关键内容。

所谓借力就是借势、借物、借财、借才、借人等所有行为，包括内借和外借。

荀子曰“君子生非异也，善假于物也。

”郑梦九将韩国现代带向巅峰时代，正是“借”的结果。

“狐假虎威”在中国古代智谋中，原指狐狸仗着老虎的威风吓唬别的野兽。

一般指仗着别人的威力欺压人。

从谋略学的角度看，指阴谋家借助外力增长自己的势力威风，达到欺压战胜对手的目的。

狐假虎威之谋，不算奸诈，主要有狡猾之感，其实狐狸的做法，就是借力。

这种诡计与常说的“狗仗人势”、“拉大旗作虎皮”、“扶天子以令诸侯”、“借刀杀人”很接近。

    翻开历史，古往今来的成功者，谁也不是一生下来就大名鼎鼎，一出山就风光耀眼，一呼百应。

他们大多总是先隐蔽在某些大人物的后面，借他的面子来笼络各路豪杰，借他的声望来壮大自己的声势，一旦时机成熟，或者另起炉灶，或者踩着别人的肩膀往上爬，或者反客为主，把别人吃掉。

在做到这一步之前，先把自己的狐狸尾巴藏起来，拉一面大旗作虎皮。

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