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2.张林格实施准时化（JIT）生产方式的基本条件探讨[期刊论文]-现代财经－天津财经学院学报2005（7）
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9.龚其国.赵晓波.王永县JIT生产控制策略的研究现状与进展[期刊论文]-系统工程学报2001（6）
10.郝彦辉.郝永敬.王茉.张学民MRPⅡ与JIT的比较与集成[期刊论文]-工业工程2000（3）
11.汪楠论企业在ERP的运用中实现JIT生产管理方法[期刊论文]-理论界2004（4）
相似文献（10条）
1.学位论文余辉企业实施JIT（准时生产）相关问题探讨2004
工业生产技术可以分为两种基本技术:
制造技术和管理技术.制造技术指的是工序本身的制造、加工及组装技术.而管理技术指的是工序之间的相互连接技术,如机器设备的布置方式、生产线设计安排做法、物品流动的方法,以及作业人员的配置及运用的观念等.在中国,前者往往因见效快,容易实施而比较受推崇,而后者因周期长,效果难一下子显现出来,而往往被忽视.然而,没有建立在基于先进的管理技术上的制造技术并不能给企业带来长期持续的竞争优势.提及日本企业,人们往往会联想到其先进的设备、严格的工艺,而没有看到它背后的先进完善的管理技术,而这一点往往是我们现在要努力向之学习的地方.作为精益生产的核心组成部分的JIT生产方式,就是产生于六十年代日本的一种先进生产管理技术,已经成为包括中国在内的世界上越来越多的企业学习的对象.该文的结构体系大致分为三个部分.第一部分是第一章,主要阐述了JIT生产方式的概念,起源及推行JIT管理方式可期待的效果,以及该文的研究意义.第二、三、四、五章是第二部分,也是为全文的正文部分.其中,第二、三章从生产计划、现场管理以及品质管理等生产运作模式上,对实施
JIT生产方式的日本企业与目前中国企业做出对比,并指出两者之间的差别和距离,提出改进建议;
在此基础上,第四章探讨了中国企业实施JIT生产方式的思路、基础及主要措施.目前,在制造企业中一些客观因素制约着JIT生产方式在企业中的推广,比较突出的有人员素质,供应商管理等问题,该文第五章就这两方面问题做了相应产生原因的分析,并提出初步解决的方法.通过对JIT实施过程相关问题的探讨,最后部分即第六章指出,实施JIT生产方式中中国企业来讲,很有借鉴意义,而且前景很看好.
2.期刊论文JIT理论在库存管理中的应用与实施研究-河南科技学院学报（自然科学版）2009,37（3）
JIT理论产生于20世纪50年代,不仅作为一种生产方式,也作为一种通用管理模式在物流、采购、仓库管理、供应链、电子商务等领域得到了广泛推行,本文分析了JIT环境下库存管理所具有的特点和优势,提出了JIT理论在企业库存管理的应用实施策略.
3.期刊论文冯恒平.夏洪胜.FengHenping.XiaHongsheng我国企业JIT实施的能力成熟度分析-科技进步与对策2005,22（9）
通过总结国内外对JIT实施的成功因素,借鉴软件开发过程的能力成熟度模型（CMM）,为企业提供一个基于过程改进的"
JIT实施的能力成熟度模型"
.把企业JIT实施的能力成熟度用原始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级来区分,以求JIT应用企业和正在进行JIT实施的企业重视对JIT实施的能力成熟度评估,促进企业针对实施标准进行持续的过程改进,提高JIT实施的质量.
4.学位论文许力DF公司JIT实施方案设计2005
JIT（Just-In-Time）生产方式的宗旨是“以客户为中心，消除一切浪费”。
在促进企业降低库存，降低生产成本，提高产品质量等诸多方面发挥了巨大的作用。
JIT生产方式引入我国以后，虽然得到国内企业的广泛认同，但能够真正实行的企业却并不多。
DF公司是一家以生产鞋类为主的制造型企业，目前在生产上也面临诸如库存较多、生产周期较长等问题。
笔者根据DF公司的特点，设计了一套JIT实施的初步方案，希望能对DF公司有所帮助。
本文共分四章。
第一章：
概述JIT生产方式，包括它的核心思想、目标、主要管理方法及在我国的应用状况。
第二章：
DF公司现状及问题分析。
介绍DF公司的情况并对DF公司目前存在的问题进行分析，简要阐述DF公司实施JIT的必要性及可行性。
第三章：
JIT实施方案初步设计。
该章是本文的重点，首先是总体方案概述，然后分别介绍实施方案的几个主要方面，包括生产线重新设置和厂区厂房布局调整、生产计划和看板管理、准时采购与供应商管理。
第四章：
实施方案总结。
介绍方案实施需要的一些保障措施，并对实施的效果做出预期，最后指出了方案的一些局限,有待于进一步完善。
5.学位论文邹艳汽车企业面向JIT采购的供应商管理应用研究2009
准时化生产（Justintime，简称JIT）起源于日本的丰田生产方式。
JIT的核心目标是尽可能地降低库存，实现企业的零库存运行，减少资金占用，降
准时化生产方式（JIT）详解4
大纲：
1）准时化生产方式及其流程管理2）JIT工作要点3）JIT基本思想、核心和目标
4）JIT生产方式的3个基本手段
传统的企业管理模式追求规模经挤，即以大批量、少品种为生产的主导方式。
新的企业管理模式主张以范围经济（economiesofscope），即小批量、多品种，以及集约经济（intensiveeconomies）,即多品种的混流生产为生产的主导方式。
这种管理上的转变适应了定货化生产与供应的客观环境，它体现为产品生命周期的淡化、柔性资源的增值和个性化需求的普遍化。
面对环境的变化，现代企业运营中的新的经营方式得以产生和发展，其中准时化生产（JIT）、精益生产已成为引人注目的生产组织模式。
这些新的生产方式的采用提出了流程改造问题。
以及基于流程的管理活动的变革问题。
1）准时化生产方式及其流程管理
准时化生产方式（JustInTime,简称JIT）是日本丰田汽车公司首先创立的一种具有现代特色的生产组织方式，经过二十余年的发展，逐渐形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理在内的完整的管理技术与方法体系。
准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过最生产。
实现了在必要的时候生产必要数且的产品（或成品）的生产组织模式，从而消除了制品过量以及由此而导致的各种浪费。
由于严格地控制了生产产量，不仅减少了库存。
降低了成本，适应了需求市场的变化。
而且使产生次品的原因和影响产品质量的许多问题得以充分暴露，从而使全面质最管理和均衡生产问题凸显出来。
为了使企业提高竞争能力，增加整体利润，在生产组织中，JIT以小批量和同步化生产为基础，其生产产量与产品完全由适时定货决定。
据此，企业进行弹性化的人员配置（即按需组织生产团队和研发团队），整体化的设备与技术保障，标准化的原材料、能源采购供应以及全方位的质量保证。
所有这些工作都需要公司全员参与，在管理上进行合理化分工，同时调整劳动组合，改进管理流程。
由此可见，丰田的准时化生产模式是一种基于需求和环境的柔性化组织生产模式，它将静态化的流程管理转变为动态化的看板管理和适时控制。
图1反映了这种准时化生产的大致流程以及流程中的各主要环节。
2）JIT具有以下工作要点（按图1所示的流程）:
①适时适量生产的实现
JIT的实质就是在需要的时候生产所需的产品，实现产品的零库存和准时供给。
面对市场需求的个性化、高技术化和高节奏变化的挑战。
大批量的生产和周期性的产品开发已难以适应新的客户环境。
客观环境的变化要求企业所生产的产品必须能够灵活地适应市场需求量的变化，否则，将造成生产产品过剩，不仅引起人员、设备、资源的浪费，而且将失去传统市场。
正是基于市场需求与经营的变化，JIT摒弃了原有的生产组织模式，从客户需求出发适时生产出市场需要的适量产品，以此出发进行资源配置。
②在流程组织上实现看板管理
看板管理是适时适量生产中极其重要的管理方式。
其要点是通过适时适量生产要素分析，从均衡生产组织出发，进行即时生产调节，向各生产组织板块传递指令，反馈信息。
在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的。
同时下达到各个工厂及协作企业，而且生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对于其他工序的生产指令均通过“看板”来实现。
由于生产不可能完全按月度计划进行，相对而言，月度计划着重于总体生产目标，而即时性的生产调配、调节和均衡，则由“看板”来完成。
③生产的小批最与同步化
小批量生产是现代企业生产组织的一个必然趋势，小批量生产要求物尽其用，尽量减少零部件的积压，因此，它与同步化生产的组织形式相对应。
生产的问步化，对于加工、装配作业来说，在工序之间不设置仓库，前一工序完成后，工件立即转到下一工序，装配线与零部件加工儿乎一对一地进行，以此缩小工序生产量的差异，达到适应小批量生产需要的目的。
在同步化生产实施中，后一道工序在需要的时候领取前一道工序的加工品。
前一道工序只按后一道工序的需求数最进行生产加工;
同步生产的最后一道工序则由“准时化看板”决定。
这样，在生产组织中环环紧扣，最终实现生产的同步化。
④资源的全方位和标准化供应
准时化生产其有充分的灵活性，然而，对资源的利用和技术与设备的使用都是标准化的，这样，将有助于降低成本、节约资源。
例如，包括丰田在内的国际上许多知名的汽车厂商，都有着相对稳定的技术平台，它们个性化、小批量的汽车产品，其基本的零部件却是标准化的通用件;
各批次产品往往在标准化的基础上作出相应的技术变革和创新。
在JIT中，准时化生产的产品有着共同的设备配置平台和标准化的原材料供应，只不过在生产过程中，通过生产均衡化，使通用设备专用化。
专用设备通用化，从而可在小的改革中利用通用设备制造专用产品，利用小批量生产的专用设备生产其他通用产品。
⑤作业人员的弹性配备
JIT生产改变了传统的大规模生产的劳动分工形式，由于产品的变化频繁，使得生产加工人员的组合总是处于不断变化之中。
解决这一矛盾的有效办法是灵活性地配备作业人员，弹性地增减各生产线的作业人数，动态管理作业人员的技术组合。
这种弹性化的人员配置彻底改变了传统大规模生产中的“定员制”人员管理模式，是一种全新的按流程组织进行人员管理的方法。
在实行弹性化的人员管理中。
要求实施独特的设备布置和劳动组合。
从作业操作角度看，标准作业时间、作业内容、作业范围、作业组合和作业顺序均应随着生产产品的变化而变化，这就要求作业人员的综合技术素质与弹性作业需要相适应。
⑥全面质量管理的实现
一般说来，质量与成本之间存在一种负相关关系，即要提高质量，就得花费大量的人力，增加质量保证投人。
但在JIT生产方式中，却有相反的情况。
它将质量管理贯串于每一工序之中，以求实现质量与成本的统一。
在具体操作上，JIT实行两种机制:
1.是使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常情况或不良产品，设备或生产线可以及时处理;
2.是处于生产作业第一线的人员在发现产品或设备运行问题时，有责任和有权力处理或反映问题。
这一全面质量管理办法实际上是一种人一机结合的质量保障方式.它代表了现代化生产作业的质最保障发展方向。
3）JIT基本思想、核心和目标
JIT的基本思想是:
只在需要的时候、按需要的量，生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式。
JIT的核心是:
零库存和快速应对市场变化。
JIT的目标是:
彻底消除无效劳动和浪费。
具体要达到以下目标:
（1）废品量最低（零不良）。
JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
（2）库存量最低（零库存）。
JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
（3）准备时间最短（零切换）。
准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
（4）生产提前期最短（零停滞）。
短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
（5）减少零件搬运，搬运量低（零搬运）。
零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
（6）机器损坏低（零故障）。
运用全员设备管理使得设备的损坏达到最低，保持设备的高可动率。
（7）事故降低（零事故）。
包含人员事故、设备事故、安全事故等。
JIT的目标简称为上面的7个零，7个零最终归结为零浪费。
JIT生产方式要做到用一半的人员和生产周期、一半的场地和产品开发时间、一半的投资和少得多的库存，生产出品质更高、品种更为丰富的产品。
JIT生产方式考虑的方法是将其看做一个理想的生产方式，不断地追求零库存，零库存可以无限接近，但永远也达不到。
这样，就可以不断地降低库存，对所暴露出的一些问题进行改进。
经过如此周而复始的优化，将库存降到最低水平，降低库存的手段是减少看板张数。
4）JIT生产方式的3个基本手段：
1.生产流程化
即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排
库存和组织物流。
尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。
对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。
避免浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化，即工序间不设置仓库。
前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。
在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。
生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。
后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；
前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。
这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产，也带来人员配置上的不同作法：
弹性配置作业人数。
降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”，关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。
具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。
但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。
因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
2.生产均衡化
是实现适时适量生产的前提条件。
所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。
为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。
在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。
所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。
标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。
标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。
3.资源配置的合理化
是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。
在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。
快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。
但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。
合理布置设备，特别是U型单元连结而成
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