项目管理东汽集团Word文档下载推荐.docx

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圆满完成50周年庆典工作

五、约束条件、假设前提

如期获相关部门批准；

如期购得或租赁相关物资设备；

无安全事故等

六、主要风险

资金不到位，节目或设备出现意外等

项目组结构及成员

序号

姓名

职务

主要工作

赵乾茂

项目经理

项目进度报告、采购计划

项目成员

工作分解、进行费用分解和分析

甘特图，单代号网络

当日活动安排

风险分析

人力资源计划表、人力负荷图

•

项目组织结构矩阵式：

由于项目办公室位于总部下的临时办公室，而常务组，节目组，采购组等临时人员均来自其他部门或下属子公司，因此采用矩阵式组织结构。

各下属公司部门主管随时向项目办公室报告各项工作的进度，项目组成员及时跟进指导并向项目经理报告。

项目经理定期检查并向总经理报告。

项目工作分解结构：

项目WBS分解：

项目进度甘特图

重大项目里程碑

项目单代号网络图

项目关键任务

实际关键路径

人力资源使用情况

资源

成本

工时

薄丹丹

9840

656

采购人员

3200

400

高丽萍

16240

812

公务人员

57060

7608

节目组成员

50000

38008

马静

6720

448

马楠楠

孙亮洁

7560

504

王彩红

10980

732

专业评估师

24400

176

总经理

184

总计

192720

49976

人力资源使用表

WBS编号

任务名称

工期/天

每周人员使用情况

1.1.1

项目成员甄选确认

1.1.2

项目成立动员大会

1.1.3

项目组成立

1.2.1

确定项目范围/目标

1.2.2

编制项目进度表

1.2.3

编制项目预算计划

1.2.4

其他计划编制

1.2.5

计划完成

1.3.1

确定庆典嘉宾名单

1.3.2

筛选确定庆典流程方案

1.3.3

庆典方案确认

1.3.4.1

确定庆典公务人员

1.3.4.2

物资采购租赁

1.3.4.3

节目筛选准备彩排

1.3.4.4

焰火餐饮方案准备

1.3.4.5

邀请嘉宾

1.3.4.6

其他准备

337

1.3.5

前期检查

1.3.6

庆典开始

106

1.3.7

庆典圆满结束

1.4.1

庆典效果分析评估

1.4.2

项目总结

1.4.3

项目结束

人力资源负荷图

费用分解图

资源成本摘要表

现金流量报表

费用预算分解

项目成本控制：

•控制方法：

挣值分析法

•原理：

通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，从而估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。

•主要参数：

计划工作量的预算成本BCWS

•已完成工作量的实际成本ACWP

•已完成工作量的预算成本BCWP

•评价指标：

进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）

项目成本控制评价指标

•1、进度偏差（SV）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：

•　　SV=EV-PV=BCWP-BCWS

•　　当SV为正值时，表示进度提前；

•　　当SV等于零时，表示实际与计划相符。

•　　当SV为负值时，表示进度延误。

•2、成本偏差（CV）CV是指检查期间EV和AC之间的差异：

•　　CV=EV-AC=BCWP-ACWP

•　　当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；

•　　当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；

•　　当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。

•3、费用执行指标（CPI）指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）：

•　　CPI=EV/AC=BCWP/ACWP

•　　当CPI>

1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；

•　　当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；

•　　当CPI<

1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；

•4、进度绩效指标（SPI）指项目挣值与计划值之比：

•　　SPI=EV/PV=BCWP/BCWS

•　　当SPI>

1时，表示进度超前

•　　当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同

•　　当SPI<

1时，表示进度延误

项目质量管理：

•目标：

确保项目的可交付成果满足客户的需求

•工具和方法：

流程图法、因果分析法、质量保证体系、控制图法、帕累托图等

•过程：

项目质量管理控制法

•通过描述各样本的质量特征所在的区域来进行质量控制，从而来判断项目质量是否在控制之中。

项目质量管理——帕累托图

•帕累托图又叫排列图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。

它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。

可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。

项目风险管理：

合理采用各种方法手段，以最少的成本保证项目目标的实现

•方法：

头脑风暴法、风险检查表、风险值法、偏差分析技术、定期项目评估等。

项目风险类型

•自然风险：

天气因素、洪涝、泥石流等

•人为风险：

分为政治法律管理、经济、技术、组织、人力、行为、时间和风险等。

•1）政治法律2）经济风险

•3）技术风险4）组织风险

•

•5）时间风险6）人力风险

•7）行为风险8）管理风险

项目风险识别

依据

工具和方法

结果

成果说明

历史资料

项目计划的信息

项目风险的种类

制约因素和假设条件

头脑风暴法

德尔非法

风险检查表

流程图

系统分解法

情景分析法

已识别的项目风险

潜在的项目风险

对项目管理其他方面的改进

项目风险评估

已识别的风险

项目的进展情况

项目的性质

数据的准确性和可靠性

风险的重要性水平

统计法

风险值法

决策树方法

模拟法

专家判断

量化的项目风险清单

项目风险应付

项目团队抗风险能力

可供选择的风险应对措施

回避风险

转移风险

减轻风险

接受风险

项目风险管理计划

应急计划

应急储备

减轻项目风险策略

技术风险

成本风险

进度风险

强调团队支持

改善问题处理和沟通

经常进行项目监督

咨询项目管理专家

使用WBS、PERT或PCM

理解项目目标

团队支持

选择最具经验的项目经理

项目沟通管理：

确保项目信息的合理收集和传递

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