同建置业人力资源Word文件下载.docx
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八、奖罚分明：
严格执行管理制度，真正做到有付出就有回报。
对公司价值有贡献的，在回报上与一般人员拉开差距；
中国最庞大的下载资料库同时对损害公司利益的行为进行严厉的处罚，实现令行禁止。
九、共同发展：
员工是公司发展的战略资源。
公司提供各种机会对各级人员进行培训和能力开发，提高员工综合素质，使其适应公司发展的需要，在公司发展的道路上与公司共同前进。
十、亲情文化：
公司是一个大家庭，在这里每一个人都是公司的主人，与公司休戚相关，公司通过各种活动、仪式、制度，主导形成团结协作、亲密无间的公司大家庭文化。
第二章管理组织
第五条人力资源管理是公司管理活动中的一项职能，在公司的最高管理者的领导下，实行全员管理。
第六条公司人力资源管理部门在总裁的领导下，为全员人力资源管理提供技术支持和组织资源，保证公司人力资源管理制度的有效实施。
主要对公司所属各单位人力资源管理工作提供组织、支持、指导，保证人力资源管理的方法科学公正，人力资源管理成本合理高效。
第七条人力资源部的基本职责：
一、适应公司经营管理发展的要求，组织、指导公司所属各单位进行工作分析以及编制和修订职务说明书。
二、在公司经营发展战略的指导下，做好人力资源规划。
建立人力资源管理信息系统，包括内部人力资源储备系统和外部人力资源储备系统。
三、根据人力资源规划，研究设计合理的员工招募与录用方法和程序，以保证公司业务发展的人力资源的需要。
四、设计人力资源培训与开发项目，保证满足公司业务发展对具有合适的能力和技术的员工的需求。
五、合理地将公司的中高层员工配置到适当的工作岗位上，实现人力资源的优化配置。
对公司中高层员工岗位的调配、职务晋升、离职进行管理。
六、研究、设计公司的员工绩效管理体系。
组织、指导公司所属各单位对员工进行绩效评价。
七、组织公司内、外部薪酬调查与分析，研究、制定公司的激励与薪酬管理体系，管理公司人力成本。
八、管理公司的劳动关系。
制定公司标准劳动合同，组织、指导劳动纠纷的处理，依法制定劳动关系管理制度并监督实施。
第八条人力资源部的岗位设置：
人力资源总监、绩效与薪酬主管、招聘与培训主管、员工关系主管等四个岗位。
第九条公司各单位在管理范围内，行使人力资源管理职能，提供本单位的工作说明、拟定编制、提出评聘意见、提供考核评价意见、提出自身及属下员工培训发展要求、规范属下员工行为等。
第三章人力资源规划管理
第一节工作分析与定编定岗
第十条工作分析是为了对职务（岗位）的任务、职责以及资格要求有清晰的了解，以利于定编定岗、人员甄选、员工培训、绩效考核等人力资源管理工作的开展。
由各单位人力资源管理部门根据岗位要求或工作内容的变动进行，人力资源管理部门提供技术支持和指导。
第十一条工作分析的主要内容包括：
一、设置目的及主要工作、次要工作内容、数量、频次，所需时间；
二、工作环境；
三、工作标准；
四、由谁提出工作要求；
五、工作成果向谁负责；
六、完成工作所需涉及知识理论以及所需掌握的专业技能水平；
七、工作中能获得什么资源；
八、和谁一起工作；
九、承担什么责任。
第十二条工作分析的结果是编制各岗位的职务说明书。
职务说明书的具体内容包括：
一、职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码；
二、岗位工作目标和职责；
三、完成工作目标所需做的每一项工作的详细描述；
四、工作的时间特征；
五、工作完成的结果和建议考核标准；
六、任职资格要求，如教育背景、工作经历、专业技能、资格证书、专门培训经历、体能要求等。
第十三条职务说明书的编制要求：
一、职位名称要尽量选用业内专业称谓，保持公司职位体系的一致性。
二、岗位职责描述要准确精炼，切忌漏项、各项内容重复或与其它岗位重复，用词要规范，准确界定权限，如“负责”、“协助”、“审核”、“审批”等。
三、资格要求要根据各项工作内容及工作标准所需涉及的理论知识、专业技能、工作经验、人格特点等，准确定义，从教育经历及专业、工作经历及相关经验、年龄、性别、技能等级、人品人格、个性特点方面对岗位合格人选进行描述，以便于根据资格要求寻找筛选合格的人才。
四、建议考核标准要尽可能使用量化指标衡量工作所做的努力。
考核要求要能促使该岗位人员努力达到工作成果，自发提高素质、技能，同时容易评价。
对各项指标可分别定出比重以便于工作指导。
第十四条职务说明书编制完成后，由人力资源总监报经总裁批准后实行。
根据职务说明书，确定岗位和人员编制。
第十五条定岗定编的制定原则：
一、以公司的经营目标为中心，按照业务需求和经营计划，制定定编定岗。
二、定编定员必须以精简、高效为目标，科学地预测业务量，选择先进合理的定员和定额标准，提倡工作内容扩大化和技能多元化。
三、定岗定员必须与新的劳动分工和协作关系相适应。
四、人员编制的变动，要经过科学的、严格的审批程序。
不因临时性工作增加导致盲目增加编制，临时性工作结束后岗位任务不饱和。
五、岗位编制设计要着重考虑经常性工作内容，对非经常性工作内容，可在人力资源管理部门协调下由各单位进行调剂。
第二节人力资源计划的制定
第十六条人力资源计划是公司发展战略与经营计划的主要组成部分，须经总裁办公会审议批准。
第十七条制定人力资源计划需要考虑的基本因素：
一、根据公司发展战略所提出的经营业务量，确定需要多少人、什么素质的人才能保证这些业务量的实现。
二、估计公司现有员工的流动比率。
三、分析公司现有员工的素质是否能满足公司发展战略的需要。
四、公司预期将采用的新的生产技术、营销模式与管理方法导致效率提高的幅度。
五、公司经营方向的变化，如准备提高服务质量、改变营销或生产的产品结构、或进入新市场的决定。
第十八条人力资源计划应包括下列内容：
一、根据公司发展战略，确定人力资源管理的总体目标和配套的人力资源政策。
二、人力资源配备计划。
包括：
合适的职位、编制规模，与之相适应的人员结构。
三、人力资源使用计划。
包括晋升计划和轮换计划。
四、员工离职与解聘计划。
包括合同期满而不予续聘、裁员计划等内容。
五、员工招聘计划。
六、员工培训开发与职业发展计划。
七、绩效管理、薪酬福利计划。
八、人力资源预算。
制定人力资源计划，需要对公司的人力资源需求、公司的内部供给、外部人力资源市场状况作出预测。
第十九条人力资源需求预测是公司为实现既定的目标，对未来所需员工的数量、种类、素质要求的估计。
需求分析的核心内容在于员工群体结构的优化：
一、数量结构：
在公司的各个单位中，具有合理的各员工群体的数量关系和比例。
二、专业结构：
公司的各类专业人员的比例构成合理化。
根据经营目标，有目的地进行群体成员专业结构的调整，不断保持群体专业结构合理化。
三、年龄结构：
公司的员工群体中不同年龄的成员比例构成合理化。
年龄结构合理化的关键在于合理利用不同年龄段的不同特点。
四、知识结构：
合理的知识结构包括学历结构、员工实际掌握的知识结构和水平。
第二十条预测公司人力资源需求的方法主要有：
一、比率分析：
考虑某些主要业务量指标与所使用的员工之间的比例关系，在对员工工作效率变化趋势进行预测后，使用修正后的比例关系预测未来员工的需求。
二、趋势分析：
首先通过分析公司在过去五年左右时间中员工使用的趋势，然后以此为依据来预测公司未来人员需求。
趋势分析主要适用于除人力资源因素外，其它一些因素（如销售额和生产率的变化等）无明显变化的情况.。
三、专家会议预测：
公司高级管理人员或/和技术专家、外聘专家一起，采用会议讨论的方法做出人力资源需求的判断。
四、德尔菲法：
就公司的人力资源需求问题，对有关专家进行匿名式的反复函询，征询专家意见。
参加预测的专家只与预测主持人联系，互相不直接交流；
专家意见通过主持人整理后反馈给专家以交流各人的意见，如此多轮反馈，最后得到趋于一致的专家意见。
第二十一条人力资源供给预测是对满足公司需求的人力资源来源的估计，包括：
一、公司内部人力资源供给预测。
它既是满足人力资源需求的重要渠道，也是员工激励和职业发展计划的重要内容；
同时，还是有利于提高人力资源的使用效率。
二、外部人力资源供给的估计。
对公司所要招募的特定职业的市场状况的预测，建立公司的预测和信息体系。
第二十二条人力资源内部供给预测的方法包括：
一、建立完善的公司人力资源管理信息系统，利用信息系统记录的每位员工的相关信息来进行公司内部的人力资源供给预测。
用于预测的信息包括：
工作绩效记录、教育背景、过去工作中所表现出来的工作能力、提升可能性、参加过何种由公司出资的课程学习、职业发展兴趣、语言、技术水平等。
二、实行管理人员接续计划，以便在需要的时候能够从公司内部找到合适的候选人。
管理人员接续计划的制定过程如下：
1．确定需要制定接续计划的管理职位。
2．确定每个管理职位上的所有可能接替人选。
3．对接替人选目前的工作状况是否达到提升的要求进行评估。
4．与有提升潜力的人选一起，制定既能满足公司的目标，又符合其个人职业发展需要的职业发展计划，并对其进行必要的培训开发。
5．对每一位接替人选的绩效、能力开发、职业发展需求进行跟踪，
具体的作法：
针对每一需要接续计划的管理岗位，设计一张职业计划储备组织评价图。
图中画出某一职位以下到最基层的管理职位的直线管理关系图，图中标明每一职位的所有内部候选人的年龄、当前绩效（优秀、令人满意、需要改善）、提升潜力（可以提升、需进一步培训、有问题）、参加过的管理人员开发项目、三个已确定的职业优先发展需要、三个或以上可能替换的任职者姓名。
并根据跟踪结果不断更新上述内容。
第二十三条人力资源外部供给预测的内容包括：
一、建立应聘人员信息库，并进行定期跟踪。
将来公司应聘但未被录用的人员的基本信息存入应聘人员信息库，并与那些可能适合公司的某些职位的人员定期联络，对他们的信息进行跟踪管理，了解他们的就业动态、工作经验的积累、再次应聘本公司职位的可能性等。
二、行业人力资源需求与相关专业人才供给分析。
通过对下列因素的分析，预测外部人力资源供给状况：
1．房地产行业的就业人数、发展速度；
2．相关专业每年的高校毕业生数量等数据；
3．宏观经济发展趋势和未来失业率的预测；
4．地区劳动力市场的供给状况。
第四章员工招聘管理
第一节招聘政策
第二十四条招聘工作原则：
一、公开平等竞争原则。
杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象。
二、考用一致的原则。
考试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。
三、择优录取原则。
四、招聘程序规范化原则。
第二十五条招聘方式：
内部招聘。
内部优先征聘，一方面是公司解决内部员工的优化配置与合理使用的途径，另一方面使得员工有机会获得自己满意的工作岗位。
外部招聘。
可采取广告、参加招聘会、职业介绍所和同业推荐等形式从外部招聘。
职位空缺时，应先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
第二十六条人力资源竞争手段：
一、建立具有竞争力的薪酬和激励机制来吸引人力资本。
二、提供更多的培训和提升的机会。
三、企业文化感召，倡导一种尊重知识、尊重人才、以人为本的企业文化。
第二十七条招募需求的确定：
一、缺员的补充。
因员工异动，按规定编制需予补充。
如因员工调动、晋升、业绩不佳离职等原因。
二、突发的人员需求。
因不可预料的业务、工作变化而急需特殊技能人员。
如突然变革环节、或上新系统等。
三、扩大编制。
因公司发展壮大，需扩大现有的人员规模及编制。
四、新规划事业。
因公司业务发展，设置新的机构或创办新的事业。
五、储备人才。
为了实现公司的目标，需储备一定数量的各类专门人才。
第二节招募与甄选
第二十八条招募程序：
一、招聘需求申报：
各用人单位向人力资源管理部门递交《员工需求申报表》，如系新岗位需同时附上《职务说明书》。
人力资源管理部门认真审核该职位的工作性质以及部门人员编制计划等，决定是采用公司内部招聘，还是外部招聘。
二、发布招聘信息（刊登广告或从储备人才中推荐）。
三、接受报名：
如果是内部招聘，应聘人员持原单位签署同意参加应聘意见的申请报名。
外部应聘人员持身份证、学历证、资格证原件及复印件、1寸免冠照片到人力资源管理部门报名，并填写《应聘申请表》。
若符合条件的报名人数不足，则需削减招聘名额，招聘人数不得超过复试人数的一半。
第二十九条甄选程序：
一、人力资源管理部门根据职务说明书的任职条件要求，通知符合招聘要求者参加初试。
二、初试由人力资源管理部门按《面试评价表》及设计的提问着重对应聘人员的学识、智力、个性素质、道德品行等进行评价，必要时举行就业测试（分笔试和实地操作），然后将合格人员推荐到用人部门复试。
三、复试由用人部门根据《面试评价表》及设计的提问对应聘人员的专业知识、业务能力、职业道德等进行评价，对合格人员签署录用意见后返回人力资源管理部门。
四、对于高级人才，复试后人力资源管理部门填写《高级人才审批表》报请总裁审批或由总裁亲自面试。
五、人力资源管理部门组织复试合格的应聘人员进行体格检查，体检不合格者取消录用资格。
六、人力资源管理部门对体检合格人员的经历、背景及以前工作表现情况进行了解，核实无误后报总裁审定。
七、人力资源管理部门将总裁审定厚的甄选结果通知应聘人员。
对于被录用人员，告知其来公司报到的时间、地点、需要携带的证件和资料，同时通知用人单位；
对于未被录用人员，也应告知其未被录用，并说明在以后的招聘活动中乐意优先考虑其就职意愿。
同时，将未被录用人员的资料录入应聘人员信息库。
第三十条甄选方法：
一、能力与个性测试：
运用心理测量方法，对应聘人员的素质、能力、个性、兴趣进行测试，为人员甄选提供参考依据。
这种方法可应用于对公司比较重要的岗位的招聘。
由于这种方法对考官的专业知识要求较高，公司可外请专业测试机构来协助完成测试。
二、工作样本技术：
让候选人实际执行工作的某些基本任务，通过观察其在执行任务的过程中的表现来判断、评价其是否符合招聘条件。
这种方法比较适合于技术性、程序化要求较高的岗位。
三、管理评价中心技术：
1．公文处理：
要求应聘者以管理者的角色，在规定的时间内将一大堆待处理的文稿、信件处理完毕，从而测试应聘者在管理方面的组织、计划、协调能力和分析、综合、判断、决策能力等。
此种方法比较适合于应聘管理岗位人员的测试。
2．无领导小组讨论：
由5—7个应聘者组成小组，小组中不指定负责人，要求小组围绕一个给定的问题进行一个小时左右的讨论，并最终达成一个小组决定。
从而测试参加者的人际技能、群体接受程度、领导能力、个人影响力等。
此种方法也比较适合于应聘中高层管理岗位人员的测试。
3．个人演说：
通过让候选人就某一指定的题目发表演讲来评价其沟通能力和说服能力。
第三十一条面试：
一、面试者应具备条件：
1．面试者应表现得开朗、大方，能够自然、快速地与应聘者交流意见，让应聘者愿意将自己想说的话充分表达出来。
2．面试者本身必须培养极为客观的个性，理智地判断一些事物，不应因某些非评价因素而影响了对应聘者应有的客观评价。
3．面试者应当尊重应聘者的人格、才能和品质，而不以其背景、资历取人。
4．面试者必须对整个公司组织概况、各部门功能与协调情况、人力资源政策、薪资制度、员工福利政策有深入的了解。
5．面试者应清楚地了解应聘职位的职责和必须具备的任职条件。
二、面试地点与面试记录：
1．面试应当在单独的房间进行，只有面试者与应聘者，面试者不要随便接听电话，以免面试受到电话的干扰。
2．面试时，应提前准备好面试表格。
标准化的问题采取计分的方式；
对于开放性问题，应把应聘者所说的内容尽量详细地记录下来。
三、面试的技巧：
1．发问的技巧：
面试者应善于发问，提的问题必须恰当，提问题时要注意语气的平和，不要带有任何引导性的感情色彩。
2．学会听：
面试者要注意聆听应聘者的谈话，从应聘者的谈话里找出所需要的资料。
3．学会沉默：
面试者问完问题时，应学会沉默，观察应聘者的反应，不要在应聘者没有回答，或感到不了解你的问题时，立即又解释一遍你的问题。
保持沉默，有助于观察应聘者对问题的反应能力。
四、面试的内容：
1．个人特征：
包括应聘者的体格外貌、举止、健康情形、穿着、语调等，应聘者是否积极主动、是否为人随和、个性内向或外向。
2．家庭背景：
父母、兄弟姐妹的职业、兴趣爱好，父母的期望以及家庭的重大事件等等。
3．学校教育：
应聘者就读的学校、科系、成绩、参加的活动，与老师的关系，在学校获得的奖励，参加的活动等。
4．工作经验：
了解应聘者的工作经验，主要是从问题中观察判断应聘者的责任心、薪酬增加的状况、职位升迁和变化的状况，以及变换工作的原因。
5．与人相处的特性：
从应聘者的社交了解其与人相处的情形，包括了解应聘者的兴趣爱好，喜欢的运动，参加的社团以及所结交的朋友。
6．个人的抱负：
包括应聘者的人生目标以及发展的潜力和可塑性等。
五、面试应达到的目的：
1．应聘者的职业稳定性：
应聘者是否经常换工作，尤其注意其变换工作的理由；
对应届毕业生，则要了解其在学校参加哪些社团，社团活动的出勤情况。
2．应聘者以往的成就：
研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与成就。
3．应付困难的能力：
分析应聘者面对困难或障碍时是逃避，还是设法解决。
4．应聘者自主能力：
应聘者的依赖性是否很强？
对于应届毕业生，可观察其在读书时是否一直习惯于依赖父母。
5．对事业的忠诚：
从应聘者对过去主管、过去部门、过去同事以及从事的事业的评价，可以看出应聘者对事业的忠诚度。
6．与人沟通的能力：
应聘者是否一直在抱怨过去的同事、朋友、公司以及其他各种社团。
7．应聘者的领导能力：
应聘者过去的经历中，是否在工作中或社团中担任过领导者。
当公司需要招聘管理者时，特别要注意应聘者的领导能力。
第三节聘用程序
第三十二条为补救甄选过程的偏差，通过各项甄选程序拟录用的人员，都要经过为期3—6个月试用，方可正式聘用。
特殊人才经总裁批准可缩短试用期或免于试用。
第三十三条试用程序：
一、试用员工上岗前，须参加上岗引导，合格后才能上岗。
二、用人部门负责人有义务对新进入人员进行上岗引导，并确定一名直接负责人管理其行为，承担其行为责任。
三、试用期满后，其直接主管应严格对照《职务说明书》在《试用员工评核表》上详细列出考核意见，并提出胜任现职同意转正或不能胜任予以辞退的意见后报人力资源管理部门审核。
四、试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足，试用单位应在《试用员工评核表》上陈述事实与理由，报人力资源管理部门审核后予以辞退。
第三十四条对在工作中表现突出，具备如下条件的，可提前转正：
1．试用期满1月以上；
2．试用期间无迟到、早退、因私外出、事假一天以上（含一天）记录；
3．工作积极主动，工作量饱满，工作实绩显著。
提前转正需由本人提出书面申请并陈述有关工作实绩，试用员工的直接主管与试用单位总裁在《试用员工评核表》详述考核意见并附上业绩材料，经人力资源管理部门审核后办理转正手续。
第三十五条员工在试用期间，有下列情形之一的，予以辞退：
一、事假超过五天者；
二、病假达七天者；
三、有旷工记录或迟到、早退达3次者。
第三十六条最终聘用：
一、新员工试用期满后，由其直接主管与单位经理在《员工试用评核表》中详述考核意见（应对照职务说明书），报人力资源管理部门审核。
如确认其胜任现职，则予以正式聘用；
如不能胜任或有其他违规行为，则予以辞退。
二、对试用合格者在出具原单位离职证明或相关证明后，由人力资源管理部门代表公司与其签定聘用合同，并填写《员工履历表》。
从正式聘用之日起，享受公司同类人员待遇。
第五章培训与开发管理
第一节员工培训政策
第三十七条为了保证有一支合格的员工队伍来推动公司经营目标的实现，实现员工与公司共同发展，公司通过每位员工每年不少于40个小时的培训和开发项目，使员工获得适应公司发展所需的知识和能力。
第三十八条人力资源开发与培训的目的：
改善员工的工作态度，提高工作技能，弘扬公司文化，提高公司的生产率，进而使公司的利润最大化。
第三十九条培训与开发的过程：
一、需求评估：
根据职务说明书评估新员工的培训需求；
根据绩效评价报告及公司发展趋势来评估现有员工的培训需求。
二、建立具体的、可度量的培训与开发目标：
公司和接受培训者都必须清楚，接受培训者完成培训后能够完成什么样的工作。
三、制定培训与开发计划：
根据培训需求评估的结果，制定年度培训与开发计划。
计划包括培训的目标、培训的内容、培训的对象、培训的方法、培训的时间、培训的费用、培训效果评价方法。
培训与开发计划须经总裁审批后实施。
四、实施培训与开发项目。
五、评估培训与开发效果（培训者的反应、学习成绩、行为或成果等）。
第四十条培训种类：
上岗引导是员工上岗前进行的岗位基本知识、基本技能的培训。
定期培训是为加强员工岗位知识技能和提高员工素质而按照培训计划对员工定期进行的培训。
专项培训是对员工进行新业务、新技能等专项内容进行的培训。
第四十一条培训方式有内部培训、外派学习进修、轮岗三种。
其中内部培训是在公司内部组织安排的培训。
第四十二条组织实施：
人力资源部负责组织中高级管理人员的培训，年初根据公司培训需求制定培训工作计划及其相应的经费预算，报总裁办公会审议批准后实施。
各单位的管理者是员工培训活动的决策者和监督者。
各单位人力资源管理部门应于年初根据工作需要制订本单位的员工培训计划，统一安排员工培训。
第四十三条凡接受过公
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