QC七大手法.docx

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QC七大手法

QC七大手法

QC七大手法：

层别法（流程图）、散布图、直方图、控制图、检查表、排列图、鱼骨图（因果图）

新QC七大手法：

亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

一检查表（Datacollectionform）

层别法（Stratification）

散布图（Scatter）

排列图（Pareto）

直方图（Histogram）

因果图（Cause-Effectdiagram）

控制图（ControlChart）

1.检查表（CheckList）

以简单的数据或容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用，其目的在於『现状调查』。

2.柏拉图（ParetoDiagram）

根据所搜集之数据，以不良原因、不良状况、不良发生或客户抱怨的种类、安全事故等，项目别加以分类，找出比率最大的项目或原因并按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。

用以判断问题症结之所。

柏拉图应用范围:

1.时间管理.，2.安全.3.士气.4.不良率.5.成本.6.营业额.7.医疗

ABC法应用:

A.时间管理.

B.仓务管理.

C.其它.

柏拉图实例:

3.特性要因（因果图）图（CharacteristicDiagram）

一个问题的特性（结果）受一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，而成为有相互关系而且有条且有系统的图形。

其主要目的在阐明因果关系，亦称『因果图』，因其形状与鱼骨图相似故又常被称作『鱼骨图』。

图形称为特性要因图,工程鱼骨图或因果图.它为1952年日本品管权威学者石川馨博士所发明,又称“石川图”.

 作法:

∙4M1E法:

（人、机、料、法、环境）

∙5W1H法:

（What、Where、When、Who、Why、How）

∙创造性思考法:

希望点例举法、缺点列举法、特性列案法.

∙脑力激荡法:

“Brain Storming”严禁批评、自由奔放.

∙系统图法:

依因果关系组合排列,作成问题点系统图.

追求原因型

追求对策型

4.散布图（ScatterDiagram）

把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因，然后用点表示分布形态，根据分析的形态未研判对应数据之间的相互关系。

5.控制图（ControlChart）

一种用於调查制造程序是否在稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。

管制纵轴表产品品质特性，以制程变化数据为分度；横轴代表产品的群体号码、制造曰期，依照时间顺序将点画在图上，再与管制界限比较，以判别产品品质是否安定的一种图形。

管制图的不稳定检定方法：

不稳定型态之检定方法:

检定法则一:

有单独一个点子出现在3A         

            之外者.

检定法则二:

连续三点之中有两点落在A

            区或甚至A区以外者.

检定法则三:

连续五点之中有四点落在B

            区或甚至于B区以外者.

检定法则四:

连续有八点落在C区或甚至于C区以

                   外者.

检定法则五:

连续几点同一方向时:

            A.连续五点继续上升或下降-注意

             以后后动态.

            B.连续六点继续上升或下降-开始

             调查原因.

            C.连续七点继续上升或下降-必有

             原因,应立即采取措施.

6.直方图（Histogram）

将搜集的数据特性值或结果值，在一定的范围横轴上加以区分成几个相等区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形画出的图形。

因此也叫柱形图。

在无制程变异情况下（Cp=CPK=2.0）,产生之缺点n率 

      为0.002PPM（10亿分之2）.

      在制程无法消除变异情况下,Cp=2.0,CPK=1.5产生之

      缺点n率为3.4PPM（百万分之3.4）.

7.层别法（Stractification）

针对部门别、人别、工作方法别、设备、地点等所搜集的数据，按照它们共同特徵加以分类、统计的一种分析方法6.地区的层别等.5.原材料的层别.4.作业条件的层别.3.机械、设备层别.2.作业员的层别.1.时间的层别.分类:

实例一:

结果显示,周师傅的方法配美国材料良品率最高,为98%.

新QC七工具

新QC七大手法：

亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

亲和图：

将资料或信息分类归纳，理顺关系

关联图：

把与现象和问题有关系的各种因素串联起来

系统图：

将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。

过程决定计划图：

如何做一个完整的计划

矩阵图：

找出众因素之间关系和相关程度的大小。

矩阵数据解析法：

对多个变动且复杂的因素进行解析

箭线图：

对事件做好进程及计划管理

新QC七工具

一、               关系图法

1、定义：

就是利用“关系图”解决具有复杂（原因－结果、目的－手段等）关系的问题之有效方法。

2、主要用途：

1）确定与贯彻质量保证（QA）方针；

2）拟定TQC的推广计划（引进TQC的计划）；

3）寻求解决市场意见的相应措施；

4）提供生产过程中质量改进的相应措施，特别是减少产生、潜在不良现象的措施；

5）推进外购件（外协件）的质量控制（QC）；

6）解决工期、工序管理上和问题；

7）促进有效的小集体活动；

8）改进事务部门和营业部门的工作。

二、               KJ法

1、定义：

是就未来要解决的问题或未知、未接触过的领域的问题，搜集（捕捉）与之有关的事实、意见或设想之类语言文字资料，并利用其内相互关系（亲和性）作成归类合并图（A型图解），进而从中找到应解决的问题和明确问题的形态。

2、主要用途

1）新的企业、工厂制定质量管理方针，拟定质量管理计划；

2）制定有关新的事业、新的产品、新的技术的质量管理方针，拟定其质量管理计划；

3）第一次进入新市场，为保证质量进行市场调查；

4）对跨部门的问题，希望相互拿出意见，共同协商，以找到推进TQC的起始点；

5）设计小组，QC小组希望协调一致而又有生气的工作。

三、               系统图法

1、定义：

就是把达到目的（目标）所需的手段、方法按系统展开，作成图，然后利用此系统图掌握问题（事件）全貌，明确问题的重点，找到欲达目的（目标）的最佳手段和方法。

2、主要用途

1）新产品研制中的设计质量展开；

2）为落实质量保证活动的保证质量展开，以及探讨保证保证质量与QC工序图的关系；

3）当作特性要因图使用；

4）解决以Q，C，D（质量，成本，产量）为主的企业内诸问题所需的想法展开；

5）目标、方针、实施项目的展开；

6）明确部门职能和管理职能，寻求效能化方法。

四、               矩阵图法

1、定义：

就是从作为问题的事件中，找到成对的因素进行行与列的排列，然后根据交点处所表示的各因素间的关系和关系程度来探索：

（1）二元排列中的问题所在和问题形态；

（2）从二元关系中获得解决问题的着眼点。

2、主要用途

1）确定系统产品研制或改革的着眼点；

2）原材料的质量展开；

3）建立或加强能使产品保证质量与管理机能相关联的质量保证体制；

4）加强质量评价体制并使之效能化；

5）追查制造过程的不良原因；

6）拟定与市场相关联的产品生产战略方案；

7）明确程序计划同实现它技术这两者之间的关系；

8）探讨现有技术、材料、元器件的新应用领域。

五、               矩阵数据分析法

1、定义：

是当矩阵图上的各要素间关系能够定量表示时（即在交点处可得到数据），通过计算来分析、整理数据的方法。

2、主要用途

1）对由复杂因素组成的工序进行分析；

2）对包括多量数据的不良因素进行分析；

3）通过市场调查数据掌握质量要求；

4）感官检查特性的分类系统化；

5）复杂质量的评价；

6）对应曲线的数据分析。

六、               PDPC法

1、定义：

就是将OR（运筹学）中所用的过程决定程序图运用到质量管理中来，是一种对于在事态进展中可以设想各种结果的问题，确定其达到最佳结果的途径之方法。

2、主要用途：

1）制定目标管理中的实施计划；

2）制定研制项目的实施计划；

3）对系统的重大事故进行预测和制定相应的措施；

4）制定预防制造工序中出现不良因素的措施；

5）提出或选择谈判过程中的对策。

七、               矢线图法

1、定义：

是在PERT（计划评审法）和CPM（关键线路法）中进行日程计划时所用的网络组织图。

也就是，在推行计划时，将与计划有关的几个重要要素用矢线联系起来而构成的网络图。

2、主要用途

1）拟定新产品研制计划及进行其进度管理；

2）拟定产品改进计划及进行其进度管理；

3）拟定试制的日程计划及进行其进度管理；

4）拟定批量生产的日程计划及其进度管理；

5）使上述各种计划与QC活动统一化；

6）拟定工厂搬迁计划及进行其进度管理；

7）拟定工厂的定期维修保养计划及进行其进度管理；

8）拟定工序分析和提高效率的计划方案；

9）拟定QC监察计划、QC诊断筹备计划及进行其进度管理；

10）拟定QC大会、QC小组大会的筹备计划及进行其进度管理。

 矩阵图法，是指借助数学上矩阵的形式，把与问题有对应关系的各个因素，列成一个矩阵图；然后，根据矩阵图的特点进行分析，从中确定关键点（或着眼点）的方法。

这种方法，先把要分析问题的因素，分为两大群（如R群和L群），把属于因素群R的因素（R1、R2……Rm）和属于因素群L的因素（L1、L2……Ln）分别排列成行和列。

在行和列的交点上表示着R和L的各因素之间的关系，这种关系可用不同的记号予以表示（如用“○”表示有关系等）。

图4为矩阵图法示意图。

这种方法，用于多因素分析时，可做到条理清楚、重点突出。

它在质量管理中，可用于寻找新产品研制和老产品改进的着眼点，寻找产品质量问题产生的原因等方面。

 矩阵图法示意图

新旧qc七大手法比较

一、   老qc七大手法回顾（统计型工具）

种类

原理

应用范围

性质

特点

层别法-流程图

统计学概率分布

把杂乱无章和错综复杂的数据加以整理，反映出客观状态，提供信息

静态管理

修改全面

检查表

统计学概率分布

用来记录、收集、积累数据并进行粗略分析

静态管理

简单易用

柏拉图

关键的少数

次要的多数

寻找主要问题，为主管部门提供正确的决策方案，能科学地按步骤解决问题

静态管理

直观、主次问题明显

因果图-鱼骨图

特性逻辑关系学

分析质量问题，因果关系及产生原因，提供决策方案和解决问题步骤，可作社会调查、汇报提纲

静态管理

系统化、条理化一目了然

直方图

正态分析

通过频数颁整理数据，判断和预测生产过程质量情况，直接估算次品就绪判断计算工序能力

动、静态均适用

计算、画图，比较方便

管制图

小概率事件

用来维持生产过程中的工序稳定，预防不合格品的发生，改变、调整生产状态

动态管理

图形反映出质量状态

散布图

线性关系

判断二种测定数据之间相关关系的方法，通常用于科研试验中

动态管理

只需观察一个变量就可判断另一个变量

二、   新七法应用

方针目标展开

名称应用

关系图法执行质量管理、方针目标、改善生产管理

KJ法-亲和图QC小组活动、新产品研究、质量体系建立

系统图法新产品设计、质量保证、改善质量管理、方针目标管理

矩阵图法质量设计、改善质量管理、销售政策

矩阵数据分析市场分析、工程分析

PDPC法改善质量管理、新产品研发、设备安全管理、方针、计

划管理

矢线图法改善生产管理、质量设计、改进质量、方针目标管理

三、   新qc七大手法

（情理型工具）简介

系统图、关联图、KJ法、矩阵图法、矩阵数据解析法、PDPC法、

箭头图法

1）     关联图——关系图，是用图示法将主要因素间的因果关系箭头连接起来，确定终端因素，提出解决措施有效方法。

基本形式：

把问题和要因用“○或□”把短文、语言圈起来，并以箭头符号表示共同因果关系。

箭头的方向总是从原因→结果、目的→手段应解决的问题用“◎或回”圈起来。

2）     KJ图——是将处于混乱状态中的语言文字资料，利用其间的内在相关关系加以归类，找出解决问题的方法。

主要用途：

a）      用于认识事实

b）     用于确立观念

c）      用于打破现状

d）     用于脱胎换骨

e）      用于筹划组织

3）     系统图法——树形图，是寻求实现目的前最佳手段的方法，近似家谱图。

4）     PDPC法——是过程决策程序图法。

对事态进展过程可以设想各种可能的结果。

是这筹学中的整体性原理，动态管理，时空有序化及控制反馈性原理。

5）     矩阵图法

——从作为问题的事项中找出对应因素，排列成行和列的形式，然后找出其中的密切关系的关键，再寻找解决手段和方法。

6）     矩阵数据分析法

——是两个方向上把行和列分析，并用符号或数据在该栏内记入其关连程度图法。

7）     箭头图法

——又称双代号网络图，由箭、线、基点、虚工序组成。

箭头表示具体活动过程，箭线的方向表示工序进行的方向，箭尾表示工序的开始，箭头表示该工序结束。

四、   新、老对比表

新qc七大手法

老qc七大手法

形成

以语言为主、图形为主是思维工具

以数据为主，是整理分析数据的工具

运用特点

预见性强，多用于P阶段属于思考型

图形互法比较灵活，自由度大，难度大，表现比较复杂

一切从实际出发

鉴别性强，多用于调查分析问题，属于判断型，多用于P、C阶段

图形互法固定，表现清楚

一切从数据出发

应用范围

主要用于管理决策

主要用于生产现场

PDCA循环的内涵、特点与运用

PDCA循环又叫"戴明循环"，简称"戴明环"。

熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。

一、PDCA循环的内涵

IS09001：

2000标准0.2条款的"注"指出，PDCA方法可适用于所有过程。

其模式可简述如下：

P--策划：

根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；

D--实施：

实施过程；

C--检查：

根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；

A--处置：

采取措施，以持续改进过程业绩。

1.PDCA方法适用所有过程

PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作，也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。

2.PDCA循环的主要步骤

①分析和评价现状，以识别改进的区域；

②确定改进的目标；

③寻找可能的解决办法，以实现这些目标；

④评价这些解决办法并作出选择；

⑤实施选定的解决办法；

⑥测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；

⑦正式采纳更改；

⑧必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。

其中，①、②、③、④即P--策划；⑤即D--实施；⑥即C--检查；⑦、⑧即A--处置。

以上所述，即为解决问题所必须遵从的一个过程、四个阶段和八个步骤。

二、PDCA循环的特点

1.PDCA循环的四个阶段

策划--实施--检查--处置（改进）是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。

那么，PDCA循环的四个阶段是否只能分成八个步骤?

笔者认为，可视具体情况而定。

2.大环套小环

大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，见图1。

图1大循环套小循环

在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都有自己小的PDCA循环。

比如，ISO9001：

2000标准的管理职责（5）和资源管理（6）是PDCA循环的P阶段，产品实现（7）是D阶段，测量、分析（8）是C阶段，改进（8）是A阶段。

而"改进"中的"纠正措施"则是该标准大的PDCA循环中A阶段的小PDCA循环。

应当指出，PDCA循环中的A是关键环节。

若没有此环节，已取得的成果无法巩固（防止问题再发生），人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出上一个PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。

所以，应特别关注A阶段。

3.循环前进，阶梯上升（见图2）。

图2持续改进

由图2可见，若按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平；在新的水平上再进行PDCA循环，便能达到一个更高的水平。

在质量管理体系中，PDCA循环是一个动态的循环，它可以在组织的每一个过程中层开，也可以在整个过程的系统中展开。

它与产品实现过程及质量管理体系其他过程的策划、实施、控制和持续改进有密切的关系。

三、PDCA循环的灵活运用

日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先"检查"、"处置"（改进）前一循环的实施效果后，再进入"策划"阶段。

池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。

笔者认为，池泽辰夫先生的说法是对PDCA循环认识上的深化。

事实证明，毫无准备地进入策划阶段与检查前一循环的实施效果后再进入策划阶段，其效果截然不同。

所以，进行PDCA循环时，尤其要注意CA环节，在此基础上进行策划，对提高策划的水平和有效性有着重要的意义。