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员工激励

现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”。

面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业激励机制成为企业人力资源管理者迫切需要研究的任务。

其实，员工激励措施远不是涨涨薪水，发发奖金那么简单，它必须结合企业的具体背景和组织战略，遵循激励措施的制订原则；不仅从物质上，还要从精神上给予员工工作的激情。

当然，在具体操作中，可能会出现激励失灵的情况，所以在建立激励措施的同时，必须配套地建立合理的激励机制。

一、激励的重要性

现代很多企业存在员工绩效问题，人才流失现象严重。

企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。

企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，这本身就给企业持续发展带来了很大危害，构建现代企业激励机制也就成为企业人力资源管理者的工作重点。

让激励成为及时雨

“奖励一个人，激励上百人”，奖励应有适当的时效，有时一项任务完成很久了，员工还没得到应得的奖励，等到他得到奖励的时候，几乎早已忘了自己为什么得到奖励。

为了避免发生这种情形，最好的办法是常颁奖，使员工在任务完成不久就得到奖励，切不可隔太久才给予奖励。

　　思科公司十分重视用奖励来激励人才留下来。

在该公司的物质奖励中有一个“即时奖”，如果员工在销售中有超越平常的表现，那么他的主管随时可以在50到2000美金的范围内对他给予奖励。

IBM公司有一个“金香蕉奖”。

一天，一个年轻人走进IBM公司创始人汤姆·瓦特森的办公室，告诉他自已取得了一项了不起的成绩，瓦特森十分高兴，想好好奖励一下这个小伙子，结果找遍办公桌抽屉，也只找到一只香蕉，他就把这只金黄色的香蕉作为奖品给了小伙子。

从此，“金香蕉”成为IBM公司员工取得成绩的象征。

　　人们的一切行为都是为了追求某种有利或避免某种不利，由此在生理和心理上必然产生与之相适应的喜好和厌恶情绪，激励就是为了诱导人们共同地喜好和厌恶的趋向，促进事业的发展，当然，这种趋向，不同的人也各不相同，但有一点是相同的，就是及时和适度。

有不少的管理者，喜欢开“空头支票”，要员工或下属完成一项任务前承诺得相当好，可是当员工或下属将任务完成了，他却迟迟不兑现，或者以种种借口推诿了事。

激励如果不及时，不仅会失信于民，挫伤积极性，而且还可能造成混乱，产生怨恨，取得完全相反的结果。

　　激励及时的核心是一个“快”字，古人提倡“赏不逾时”、“罚不迁列”。

意思是奖赏不能错过时机，惩罚不能等到士兵离开队伍的行列后去执行，激励只有及时才能使人们迅速看到做好事的利益或做坏事的恶果，“赏一劝百，罚一警众”，产生震憾和轰动效应，才能赏立信、罚立威。

　　如此再三强调激励的及时原则，是因为激励的“时机”在具体把握上，总的要求是要与员工的获奖欲望最强烈的阶段相吻合，这样才能获得最佳的激励效益。

以激励的奖励方面来说，美国名将马歇尔认为，对在战斗中表现突出的部队，应予以迅速表彰，他说，嘉奖可立即办好，向新闻界宣布；文书工作可随后办理，因为要求填写各种报表而造成的时间延误，会使奖励的价值减到最低限度，那种认为“有了成绩跑不了，年终算账晚不了”的想法和做法，往往使奖励本有的激励作用随时机的怠误而丧失，造成奖励走过场的结局。

　　当然，及时激励并非单纯求快，主要是体现一种雷厉风行的作风和精神，而不能机械地当成不差时日的时限，及时的前提在于激励的正确、明确和准确。

如果激励事实失误，性质不准，及时不仅毫无意义，而且可能带来不良后果。

因此，激励执行及时的原则，并非为快而快，必须严格控制在实事求是和慎重衡量的前提之下。

　　企业是讲效益的，是追求效益最大化的，而人的业绩的最大化，本身就是企业效益最大化的基础，因而管理者必须把握激励的及时原则，以使员工业绩最大化。

这就需要管理者熟悉时机所具有的几个特点，以便能随时随地识别并加以运用。

一是时机具有隐蔽性。

员工不可能把自已的全部欲求都暴露出来，往往加以隐蔽，通过曲折途径和复杂多变的心理活动，反映到语言、行为、表情上，并为人所觉察，所以要求管理者学会察言观色，洞察员工的心理；二是时机具有短暂性。

人们的欲望，不是持久不变的，它必然随着人们需求的变更，社会价值观念的变化而改变；三是时机具有变易性。

这一点与短暂性有相通之处，比如，一个人在某一时期对物质奖励更为重视，当其家庭经济条件有了较大改善后，他的需要就会更多地转向精神即荣誉奖励。

根据时机的三个特点，管理者可以较为轻松和较为准确地把握及时激励原则。

　　及时和适度是互相联系，相辅相成的。

适度原则的核心是激励和功过相一致。

奖大于功或小于功，罚大于过或小于过都是不可取的，只有适度下的及时和及时下的适度，才能最大限度地发挥激励的作用和效应。

凡事都有一个度，掌握不好度，就有可能出现过犹不及或火候不到的结果，这二者都是我们在管理中所不愿发生的。

激励适度原则主要应注意以下六点：

一是不能无功而赏，无罪而罚；二是不能功大而小赏，罪大而小罚；三是不能功小而大赏，罪小而大罚；四是激励的数量不宜太多，也不宜太少；五是不能赏罪罚功；六是激励适度还得具体情况具体分析，不可机械地进行赏罚。

构建现代企业激励机制的思考

人力资源作为现代企业中的一种最重要的资源，如何合理地开发和管理人力资源，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，关系着企业成败与否的关键。

当今世界的经济竞争，将是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。

　　现代很多企业特别是国有企业，存在员工绩效问题，人才流失现象严重。

企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。

企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，这本身就给企业持续发展带来了很大危害，也影响本企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降.市场竞争，说到底就是人才的竞争，没有优秀的人才，就难以在市场竞争中取胜。

如何吸引人才，留住人才，培育人才，使用人才，成为很多企业人力资源管理者研究的重点。

　　现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”。

面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业激励机制成为企业人力资源管理者迫切需要研究的任务，先从激励谈起。

　　一、激励的概念与过程

　　激励对于组织经营至关重要。

员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低。

无论一个组织的现代化程度有多高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足的发展，要了解激励，首先需要理解需要和动机的概念。

（一）需要和动机的概念

　　需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水，空气等物质需要及对归属、爱等社会需要。

需要未能满足的状态，会产生一种驱动人采取行动满足需要的压力，这种压力只有达到目标，满足需要时才会缓解或解除。

　　动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及多大程度上满足人的需要。

动机有三个要素：

决定人行为的方向，即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

　　动机又分为内在动机和外在动机。

内在动机是指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感或者个体认为这种行为是有价值的。

外在动机是指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。

完成某种行为是为了行为的结果，而非行为本身。

　　员工的内在动机和外在动机影响员工在工作中的偏好。

具有内在动机的员工更看重的是工作的本身，热衷于寻找有挑战性的工作，并为此付出自己不懈的努力。

出于外在动机的员工更看重工作的结果，丰富的报酬，显赫的地位会使其高兴。

（二）激励和激励机制的概念与激励过程

　　激励一般是指一个有机体努力追求某些即定目标的意愿程度，其目的在于满足有机体的某些需要。

激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。

激励机制包含两个要素：

第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。

第二，确定他的能力是否可能完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素。

激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。

例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅离职守去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。

而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。

　　员工激励是一个过程，是员工行为发生前后相互关联的因素链。

了解这个因素链，便可因人而异地实施激励方案，从而充分调动员工的工作积极性。

另外，在激励员工过程中，最重要的问题是：

员工的工作积极性是否很高？

如果不是很高，则不仅要激励员工的动机，而且要提高他的工作能力，并且进行绩效评估，发现问题并寻找修正措施。

　　二、西方员工激励理论

　　激励的理论的特别多，差不多所有的激励理论，都透着一个共同的基本原理，人们愿意做那些能够从中得到报偿的事情。

　　总的来看，现在的激励理论包括两种形式，即满足/内容理论和过程理论，又大概可分为五大类：

需要理论，强化理论，期望理论，公平理论和目标设置理论。

内容型激励理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够激励员工付出更多的努力。

过程型激励理论强调的是员工如何被激励去努力工作的。

（一）内容型激励理论

　　●需要理论激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足他们某些固有的生理和心理的需要。

没有满足的愿望产生激励，而已经得到满足的需要不会产生激励。

主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的需要双因素理论，麦克莱兰的需要分类法和ERG理论。

（1）马斯洛需要层次理论

马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，他认为人类需要的强度并不是都相等的。

他将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：

生理需要——安全需要——社交需要（归属和爱的需要）——尊重需要——自我实现的需要。

　　第一层生理需要。

包括维持生活所必需的各种物质需要，诸如对食物、水、遮蔽所，睡眠等身体的需要。

　　第二层次是安全需要。

主要针对身体安全和经济安全，以保障身心免受伤害。

　　第三层次是社交的需要。

人们在获得了生理和安全的需要之后，便希望能够与人友善相处，在融洽的人际气氛中工作和生活。

人们渴望友爱，渴望成为某一组织或团体的一员。

这种需要包括情感，归属，被接纳，友谊等需要。

　　第四层次是尊重的需要。

即寻求自信、自立、成就、知识、地位、受人赏识，受人认同和受人尊敬的需要。

人们的尊重需求也体现为自尊的要求。

一个人一旦不能够自尊，或长期不被人尊重，便会导致自卑，严重影响工作积极性。

　　第五层次是自我实现的需要。

这是最高一层的精神需要，包括个人成长，发挥个人潜能，实现个人理想的需要。

　　以上五种层次的需要可以大致分为两大类：

前三个层次为基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素，后两个层次为高级需要，这两个层次的需要的满足主要靠内在因素。

马斯洛的理论假设人的需要是从最底层的生理需要开始的，由低到高，依次向上，只有低层次的需要得到满足以后，较高层次的需要才能被激发并起到激励作用，而且，一般认为，后两种需要是很难达成的。

（2）赫茨伯格的双因素理论

　　赫茨伯格在他的专著中，提出了“双因素理论”。

他认为：

工作中的满足因素与工作内容有关，称为激励因素；工作中不满足因素与工作的周围事物有关，称为保健因素。

赫茨伯格将马斯洛的五个需求层次分为两类，即比较低级的需求和比较高级的需求。

比较低级的需求包括生理、安全，社交需求，而比较高级的需求才会产生激励作用。

赫茨伯格认为：

满足比