Purchasing MemoWord文档格式.docx
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13，.建立了与供应商紧密密切联系的合作关系后，就可以准确的了解各供应商的实际产能与生产周期等重要信息，与此同时，客户的需求信息也可以及时直接地传送给亚太地区的供应商。
根据产品的订购量与重要程度，还可以把供应商分成不同登记；
对于重要的供应商，建立战略伙伴关心，充分分享供应链需求信息。
采取与车间相同的需求预测系统，每个月向战略供应商更新一次半年度需求预测信息；
而对于部分需求预测最较低的产品，采用一次按年需求量下单，供应商预备库存的模式。
做到最大程度缩短订货提前期，满足终端客户的要求。
另外，产品条码跟踪及RFID射频识别技术的运用，如DORLLLAN公司的汽车零部件产品针对售后维修服务市场与供给制造厂的零部件采用的包装和运输方式有着极大的不同。
供应给制造车间的零部件采用的是大批量简易包装方式（周转箱或周转物料架），以便于直接上制作流水线。
而在欧美的售后零部件市场，产品都是单件单独包装，在终端的汽车零部件连锁卖场，快修店等产所展示，出售，类似沃尔马等连锁超市的销售方式。
这样一来，库存控制作业十分多样化，复杂化，仅靠人工去记忆处理是十分困难的。
为此，亚太采购中心分别在中国大陆与台湾地区率选了专门的条码标签供应商，以批量采购价格向亚太地区的两百多家供应商提供优质的标签与条码产品，采用条形码技术，给每件产品注上唯一标示的条码，并与信息处理技术相结合，完成对产品的全程跟踪，包括仓储，五六配送，销售，售后反馈等供应链中的一系列环节，可确保库存量的准确性，保证必要的库存备货及仓库中物料的移动，与进货协调一致，保证产品的最优流入，保存和流出仓库
14，采购行为的分析汇报
•分析各种·
·
的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告（抄送战略采购组长、各个战略采购业经理）
•分析的内容包括：
价格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平、供应商及份额分布，以及这些数据的历史比较
EarlySupplierInvoLVement（早期供应商参与，ESI）：
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。
经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
LeveragingPurchases（杠杆采购）：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。
避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
ConsortiumPurchasing（联合采购）：
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。
这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：
自制与外购（makeorbuy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
Standardization（标准化）：
实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。
但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
Netuse:
http:
//192.168.1.74,undgemuse,Obst;
Price,network
13，
富士康采购作业流程与供应链相关
2010-08-1213:
01
21世纪的企业竞争，是价值链的竞争。
而作为一个OEM代工企业，富士康的核心竞争力，除了表现在其强大而有竞争力的制造能力外，就是他优秀于竞争对手的供应链，尤其是其采购体系，很值得我们学习和参考。
代工企业的利润源泉来源于“料”、“工”两方面。
而富士康在“料”方面的优势，就是能够用更低的价格，更稳定的方式获得要求品质的物料，并严格管控库存。
而这些结果的获得，则是在充分计划、规章流程作业、适度监管的前提下，向前向后工作延伸的结果。
一，供应商选择与导入
并不是所有能够提供商品的企业或个人都可以成为富士康的供应商，富士康绝对禁止没有评估的供应商处在送货队伍的行列（这本身是对产品供给质量的亵渎）。
要想进入富士康的队伍并不难。
首先，是要和采购员或采购主管接洽，以便了解他们需要的产品和时机。
其次，提供公司的相关资料，比如注册信息（注册资本、经营产品等），公司管理运作体系和组织架构、联系方式、归口部门和个人，公司的关联企业、主要客户和销售额，交货方式、付款方式，这些都可能成为评估时重要的参考数据。
最后，是实地拜访参观（可能是双向的拜访）。
一般而言，台资企业和富士康集团已有供应商被评估通过的可能性更大（富士康已有的供应商只是说明他被某分厂通过，要成为其它厂合格供应商需再评估）。
供应商导入的周期可长可短，关键是看富士康对该款物料的需求紧急程度和适合供应商数目的多寡。
一般而言，至少在1月以上（仅仅是在采购高层的审核可能就达到2周以上），所以请常备耐心。
二，试样，编号作业
试样一般是富士康提供样品和标准，供应商比样打样，所有的样品和量产产品必须是环保和符合ROHS标准的。
富士康的送货单只接受公司编号，不接受供应商编号（这也是ISO以“客户为关注焦点”精神的体现），所以供应商做好编号工作是必须的。
三，报价作业
富士康一般不使用招标等报价方式，而比较喜欢使用询价再议价的报价作业方式（这是因为他们经常会维持多家供应商而相互比价，并对市场信息十分熟悉的结果）。
富士康会经常要求“COSTDOWN（降价）”，不要全部理会他的这种行为，因为他的要求并不都是合理的，且有时缺乏威胁性。
另外，降价是其例行性要求，有时可以象征性的降价，比如降千分之五。
四，订单作业与弹性制造
富士康的订单都是可以取消或骤增的。
这根源于电子制造行业和代工行业的基本属性，更何况富士康的业务对于绝大多数企业是无法拒绝的。
这就要求企业要保持一定的制造弹性和工作弹性，比如员工经常性的加班。
一般而言，在未造成实质损害之前，基于长期合作关系，富士康不会赔偿违约损失（比如取消订单但供应商还未采购物料和生产）。
五，供应商生产计划与催料作业
因为经常取消或增加订单，或是交货期频繁变动，供应商在接到订单后一定要和富士康相关人员联系沟通，以便确定实际交货时间，从而确定自己的生产和备料计划。
沟通是经常和必需的，要注意使用电子邮件、传真等可查沟通方式，以便纠纷前有证据在手。
六，到料通知及进厂单据作业
只有得到富士康的到货通知后，供应商才可以送货（以便节约富士康流动资金成本）。
到货通知往往不是口头的，因为需要书面标准格式的文档去做进区单和报关资料（富士康往往处于出口加工区内，以便获取出口补贴和节税）。
送货单和相关报关资料务求准确，否则一旦有误将十分麻烦；
送货人员也务必要求机灵点的。
七，交货方式
理论上，只要对富士康有利（总成本最低），富士康接受一切交货方式。
但实际运作中，富士康只有一种交货方式，即送货到厂（到富士康工厂）。
可以选择直接派车，委托派车，快递货代等方式送货。
仓库一般在8：
00~20：
00是正常方便收货时间，有约定的可以全天24小时送货。
八，入库品检作业
注意相关人员方便的作息时间，工作方法，并经常加强沟通，才能减少入库品检工作中的麻烦和干扰。
而供应商的很多损失本是可以避免的。
九，付款方式
月结45~60天，最长不过90天，基本上没有现金付款。
十，供应商评估
供应商评估是经常的，需配合。
十一，富士康的采购组织架构：
集团采购和部门采购
富士康的采购组织架构最大的特色就是分集团采购和部门采购。
一般而言，集团采购从事大宗商品的采购，如钢材和塑胶原料采购；
而部门采购从事辅件和包材采购。
这是因为大宗商品量大价高，更容易产生规模效益，所以集团严加看管。
自然集团采购监管更严，审核更慢，作业的官僚主义越浓。
十二，富士康的供应链整合
在富士康的某些单位，已将物控资材（专做物料需求计划）、采购、甚至仓库岗位，进行跨供应链整合和协调。
其交叉衔接工作，实行一人完结。
十三，富士康的采购商业情报系统
采购商业情报系统是富士康近年组建的秘密组织之一，其进一步扩大到开发、生产、销售乃至相关者的一切经营环节。
富士康的采购商情系统主要是为公司经理级以上人员了解市场信息的重要参考平台。
包括原料市场、零部件市场、成品市场、行业信息、国家政策、供应商、客户、同业竞争者信息。
以及一些专栏，如许多台资企业跃跃欲试的汽车配件市场。
十四，JIT送货
正好及时送货是富士康对供应商的必备要求，方便富士康减少流动资金占用和减少库存管理费用。
十五，VMI送货
供应商管理库存是富士康近年效仿汽车行业的送货方式。
但汽车行业的大量性和专有性，做VMI本身无可非议；
但所有行业或富士康内所有企业都推广VMI，未必是合理的。
十六，库存管控与防范
富士康库存管控和防范十分严格。
通过对原料设置合理库存天数，分批交货，降低损耗和控制损耗等指标，对相关者进行奖罚。
十七，呆滞料处理
通过变卖、转做它用、报废等手段，对呆滞料进行定期处理，以盘活流动资金。
十八，采购员要求与待遇
富士康的供应链人员（如采购和物控）往往具备较强的独当一面能力
一，制造行业的战略投资者。
1，选行业：
电子制造业。
郭台铭曾说，一个好的人才，要学会“三选”，即是选好行业，选对公司，跟对上级主管。
而我个人认为，一家好公司同样有“三选”，即要选对行业，选好厂址地区，选好高层职业经理人。
由此可见富士康为什么会选择电子行业，并在这个行业兢兢业业深耕30余年。
因为21世纪是一个信息的时代，在这个时代里，电子产品不但市场蛋糕大，而且竞争激烈，其制造手段（机器模具生产）自然的很容易生成象富士康这样的行业“鲨鱼”。
而郭台铭当初怀藏巨款（30年前的数十万台币），远离新婚燕尔的娇妻，远离台湾故土，让孩子没有奶粉吃，如此卧薪偿胆，就是立志将来能成就一番大事业，而电子制造业是最好的平台。
2，选投资地区：
中国大陆。
富士康为什么将投资地押宝大陆（个人估计富士康的全球资产至少有70％在中国大陆）？
除了因为郭台铭是大陆人（祖籍应该是山西晋城），有故土情结之外。
更因大陆在最近30年里是全球人力资源丰富地区，用工成本低；
大陆初级技工非常多，且勤勉，并配合加班；
大陆矿产资源丰富，工业配套齐全；
大陆物价低；
国家支持外商投资，有出口补贴（因此富士康大多落脚出口加工区）等等。
3，全球布局。
制造业的特性就是讲究成本，所以制造业产业全球转移趋势是不可避免的，富士康在中国大陆也经历了自南向北，自东向西的转移，预计未来，位于华中的武汉将成为富士康的主要基地。
但内陆在物流方面的相对劣势是无法根本改变的，同时，为了更接近消费市场，富士康必然加强全球布局。
在欧洲，就是选择成本相对较低的中东欧（如捷克）作为投资地进入欧洲市场；
在美洲，同理则是选择更接近美国的墨西哥作为投资地进入美国市场。
4，立志做第一。
郭台铭是一个有帝王面相的人物，他骨骼粗大，相貌堂堂；
其行为处事便可见其人决非庸庸之辈。
所以，富士康从一面世，就寄予了郭的全部希望；
也因此，富士康虽然仅仅是一个内部分崩离析的邦联（管理运作制度相差很大），却迟迟不见其解体的主要原因。
郭就是要把她做成一个超级帝国，从而对客户，对供应商，对所在地政府，对投资者，对所有的相关者都形成一定的压力。
君不见，富士康传说将部分研发机构转回台湾，国家就加大对电子行业的优惠补贴；
富士康一裁员，上海、深圳等地区就暂停工人最低工资上涨的预期。
由此可见，郭的野心很大，他不仅是一个商人，更是一个政治家。
由其投资的电影《白银帝国》，就从侧面说明，郭欲建立象成吉思汗“黄金帝国”那样称霸全球的商业帝国。
5，《郭台铭语录》（郭总裁语录）。
在这本堪比富士康的《毛主席语录》的小册子里。
郭系统地阐述了他对制造业的理解，如疱丁解牛一般地介绍了一些基本术语，和岗位认知，可以说不乏独到经典之处。
在这里基本解释了富士康崛起所具备的哲学思维，很值得国内企业学习和思考。
二，空手套白狼
1，投资融资。
郭台铭在投资融资上的最大特征就是空手套白狼。
既是综合考察好投资地区并签订投资合同后，在该地投下一小部分资金，主要是以房屋厂房为表现形式。
而剩下的大部分资金，则是通过当地银行贷款，因为富士康有较好的信用、口碑、实力、乃至地皮房屋抵押，贷款并不算难事，甚至我怀疑，在签订投资合同时，富士康与当地政府就有贷款协议；
或者以盈利作滚动开发（自然不盈利就发展缓慢）。
实质是，富士康以品牌为诱饵，换取地方出资，为其盖厂房，并成就其事业。
尽管如此，全国各地仍然派出各式规格的招商引资代表团，去富士康游说考察。
2，分期售后付款。
富士康的大多数机器设备，则是通过分期付款的形式，分批偿还投资债务。
3，JIT送货。
对于处于富士康供应链上的广大供应商，富士康在经营上的最大特色就是JIT送货。
既是富士康要货时才送货，不要货时就绝对不能送（这和订单交期无关，JIT送货时间即可能大大晚于订单交期，也可能大大早于订单交期，甚至连供应商正常的备料生产周期都不够）。
这样使得富士康有更多的余地来处理自己库存，同时将库存呆滞在供应商的仓库里。
富士康表面上大谈供应链革新与管理，事实上是，将所有的风险转嫁给供应商。
富士康与供应商的不平等地位是因为双方实力不平等造成的。
4，出口加工区。
富士康绝大多数制造基地位于出口加工区的目的，就是为了赚取出口补贴。
目前富士康的绝大多数生产基地，基本上都是在为出口补贴打工，没有出口补贴，富士康必然亏损。
但个人认为，出口补贴的余地越来越小，而内销企业的重税必然会分摊给出口企业。
内外资同税，内外销同税，是中国税收的未来趋势。
5，月结付款。
虽然月结付款是这个行业的潜规则，但与大多数企业月结30天付款相比，富士康的付款时间更长。
以月结60天为例，一般物料到富士康工厂10天内就可以生产成产品，并出口给客人。
客人即便是以月结30天付给富士康，富士康仍然可以吃20～50天的利息后，再付款给供应商。
而此过程，富士康没有垫付一分钱，就换来了价值的巨大升值。
三，长袖善舞的业务公关系统。
1，服务业公司的业务主管。
正常的人都会认为富士康是制造业企业，但公司高层却把富士康当服务业公司经营。
所以富士康的几乎所有高阶主管都有业务能力和业务背景。
这和国内企业只要管理经验能力，甚至只要技术能力，或裙带关系背景相比，富士康具有更强的订单接收能力，富士康人业务能力非常强（几乎每一个富士康师级员工都能独挡一面）。
这也是富士康不认可大陆员工的主要原因，一般认为，大陆员工很难上升到经理级及以上级别。
2，独大的业务系统。
正因为业务对公司的极端重要性，所以一般直接对外的业务，都有较高的级别和待遇。
如一个PM年薪在10万以上。
富士康拥有纷繁复杂的业务公关系统。
比如她拥有一个数十人的舞蹈团，专供在各基地间做演出；
她拥有一个数十人团队的内部杂志期刊，却只是每月编一期名叫《鸿桥》的内部期刊；
甚而至于，他还有党部，专司与大陆上层的交流。
富士康甚至连舞蹈班这样的业余活动项目，可能就指定有专人管理。
3，资金支持。
富士康虽然成本管控严格，但在公关费用却非常慷慨，一般很少被财务砍掉。
四，最优的成本管控
1，工单管控。
富士康在成本上最成功的管控就是工单管控。
每一个工单，物控超额请购物料会被追究；
制造现场超额领料会被制止；
人员不适当加班会被否定。
于是，几乎每个工单都可以做到帐面上，至少是计划内盈利。
2，库存呆滞料处理。
财务人员（富士康称之为“经管”）会每周抓库存和呆滞料分析。
一般认为库存30天以上的原料，库存2周以上的成品、半成品，都可能被认定为呆滞料。
经管会对相关责任人穷追不舍，督促其减少库存，减少呆滞料，且做根本预防措施。
3，日常费用管控。
富士康通过各级主管的强势宣导，在企业内部管控日常费用非常成功。
一般而言，你无法见到不关灯，不关空调，浪费水资源的现象。
4，集团采购。
富士康为避免下属公司各自为政，设置了很多集团单位，集团采购就是其节约采购成本的最好执行者之一。
一般而言，集团采购汇总下面各部门的需求，以一个较大订单的形式和供应商讨价还价，自然可以获得较优的价格。
集团采购在运作上受采购高层和所服务部门主管双头管辖。
其绩效由采购主管评估，但工资却来源于所服务部门。
这也是富士康成本独立核算之最基本思想。
5，工资使用与加班管控。
工资是一柄双刃剑，过高，给企业增加成本；
过低，则会造成企业运作的资源浪费（比如员工离职频繁、素质低、效率低、损耗高、员工难于管理等）。
富士康一般会给高层以绩效工资，一般职员以固定工资，而最底层的普工则主要是靠加班费和当地最低工资标准。
所以一方面，富士康员工工资普遍较同行为高，特别是一般职员和技术员工。
但另一方面，底层员工的高工资，表现形式就是加班费多，加班时间多。
富士康在人资成本使用上是最成功的企业之一，尽管经常遭非议，受指责。
五，敏捷制造系统
1，相应的组织体系
富士康拥有适应敏捷制造的组织和系统。
一方面，在各制造处内基本上是扁平化的组织架构，从最低层员工到高层厂长，只有组长和课长两级，某些部门还是两级中仅存一级。
另外其分工更专业，且很多部门集中办公（不象国内企业那样一个部门一个办公室），所以更容易沟通，对问题和事件的反应更快。
3，ERP系统。
富士康的绝大多数子公司都使用ERP系统，特别是德国的SAP系统。
这使得富士康的运作首先站在一个较高的平台上。
4，电子邮件为主的沟通方式，传真，口头，书面为辅。
富士康拥有国际运作的标准沟通方式。
既是主要以邮件沟通为主，因为邮件快捷，且便于查询，转发，保存，打印等等管理；
以传真，其它书面沟通和口头沟通为辅。
5，模具、资料数据库。
公司还拥有专业博大的行业模具数据库，和ISO文件等等。
这使得公司运作中的任何文件和资料，都可以更快、更适当的出现，并发挥作用。
6，流程+表单的傻瓜作业模式。
富士康还将经常出现的工作流程化，表单化，俗称“傻瓜模式”。
所以即便是新员工，只要按流程，按表单办事，就能很快上手工作。
7，工厂与车间布局。
富士康内的任何重大现象都是经过精心计划而设计的，其工厂布局和建筑风格就是典型。
富士康标准厂房是160*80米的长方体，高不过3～4层。
一般而言，厂房正中就是生产场所；
而围绕生产场所周边的，则是仓库、品检室、办公室、卫生间、供电房等等，这使得生产现场活动能最快得到相关周边的反馈和响应。
另外，这样的厂房虽然因里面房间众多而采光不好，但却便于门禁（门卫）管理，也便于使用中央空调（富士康相当多员工是在吹空调的环境中工作的）。
六，霸气的企业文化和无所不能的执行力。
1，霸气的企业文化。
国内很少有企业象富士康这样强势的企业，老板甚至可以对总经理拍桌子，敲板凳。
这也使得富士康在短期内成为全球最大的制造业企业之一。
考察制造业需要什么样的企业文化。
我认为霸气强权的企业文化，虽不适合每一个企业，但适合大多数
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