企业跨国经营案例分析Word文件下载.docx
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在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。
与此同时，外包应运而生。
跨国公司根据全球产业链发展的需要，往往把经营重点转向服务环节，退出某些制造环节，把零部件生产，甚至最终产品生产按照自己的标准发包给经过认证的海外企业。
开始是制造外包，后来则是服务外包。
现在，连财务管理、信息系统管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的服务业务也都开始外包给其他企业进行。
战略调整之四，通过并购快速成长。
从跨国公司向全球公司转型意味着全球范围内企业的分化与重组。
跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或通过收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。
并购也是企业的一种增长模式。
过去，企业比较注重“有机增长”,即主要依靠自身生产能力扩大而取得发展。
现在，仅仅依靠有机增长已难以适应迅速变化和扩大的市场。
通过并购其他企业获得增长的的方式被广泛应用。
从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购兼并规模越来越大。
近年来，并购也成为跨国公司在中国成长的重要方式。
外资并购有利于我国产业重组，有利于盘活原有资产，也有利于投资者迅速进入当地市场，因此得到国内政府部门、企业和国际跨国公司的共同关注。
从母公司文化中心向多元文化和全球责任转型 为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念文化。
过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同文化。
现在全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。
这种转变被学者称为从“我族文化中心战略”转向“多中心战略”。
在形成多元文化过程中，跨国公司的责任理念得到提升。
全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。
在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责。
全球公司被要求承担全球责任。
跨国公司强化公司责任在全球范围形成潮流是在本世纪初开始的。
2000年联合国秘书长办公厅推进全球契约。
全球契约提倡企业承担人权、劳工、环境和反腐败四个方面10项原则。
开始仅有几十家全球知名企业加盟，短短的六年多时间目前已经有约4000家全球著名企业加盟。
全球契约被全球企业广泛接受标志着全球公司责任理念的形成。
承担全球责任意味着全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。
中国企业跨国经营案例分析格兰仕集团
公司发展概况格兰仕前身为桂州羽绒制品厂，成立于1978年，1992年生产出属于自己的第一台“格兰仕”微波炉。
经过20多年的发展，格兰仕已形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭堡、电磁炉等小家电为辅助产业的“全球名牌家电专业化制造中心”，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；
空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张，2002年实现产值90亿元人民币。
至1999年底，格兰仕品牌无形资产价值高达101．74亿元。
从市场占有率看，微波炉国内市场1995年25．1％，1996年34．5％，1997年47．6％，1998年61．4％，2001达到70％；
国际市场占有率1998年15％（其中阿根廷30％），出口量占中国全行业85％以上。
2000年国际市场占有率达到30％以上（其中非洲突破70％），2001年全球市场占有率超过35％，其中欧洲市场占有率达40％以上（法国超过45％），2002年全球市场占有率超过40％，其中欧洲突破45％o2001年出口创汇突破2亿美元，2002年约3亿美元。
2002年微波炉70％的产品销往海外市场，空调的内外销比例达到3：
2。
格兰仕国际化的发展过程格兰仕从一个普通的乡镇企业，发展为世界最大规模的微波炉生产企业，是其实施国际化发展战略的结果。
从1996年开始，格兰仕微波炉取得国际标准认可，并获得欧美各国的“出国护照“1998年，格兰仕欧洲分公司成立，并全面实行全球战略。
格兰仕的发展说明．对外国技术的引进、利用、消化、吸收，充分利用生产制造的比较优势，加上营销战略的成功运用，对于企业提高竞争力，占领国内外市场起到关键作用。
格兰仕的国际化发展经历了三步曲：
①高起点引进外国技术、设备，在拿来主义的基础上实现技术创新；
②充分发挥生产制造的比较优势；
③贴牌生产与刨品牌并重，争夺国内和国际市场。
（1）拿来主义与技术创新并置
格兰仕在将生产转向电器行业以前，就有了与外商合资建厂，利用国外设备，成功地占领国内市场和国外市场的经验。
可以说，格兰仕的内向国际化是从20世纪80年代初与外商合资建厂开始。
近10年的经验积累，为90年代的技术引进和技术合作奠定了基础。
1991年，公司总经理梁庆德等人经过市场调查，发现国内市场上的微波炉几乎被洋货垄断，而市场又有诱人的发展前景。
公司决定进行产业结构调整，从纺织业转向家电业，由劳动密集型产业向技术密集型产业转变。
这种转变是飞跃性的，但充满了风险。
格兰仕转向家电业生产，从一开始就面对着激烈的国际竞争，也决定了格兰仕从战略转移一开始必须走国际化的发展道路。
20世纪90年代初，中国的微波伊市场挑战与机会并存。
一方面，微波炉在中国处于引入阶段，有庞大的市场潜力。
当时微波炉在发达国家已相当普及，每百户拥有率在美国为80台左右，日本、韩国在50一60台左右，欧洲在40—50台左右。
而中国城镇每百户拥有率只有3—4台。
1992年，国内的市场容量还不到l00万台。
另一方面，许多国际知名的电气公司已经脑准了中国市场，纷纷以独资、控股、合资的方式进人中国。
其中，有美国惠而浦收购钡华65％的股份、中国台湾的富士宝及广州创力、美国的安宝路、法国的威柏、上海松下、上海夏普、上菱、韩国的三星等都在国内建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业生产微波炉。
另外，在国内市场销售的微波炉还有从国外直接进口的国际知名品牌微波炉。
正是看到了国内巨大的市场潜力，凭借多年的外贸、合资与技术合作的经验，格兰仕决定上马微波炉。
从立项、设备引进到投产，仅仅用了半年时间。
为确保产品迅速赶超国际先进技术水平，格兰仕不借血本拿出14年的所有积累，从美国、日本、意大利和德国引进全套具有90年代国际先进水乎的生产设备，然后，择优采用了日本东芝集团的技术及部件．使格兰仕微波炉一投产就在技术上接近国际高水准。
格兰仕高层管理人员看清了在中国市场面临国际竞争环境，提出“以名牌加规模经济的”竞争战略。
他们认为国外名牌的优势在于质量，我们要与其竞争，就要在质量上赶上他们，在价格、服务上超过他们，创造自己的优势c“强化管理意识，提高产品质量”是格兰仕创名牌的关镶环节。
经考察论证，格兰仕采用国际上最先进、最优秀的元器件和原材料组织生产；
严格实行操作员工培训上岗制度，原料、计量、质量检测均实行计算机监控；
严格按照iso9000国际标准规范和组织生产，每一个生产环节均严格把关，对每一个员工不断强化本环节质量观念。
为在生产技术上与国际同行企业同步发展，格不满足于模仿，而是以他人的技术、经验为基础进行创新和突破。
及时追踪和掌控国际上微波炉技术的最新动态，先后从美国、日本、欧洲购买了技术专利和关键零部件与设备，使产品质量和产品开发始终处于世界前列.烧烤技术是目前微波炉技术开发中最难的一关，格兰仕采取买回国外厂家的产品，进行分析，同时外派技术人员到国外培训，很快研制生产出烧烤型微波炉。
目前，格兰仕已经走过了引进技术和消化吸收阶段，进人了技术自主开发时期。
格兰仕微波炉投产后不久，就有机械型、电脑型和不锈钢型等系列40多个品种的微波炉相继投放市场。
该公司在最近的4年中开发了6大系列18个品种，同时拥有外观设计、升降功能等多项专利。
1998年12月，格兰仕在美国硅谷成立了科研中心，集中研制智能化家用电器和新材料。
旨在利用海外的科研实力和灵便的信息，占领产品研究与开发的制高点。
至2001年，格兰仕技术开发总投入超十亿元，掌控了微波炉核心技术和核心部件制造能力。
到2002年12月，该公司获得专有专利技术达到600多项，其中约300项已经申报国家专利。
2002年，格兰仕首创高新技术专利产品数码光波微波炉占出口总量的50％以上。
2003年．格兰仕微波炉年产能达1500万台的“光波炉世界工厂”全面启动，意味着格兰仕今后的市场重心将进一步向国外倾斜。
（2）充分发探生产制造的比较优势
格兰仕经营者认识到，在企业竞争资源相对有限的前提下，必须是专做，在一个领域里做世界最大的、最好的、最便宜的。
格兰仕从1993年转行生产家电起，紧紧抓住发展家电的三大比较优势——巨大的市场需求，廉价而丰富的劳动力以及顺德特有的家电产业配套优势，集中精力只做微波炉。
对引进的技术和市场等资源进行整合，进一步强化自己的制造能力。
压缩成本空间成了他们争夺市场的利器。
格兰仕副总经理俞尧昌算了这样一笔账：
引进的生产线在欧、美、日的每周开工时间一般为24—30小时，而在格兰仕，工人三班倒，每周开工时间高达156小时。
这样，单位产品的生产成本就降低了5—8倍。
最初，微波炉核心部件从法国进口要38美元，格兰仕人说：
“把技术和设备搬到格兰仕生产，我们5美元一个实给你。
”法国人毫不犹豫签了宇。
格兰仕人在比较中找到了优势。
格兰仕的竞争战略是规模化、专业化、集约化加技术进步。
具体反映在市场策略上是薄利多销，以价格优势占领市场。
当微波炉生产能力足够大时，就掌握了市场的主动权，通过价格战把竞争对手挤出市场。
从1996年开始，格兰仕与100来家微波炉生产企业打价格战。
在150万台产能的时候，格兰仕用80万台保本定价在产能达到400万台时，用250万台保本定价；
到产能800万台时，以500万台保本定价。
不到几年的时间，格兰仕将1000多元的微波炉价格降到300一400元。
2000年9月宣布进军空调业，通过在全球产业链中的强强合作，迅速建立起国际一流的高度自动化生产线。
2001年度内销实现40万台，2002年产能扩张至300万台。
而作为空调业的一匹黑马，凭着在微波炉方面积累的经验，格兰仕仅用两年的时间将空调器的价格削减了一半。
（3）贴牌生产与创品牌并重关于做品牌还是做工厂，学界和商界一直有争论。
格兰仕采取两条躇走路的办法：
一条腿为自有品牌生产，满足国内和部分国外市场的需求：
另一条腿是为国际知名品牌做高级“代工生产”。
格兰仕认为，现在还没有走到单纯做品牌的地步。
格兰仕将企业发展战略定位于“要做全球最大的家电生产制造中心”这样一个模式，超越了先期为跨国公司简单OEM生产的做法，而是将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合．成功实现了资源配置效率。
目前，几乎所有世界名牌的光波沪都将在格兰仕集中生产。
格兰仕不仅使用自有的品牌，还将打着200多家跨国公司的品牌把首创的数码光波微波炉推向世界100多个国家。
格兰仕国际化发展点评[1）企业要做强，必须充分发挥比较优势
在家电产业链中，研发、设计、采购、生产、营销、运输等各个环节，缺一不可。
任何一企业都不可能在所有环节上同时做到最具有竞争力。
格兰仕正是看到自身在全球大工业化产业链中的制造优势，充分发挥已有的规模化、集约化、生产力水平和劳动力成本等比较优势，确保产品总成本领先；
另外有意识地加强核心技术的创新，掌控核心部件的制造能力，提升企业的核心竞争力。
虽家电业属于劳动力密集型产业，但格兰仕的家电生产制造中心不同于一般的组装、拼装企业，除了成本上的优势，由于多年来注重在消化、吸收引进的先进技术的基础上近行自主创新，使其产品的质量、技术含量得以达到甚至超过国际同类产品。
所以，格兰仕的比较优势不仅体现在成本上，更表现在技术上。
（2）“引进来。
与“走出去”相结合具有重要意义
格兰仕从一个名不见经传的小厂成长为具有国际竞争力的“世界工厂”，仅仅用了十年的时间。
与大跨国公司相比，中国企业在资金、品牌、营销等方面部还远不是对方的对手。
为了适应国际经营环境的变化，格兰仕创出一套独特的“优势互补、强强联合”做法：
一方面，将跨国公司成熟的生产线、先进的设备和技术“拿进来”．进一步扩大自己在全球产业链分工中的制造成本优势；
另一方圆，通过自营品牌与高级的OEM贴牌相结合再“走出去”，利用跨国公司的品牌、销售及服务网络等资源．把自己的产品成功地订入国际市场。
格兰仕国际化发展过程中，内向国际化与外向国际化的有机结合，以最快的速度和最有效的方式提升了企业的国际竞争能力。
北京同仁堂集团
同仁堂发展概况北京同仁堂是中医药行业的老字号，至今已有332年的历史，是中华传统医药文化的象征。
清雍正元年（公元1723年），它开始供奉宫廷用药，成为皇家药铺。
1949年新中国成立后，经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。
我国实行改革开放政策以来，同仁堂事业发展迅速，1992年7月经北京市政府批准，以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础，组建了中国北京同仁堂集团公司；
1993年，同仁堂集团公司被授予自营进出口权；
1995年，又被授予国有资产经营权，成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体；
1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海证券交易所成功上市；
2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司，并成功在香港联交所创业版成功上市。
目前，同仁全集团总资产已达31亿元，有18个所属企业，拥有24个剂型800多个品种的生产能力。
2000年销售收人达25．2亿元，实现利税2．1亿元。
1993年以来，同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一，名列全国中药企业50强之首。
同仁堂的国际化发展过程从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲．进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。
[1）国际化战略第一阶段：
顺应改革开放，建立现代公司制企业；
利用品牌和技术优势，初步尝试海外扩张
1）建立现代公司制企业。
1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。
1991年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。
1992年在改革开放的新形势下，为了充分发挥同仁堂及其产品优势，经北京市政府批难，成立了同仁堂集团公司，为同仁堂的快速发展创造了良好的条件。
1997年．国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位，同仁堂作为全国惟一一家中医药企业名列其中。
1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。
同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，开始建立现代企业制度．从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。
这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。
2001年7月．由北京市政府授权的中国北京同仁堂（集团）有限责任公司正式揭牌。
表明同仁堂已经建成现代公司制企业，建立规范的法人治理结构，由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。
这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。
通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了发展壮大的基本问题，使同仁堂成为一家完全意义上的现代企业。
2）初步尝试海外扩张。
1993年同仁堂在香港开设第一家分店，把它作为传播中医中药精髓的窗口。
随着改革开放的深入和经济的突飞猛进，来香港观光旅游以及进行商贸往来的国际友人越来越多，同仁堂以其悠久的历史、良好的信营、独特的文化吸引着众多的顾客。
1999年10月，同仁堂继在香港尖沙咀、西环、跑马地开了3家分店之后，又在中环皇后大道开设了第四家分店。
在这些店中都有坐堂中医，在把脉诊病的同时，把同仁堂的中成药制品、参茸制品和中药饮片介绍绘香港市民。
300多年来，同仁堂一直遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，保持着“配方独特、选料上乘、工艺精浴、疗效显著”的制药特色。
因此，同仁堂在香港的分店深受当地群众欢迎，经营实现了当年投资、次年收益。
经营的同仁堂中药品种也由最初的40种发展到现在的138种。
“同仁堂”作为中国策一个驰名商标享脊梅内外，其品牌优势得天独厚。
1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。
“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。
同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚、马德里协约国以及巴黎公约国等50多个国家和地区注册，受到国际组织的保护。
这为同仁堂向国际化发展．向跨国公司迈进创造了极为有利的条件。
194年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司，初步尝试海外投资。
在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局；
又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂（马来西亚）有限公司；
在澳大利亚开办了北京同仁堂（澳大利亚）有限公司；
在英国开办了北京同仁堂＜英国）有限公司。
1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚GPA认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。
这些合资公司有几个特点：
一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式人股，在合资公司投资总额中占一定份额。
二是“同仁堂”品牌的无形资产蕴合在企业经营的各个方面，最突出的表现就是技术的精湛与独到之处。
三是名医名药结合。
合资公司有条件开设药店，选派北京名老中医作为坐堂医生，为当地病人诊病，介绍并销售同仁堂产品，便当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻的认识。
四是各合资公司经营的产品都是以贸易的方式从公司进口的产品，扩大了公司的出口。
从目前中国医药行业海外市场拓展的情况来看，以独资形式打拼的非常少，基本上都是以“合资、合作”方式进入的。
以这种方式进入海外市场具有一系列的优势。
首先，这是一种最简单也最安全的方式，在全新的市场里经营风险较小。
其次，药品市场的准人涉及很多当地的相关法律、法规，必须要找一个熟悉市场规则的人领路。
再次，与当地医药企业，不论是销售领域还是生产领域合作，可以借用它原来的网络拓展业务。
通过这些合资公司的开办，使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后海外扩张奠定了基础。
（2）国际化战暗第二阶段：
利用优势规避风险，积极开拓国际市场
1）规避风险。
中国的传统中药企业向海外扩张，遭遇到的风险也将是前所未有的．稍有不慎就会全军覆灭，该怎样规迎风险成为业界关注的焦点。
同仁堂在海外投资中始终坚持：
情况不熟悉的不投，政策环境不好的不投，合作伙伴不讲信誉的不投，没有前景预期也不投。
同仁堂充分利用自身优势如品脾优势、产品优势、技术优势和规模优势来参与国际合作，来规避风险。
在向海外市场迈进过程中，同仁堂充分利用金子招牌优势，以品牌作为无形资产人股，与国外企业合资办公司，加快了同仁堂产品进入国际市场的进程。
同仁堂在香港地区、马来西亚、涣大利亚、英国、泰国等国家或地区开办了同仁堂合资公司，其中同仁堂与英国和香港地区合作中，同仁堂仅以励牌参段，占了25％的股份。
通过这些公司的运作增加同仁堂产品在海外的市场占有率，使出口产品数量由原来的20多个增加到现在的130多个，出口创汇金额也由1993年的186万美元增加到目前的1000多万美元。
同时，同仁堂充分利用自己的技术优势．在国外搞技术深加工，以在更大范围内实现弘扬民族精髓、开辟国际市场的目标。
如澳大利亚的鹿茸资源非常丰富，但那里的加工技术比较落后，同仁堂在以品牌入股的前提下，还以鹿茸加工技术作为人资，使同仁堂的鹿茸加工技术与当地的鹿茸资源相结合，生产出的鹿茸产品销往韩国、日本等地。
这个合资项目不仅得到澳大利亚政府的热情支持和鼓励，也使合资双方受益匪浅，在实现同仁堂全球性市场战略过程中开拓了新的更为广阔的领域和前景。
2）开拓国际市场。
1998年后，北京同仁堂加快向海内外市场扩张，打破了传统思维方式与业务运作模式，对一切有利于海外市场发展的要求都尽力积极促成，开展多种灵活贸易方式，尽快抢占国际市场。
按照同仁堂的发展计划，同仁堂科技未来发展的重要内容之一就是进军生物制药。
中药现代化需要传统技术与现代科技有机结合，同仁堂要立足自身优势，选择生物制药技术。
2000年5月，同仁堂科技与德国麦尔海生物技术公司总投资500万美元，合资组建同仁堂麦尔海生物技术有限公司。
公司首先以脂质体技术为突破，该技术是一种定向药物载体技术，适合对特定药品的改良，改变剂型，增强疗效，在中药的新产品开发方面大有可为，获得经验后再不断将其他生物技术应用于中药现代化。
这次合作境补丁国内开发生物工程药品的空白，也使同仁堂实现了从传统型企业向高科技知识型企业的飞联。
2000年10月，北京同仁堂股份有限公司与美国安荣贸易有限公司签订了北京同仁堂（美国）有限公司合资合同，以北京同仁堂股份公司控股在美国成立北京同仁堂（美国）有限公司，北京同仁堂股份有限公司占投资总额的70％，美国安荣贸易有限公司占30％。
由同仁堂派人出任合资公司董事长和总经理．直接经营。
这样，市场需要什么剂型、什么品种、什么样的包装，同仁堂可以很全面地掌握。
为此同仁堂迅速开展市场调研以及产品的通关和销售网络的建设。
早在1999年8月，北京同仁堂的胰复康胶囊、参芍片、板蓝根颗粒、坤宝丸4个产品就已经顺利完成美国FDA通关工作，正式按饮食补充剂合法进入美国市场销售，填补丁同仁堂北美市场经营的空白。
目前还有9个品种正在办理之中，为同仁堂产品进一步打入美国市场辐射加拿大市场奠定了基础。
2000年10月，北京同仁堂股份有限公司与香港泉昌有限公司签订了北京同仁堂泉昌企业管理咨询有限公司合资合同，成立北京同仁堂泉昌企业管理咨询有限公司。
其中，北京同仁堂股份有限公司占投资总额的60％，香港泉昌有限公司占40％，主要从事药店管理服务。
通过该公司的运作，提升了公司药店经营效益，提高了医药零售利润率。
同时，它也已经注意到要取得在海外市场的大发展，就必须实施本土化策略。
目前，已在香港地区有5家药店，在英国、泰国、美国、澳大利亚、马来西亚等多个国家或地区成立了合资公司，而且将从单纯的产品出口，商业合资向当地化生产拓展。
目前，同仁堂正在探索经营当地化、生产当地化以及“以
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