金融保险对支行行长考核资料中国工商银行一级支行行长管理培训参考Word文档格式.docx
《金融保险对支行行长考核资料中国工商银行一级支行行长管理培训参考Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《金融保险对支行行长考核资料中国工商银行一级支行行长管理培训参考Word文档格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
WHAT=绩效考核的具体内容，包括指标设定、各个指标的权重分配、绩效考核的调整和当期兑现等）。
（八）网点绩效管理的思路和线索。
在目前情况下各分行和网点的运营环境、运营重点、薪酬制度有很大差别，难以统壹。
本讲座涉及的内容大致包括三个方面：
壹是传统的网点绩效管理存在哪些突出的问题；
二是以中高端客户为中心的绩效管理对我们提出了哪些要求；
三是支持新型网点绩效管理的几个创新成果（“俩化”改革的系统推进、相关营销管理系统建设和核心竞争力项目的推广应用）。
二、网点绩效管理需要考虑的问题
（壹）运营环境变化分析。
采用SPETE宏观环境分析模型，S是社会影响因素，包括消费习惯、贫富差距、文化变迁等；
P是政治影响因素，包括政治体制变化、社会稳定、法律法规等；
E是经济因素，包括社会就业、贸易和国际收支、GDP增长、通货膨胀及宏观经济调控情况等；
T是技术进步，包括先进技术的采用导致社会生产力提高及产业行业竞争优势转变等；
最后壹个E是环境因素，主要涉及环境保护方面。
由于网点在全行运营转型中的地位和作用发生了变化，网点负责人的角色也相应发生变化，网点负责人在日常运营管理活动中需要在被动应付或主动适应外部环境方面做好策略及心理方面的准备。
（二）组织架构和配套机制选择。
企业的组织架构和配套机制壹旦确定，靠个人重视无法根本改变其产生的负面影响。
我们在转型时期需要考虑俩个宏观议题：
壹是部门银行、产品银行仍是客户银行。
部门银行或产品银行不是以客户为中心，管理简单，可是客户满意度管理是割裂的；
客户银行要求所有部门和产品设计都以客户需求为中心，客观上要求我们对现有部门体制机制进行调整。
二是渐进式改良仍是制度性改革。
所谓渐进式改良是指不触动根本性的制度，多采取试点推广的形式逐步积累经验，好处是改革产生的震动较小，缺点是推进速度较慢，时间成本较高。
制度性改革进度较快，对改革性措施出台的前期调研工作要求较高。
（三）物理网点管理。
物理网点管理涉及网点的空间布局、职能定位、功能分区、人性化设计（以客户为中心）等各个方面。
在空间布局上需要考虑网点的疏密程度和辐射半径；
职能定位主要是偏重于对公业务仍是零售业务，主要取决于网点周围的服务客户群体；
功能分区主要包括网点内部的功能区域设置和布局，包括现金服务区、非现金服务区、理财区、迎候咨询区、等候休闲区、自助服务区、电子产品演示区等，有条件的存量网点和新改造建设网点仍要考虑客户使用的停车场地和卫生间等。
人性化设计主要是这些区域搭配布局要以客户业务办理流程为中心来考虑，具体到每个区域内部又有很多详细要求。
（四）离柜渠道管理。
离柜渠道管理涉及渠道的建设和机具的种类、数量、运行质量。
经验告诉我，自助机具种类应该多样化，单体机具的功能要单壹化，运行质量要提高。
离柜渠道建设的目标是满足不同渠道偏好客户购买金融产品的需求，尽可能分流柜面服务压力，把网点人员解放出来从事主动的外部市场营销工作。
（五）产品营销管理。
产品营销管理要求各级管理人员和市场营销人员对客户需求、产品种类、需求数量、产品收益、产品风险以及同业比较优势进行分析，把最适合的产品在合适的时机提供给合适的客户。
（六）人力资源管理。
人力资源管理涉及网点人员的柜内外配置、X公司零售专业配置和六大类岗位的人力资源重新配置。
新型人力资源配置策略和管理的出发点是适应我行运营转型需要，提高网点服务能力和市场拓展能力。
（七）人员业务素质提升。
人员业务素质提升包括员工的业务能力、知识背景、年龄结构、学习意愿、进步动力和培养潜力等方面。
网点负责人在安排诸如培训、岗位交流和人员职业生涯发展等方面，应综合考虑上述因素。
（八）管理的技术手段。
管理的技术手段包括以下几个方面：
壹是合理把握定性判断和定量判断的尺度，对壹线人员的绩效管理应侧重定量判断；
二是相关管理数据提取应尽可能依靠相关科技系统，减少手工统计相关信息的工作，提高相关信息的准确性、时效性，降低管理成本；
三是针对网点人员状况，在日常管理中逐步减少人身依附型管理手段，为员工自由价值取向的发挥提供良好环境，变被动激励为主动激励。
（九）绩效考核模式的创新。
绩效考核的目的是要提高员工的忠诚度和工作积极性，实现团队精神和个性的共同发展，因为员工是我们的内部客户，是网点的形象大使、产品代言人和活广告。
随着员工综合素质特别是教育背景的变化，越来越多学历高、综合素质好、年轻的员工加入到网点工作中来，这就在客观上需要网点负责人采取或借鉴新式的绩效管理模式。
（十）服务接待能力管理。
服务接待能力管理主要涉及的问题就是服务效率。
在时间就是金钱的高效率社会，网点排队问题的直接后果就是低端挤占高端。
解决网点排队问题需要综合治理，包括业务流程梳理、客户分层分区服务、特殊业务窗口开设、大堂经理队伍建设、客户经理配备、非现金柜员配备、对优质客户的主动预约服务、业务高峰期开足窗口、弹性工作制等多个方面。
（十壹）综合服务质量管理。
综合服务质量管理主要包括主动服务和被动服务、产品量身订制和千篇壹律、服务有无差别化、有无售后服务等几个方面的管理。
综合服务质量的核心出发点是增强我行在中高端客户市场的竞争能力，提高优质客户忠诚度和市场美誉度，降低客户流失率。
三、外部运营环境发生巨大变化（SPETE）
（壹）双顺差高储备对网点业务运营的影响。
2007年6月全国FDI实现1.8万亿美元，2007年年初以来贸易顺差月均增加超过200亿美元，外汇储备高达13,326亿美元。
在双顺差和国内宏观经济高速增长背景下，人民币对美元汇率壹路上升，由汇改价的8.11上升到目前的7.52，涨幅近8％。
在利率方面，对比人民币和美元存贷款利率，人民币存贷款利率不断提高，美元存贷款利率和人民币存贷款利率有明显的差价（RMBDD0.81，1YTD3.60，5YTD5.49；
1YL7.02，5YL7.56；
USDDD1.15，1YTD3.00，LOAN=LIBOR+BPS）。
受上述因素影响，人民币和美元之间的套汇、套利动机越来越强劲。
对网点业务的影响：
外币储蓄存款流失在所难免（利率、汇率双损失＋国内市场投资机会成本）；
外币贷款需求上升带来外币资产业务发展机会（本币继续升值预期）；
美元结汇意愿持续增强，增加了结汇业务手续费收入（利率、汇率双收益和国内市场投资收益）；
售汇业务新机遇（旅游、留学推动型）；
相关业务机会（信用卡、外汇理财业务、中间业务）；
外管政策宽严兼济（反热钱，反洗钱，外币流入、结汇、售汇）。
（二）流动性过剩和资本市场火热对网点业务运营的影响。
6月狭义M1增幅20.94％创6年新高，广义M2增幅18.48％；
前7个月贷款2.77万亿元创历史新高；
沪深俩市日交易量连续过2,000亿元，沪指过5,000大关，新股民账户日开1020万户；
5月金融机构本币存款同比少增2,662亿元，其中居民存款减少2,784亿元，同比多减2,959亿元，4、5俩月净减少4,458亿元。
本币储蓄存款特别是定期存款迅速下降（资本市场、地产市场吸引）；
客户资金由于在资本市场的往来划转，导致活期存款增加，我行的综合负债成本下降；
零售业务开始根本性转型，客户的投资理财意识不断提高，对资本市场和货币市场的连接品需求旺盛；
冷热门产品发生很大变化，过去的抢收产品如国债和投连型保险产品当下开始降温，基金产品、QDII产品、第三方存管业务、本外币理财产品、黄金理财产品需求不断增加。
从全国的情况见，客户理财意识转变和需求转移和网点所处地区经济发达程度呈现明显的正关联性，经济发达地区的网点对这壹变化应有积极准备。
（三）通胀压力显现背景下的网点业务运营。
2007年7月CPI涨幅达到5.6％，创10年新高；
8月CPI涨幅6.5％，创11年新高。
前3个季度央行已经连续5次加息。
同期，央行连续7次调增存款准备金率，12.5％的准备金率和历史上13％高位仅仅壹步之遥。
央行和银监会等监管部门开始加强信贷市场投放的窗口指导力度，央行也在公开市场操作（OMO）上加大货币供应调控力度。
在上述政策综合作用下，国有、外资、私营三驾马车带动的强劲投资势头可能会有所减缓。
对我行网点业务的影响：
负利率阶段客户对金融产品需求发生变化，跑赢通胀成为理财收益率的基本要求。
投资拉动型增长和通胀压力下的产业政策调整可能给我们的资产业务带来新的机遇和挑战，部门行业和企业的资产业务面临新的政策性风险。
监管部门对违规放贷的处罚力度不断加大，业务营销人员和管理人员应进壹步加大依法合规运营意识。
在贷款规模偏紧的环境下，作为贷款业务的平衡性资产业务——票据业务的拓展可能会受到壹定抑制。
（四）外部环境变化带来的挑战和机遇。
壹是企业融资方式转变：
间接融资和直接融资的对抗结果是比重逐步降低，优质大型企业采取股本融资、短债融资、长债融资、资产证券化对银行贷款的替代效应明显，在这壹点上发达国家给我们提供了有力佐证，北美的昨天就是我们的明天，同时也给我们带来了新的业务机遇，如投行业务的机遇。
二是个人理财偏好转移：
客户对渠道和理财方式的偏好发生变化，在金融资产保值、增值和安全性、流动性方面开始有了取舍，这是我们财富管理业务的发展机遇。
（五）中高端市场竞争形势严峻，资源投入力度空前。
中外资银行在发达城市网点铺设如火如荼，理财新品层出不穷。
例如，HSBC年内增设30家新网点；
东亚年内网点增设至50家，5年内新增网点35个；
渣打年底前网点超过20家；
恒生2008年前分支行达到30家。
中外资银行在产品创新方面给我们带来很大压力，例如招行的“金葵花”人民币短期融资券理财计划、民生的“非凡理财”龙腾香江人民币结构性理财产品、中信的“中信理财宝”新股支支打计划1号、HSBC“卓越理财”系列、ABMRO“梵高理财”系列等。
这些直接加剧了中高端市场的竞争。
2007年上半年我行个人中高端群体微弱增长，流失程度和地区发达程度成正相关。
外资银行在北京地区的市场扩张手法包括蚕食、鲸吞、巷战。
外资银行营销人员进社区营销的力度不断加大，外资企业批量转移开户银行的事件不断发生。
招商银行对联想的营销策略，是采取X公司和零售都通过统壹的ERP平台捆绑式营销策略，效果十分显著。
传统的客户忠诚被利益关系取代，仅仅依靠某个人和客户关系或酒桌的营销方式开始淡化。
如何在实现自身运营目标的同时为客户创造最大价值成为营销成功和否的关键。
（六）股改上市带来的外部影响。
企业层面微观市场分析中的壹个有效模型是5力模型（FiveForces）。
随着我行上市，5力模型的作用开始在我行凸显。
股东、员工、客户、同业、政府和市场都对我行提出了新的要求。
股东对股本回报的直接要求逐渐刚性化，而且股东更见重行业内优秀企业的业绩回报，以此为标准要求我们提高回报水平。
管理层直面内部改革压力，传统机制体制和理念障碍的转变需要我们付出比新兴银行和外资银行更多的努力〔例子：
电影《刺激1995》中的“机构化（Institutionalized）”，长期在监狱中服刑的人员在释放后对外面生活的极度不适应〕。
员工职业生涯和收益期望要求工商银行做壹个有竞争能力的雇主，近几年员工流失的数量不断增加。
客户对金融服务改善期望越来越大，我们的满足能力在长期内都不能跟上这种期望和现实需求的增长。
我个人体会到，客户壹般有俩种意见表达方式，越是优质客户越没有动力向我们提改善服务的意见，因为他们的选择很多，而大众客户或低端客户向我们提意见的动力较强。
随着商业银行数量增加，政府的监管偏好行为开始体现得明显起来，抓大放小的政策取向值得我们注意。
四、ICBC：
市值面前的艰难转变
（壹）运用SWOT分析法分析我们自身的运营环境
1．优势Strength:
人才济济，渠道发达，客户众多，科技水平高，国家信誉好，国内品牌知名；
2．弱势Weakness:
冗员消化困难，效率低下，低端客户多，产品创新慢，服务水平低，危机管理意识淡薄，协同能力差；
3．机会Opportunity：
运营转型，结构调整，冗员减裁，机构改革，机制转变，流程再造，中国经济国际化；
4．威助Threat:
资本饥渴症，持续盈利能力，市场被动定位，渐进式改革思路。
（二）运用DiamondEFramework钻石分析框架模型
图1
（三）内部组织架构：
我们属于什么类型？
组织架构和配套运行机制的选择是X公司治理（CorporateGovernance）的重要内容，结构是硬件，机制是软件。
企业内部组织构架的五种类型：
简单型（SimpleStructure）、功能型（FunctionalStructure）、区域型（MultidivisionalStructure）或战略运营单位SBU（StrategicBusinessUnits）、控股型（TheHoldingCompanyStructure）、矩阵型（TheMatrixStructure）。
每种类型都有优点和缺点，现实中的企业多采取混合形式。
配套运行机制：
分析我们的机制选择。
配套运行机制包括以下三个方面：
壹是集权和分权的制度选择（Centralizationvs.Decentralization），主要是解决权、责、利划分问题，影响集权仍是分权主要见以下因素：
SPETE分析、行业特点、企业规模、成熟程度、人力资本、行为偏好、领袖魅力等。
适度分权、授权，集权和分权相结合已经成为越来越多的跨国X公司的选择。
二是资源配置和控制制度安排（ResourceDistribution&
Control），主要是规范部门之间的资源配置权重、配置效果评价、配置政策调整。
三是业务流程设计和机构布局（FlowChart&
InstitutionDeployment）。
壹般流程设计和机构布局的顺序是：
最先按照业务本源需要进行流程设计，在流程出现拐点时考虑机构设置，在机构职责明确后划分具体岗位，再根据岗位需要进行人员招聘。
国内外企业管理经验表明：
以产品/部门为中心的企业组织结构壹旦确定，个人努力（如领导重视）难实现以客户为中心的运营效果，必须在制度上进行重新安排。
（四）组织架构和运行机制：
注意防范的问题
壹是明确发展定位，建立科学的分工和授权制度，避免过度集中决策和技术性决策越位、战略性决策缺位。
二是在事权划分的基础上坚持管理的严肃性，注重风险防控，避免出现朝令夕改或管死放乱的问题。
三是尽可能缩短决策链，注重决策过程和决策形式，提高决策质量，规避决策失误风险。
四是“绿色通道”的流程决策模式不应该作为常态管理来提倡。
五是注意规避各类组织架构的先天缺陷，强化业务运营管理的运营合力和对市场变化的适应能力。
例如，如何处理功能型组织架构下的客户投诉。
六是把管理作为壹门专业来认同，提高综合管理水平。
现代企业管理对泰勒时代的管理艺术进行了扬弃，以PODCA=Planning+Organizing+Directing+Controlling+Assuring（计划+组织+督导+控制+保障）为重点的企业管理手段开始逐步向现代的CCCCD=Coordinating+Cooperating+Communicating+Coaching+Delegating（协调+合作+沟通+教练+授权）转变。
网点负责人的职责之壹是锻炼队伍和培养新人。
我们容易出现的管理误区包括：
把专业技术水平等同于行政管理水平。
今后全行应加大对管理型人才和专业技术人才的培养和使用，提升人力资本竞争能力（人力资本和人力资源有根本性区别）。
（五）渠道为王的时代：
我们的辉煌如何再续
全行1.6万多个物理网点渠道遍布全国主要城市，50％之上的人力投入，70％之上的业务分销能力，从宣传角度见我们的网点渠道堪比央视的广告效果。
渠道在过去和当下都发挥了巨大作用，从储蓄时代到个金时代再到零售时代然后到利润中心时代，壹些传统优势开始消失，但在壹些新的竞争领域里我们仍然具有优势。
网点的空间布局开始调整，“您身边的银行”绝对不等于胡同里的银行。
网点的功能定位开始清晰，专业分工下的网点运营格局开始打破，网点定位综合化取得了长足发展。
网点的功能分区日益细化，总行在以贵宾理财中心为主的网点渠道建设和内部分区方面出台了指导意见，以客户为中心的核心竞争力项目已经推出了4.0版本。
网点的单体服务能力显著提高，可是我们仍是担负着为2亿客户服务的重责，部分网点营业高峰期员工无暇吃饭，不敢喝水。
网点建设和管理中的割裂局面开始受到抑制，诸如中国建设银行等同业的改变对我们起到了巨大的推动作用。
网点渠道销售的金融产品琳琅满目，可是我们在银行自己的产品和代理产品之间仍需要进行平衡，严格把握代理产品的准入。
（六）离柜机具和渠道类产品
渠道包括自助银行、自助机具、电话银行、网上银行、手机银行、POS机等，自助机具门类齐全，种类繁多，可是在机具的采购、种类型号确定和维护保养等方面仍有壹些问题需要解决。
我们的机具在空间布放上过度偏重在行布放，离行式机具占比仍需要进壹步提高，以有效提高物理网点的辐射性。
机具运行管理需要进壹步加强，良好的运行质量是对大堂经理队伍建设的促进和业务基础的保证。
在推广离柜业务过程中，应注意调整分润考核机制，尽可能提高网点人员推荐离柜渠道的积极性。
（七）产品竞争能力：
卖方思维是做不好买方市场的。
由于专业分工和部门割裂，能说清楚我们网点销售产品的种类和数量的人几乎不存在。
由于缺乏竞争意识和缺少技术支持，网点对服务的客户的层次、数量、习惯缺乏系统了解和跟踪。
由于缺少服务分级和客户分层，网点对特定客户对抢手产品的购买数量没有保证，特定客户对购买产品收益状况的满意度不高，销售产品过程中的风险揭示不充分，在没有对客户需求分析和风险承受能力判断的前提下就盲目向客户推荐产品，因而导致基层人员因我们的产品或系统问题向客户道歉的事情屡见不鲜。
全行400多个业务品种，其中个人金融业务八大类151个品种，涉及2,000多个交易，中间业务240多个品种。
产品整合创新进展慢，缺乏拳头产品，产品竞争力差，重独家开发轻关联整合，重数量轻效益，重销售轻售后。
以金融产品为中心，以人为本、以客户为中心的运营理念不到位。
不是客户需要什么提供什么，而是生产什么卖什么，没有人真正为客户满意负责；
品牌管理处于低级水平，专利保护意识淡漠，缺乏拳头产品。
（八）网点人力资源管理：
网点负责人不能承受之轻
我们的壹线人员配置能够总结为：
传统的柜内优势和明显的柜外劣势，传统的公私分离优势和明显的综合劣势。
网点存在管理缺位和多头指挥现象，上级单位和领导对网点工作的指导和解决问题的力度需要进壹步加大。
网点负责人经常有“想用人处无人可用，不用人处人满为患”的感觉，网点的后台人员过多，后台操作和培训变成壹种负担。
大部分网点没有实施弹性管理，网点大堂经理和大堂经理队伍建设任重道远。
网点的客户经理极度缺乏，网点营销任务的承担者不是客户经理而是柜台后的柜员。
柜员综合化过程进展缓慢，对柜员综合化激励明显不足。
网点内部各岗位的考核办法以及岗位之间的利润分配办法没有统壹，各个网点都有所不同。
网点负责人有计划地开展工作特别是人员培养和配置的难度很大，上级行抽调人员的随意性很强。
（九）绩效管理的技术手段：
工欲善其事，必先利其器
网点绩效管理的复杂趋向要求管理手段的提升。
定性管理过多，定量考核偏重于短期激励，考核管理没有实现系统操作是目前网点绩效管理落后的主要表现。
五、绩效考核：
个人和组织的对等承诺
（壹）绩效考核的原则：
壹是合理把握公平和效率问题。
三个尺度把握的例子：
船长考水手的例子、分粥的例子、代理用工的同工不同酬的例子。
二是长期激励和短期激励相结合的问题，现实是长期激励基本处于空白状态。
三是壹次性激励和持续性激励相结合的问题，目前持续性激励基本处于空缺状态。
四是激励中存在人身依附问题，不能很好地实现员工价值最大化。
五是管理者和被管理者的对立冲突问题，主要原因是管理手段单壹、管理方式粗放和历史数据积累不足所导致。
六是在现存绩效考核中，绩效优异者在大平均小差异的环境中有顾虑，我个人赞赏和推荐“相马、护牛、见猪、打狗”的差别化人力资源管理理念。
（二）考核激励的手段：
比较流行的激励手段包括但不限于：
行政序列VS业务序列（MultiPromotionSystem）、职业生涯设计（CareerDevelopmentPlan）、核心竞争力（CoreCompetency）（宏观）、平衡积分卡（BalanceCard）（宏观）、目标管理法（ManagementbyObjectives）（具体）、标杆超越法（BenchmarkSurpassing）（具体）、360度绩效反馈（360DegreeFeedback）、绩效改进工具（波多里奇卓越绩效标准、6δ、ISO），例如木桶原理的正反运用、农场里的劳动竞赛组合。
（三）核心竞争力：
绩效管理对发展战略的贡献。
北京大学张维迎教授提出了核心竞争能力模型：
偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉。
确定企业的核心竞争力的过程：
分析过去成功的核心能力因素（KPI）；
各因素对今后成功的影响；
未来缺少什么以及如何弥补。
如何构建核心竞争力提升系统：
以提升核心竞争力为前提明确期间运营计划（期望）；
对员工和组织进行绩效评估找到和期望值的差距；
针对差距制订员工和组织能力提升方案；
针对差距制订员工和组织绩效改善方案；
建立员工资格差别体系，制订员工成长和发展通道，制订关键人员发展计划。
（四）平衡记分卡：
突破对财务评价的依赖。
上世纪八十至九十年代：
RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出BSC（BalancedScoreCard）,时滞2年;
《财富》评选的1,000家企业60％使用了BSC理论。
BSC理论的四个方面都包括目标和测评指标。
图2
客户角度：
客户如何见，以客户期望为基础形成企业期望（QVALITY）；
内部流程角度：
网点负责人必须擅长什么，以股东和客户为中心提出四种绩效属性=质量导向评价+时间效率评价+柔性导向评价+成本指标评价；
学习和发展角度：
能否继续提高且创造价值，注重
升级会员 