高级人力资源管理师 综合评审答案Word格式.docx
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人力资源在其中发挥适合的单位作用。
10、建议围绕创新竞争战略和投资策略，全面落实集团工作重点：
把投资策略落实到人力资源各模块中。
11、建议对于研发人员的基本素质有一个完整的要求：
P355
（1）通常是高学历，并且是经验丰富的人才。
（2）重视工作成就和工作内容（志趣相符）。
（3）自我期望较高，对工作环境要求也高。
13、建议对于研发人员岗位价值有个基本评价衡量：
（1）工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。
（2）工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡
14、建议设计总体的激励模式，完善激励机制：
P354
根据企业人员的需要特点，对企业人员可采取内部激励与外部激励相结合的措施。
（1）内部激励：
对企业人员产生内部激励作用的因素有：
工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；
工作结果，如业务成就、创新、团结、参与等；
个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；
另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。
（2）外部激励：
对企业人员产生外部激励作用的因素有：
物质报酬激励，如基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇、分享系数等；
非物质报酬激励，如赏识、荣誉、地位、培训、晋升和良好的工作条件与环境等；
另外，惩罚与监督也能起到外部激励作用。
内部激励与外部激励是相辅相成、相互作用的，外部激励可以提升内部激励的激励力度。
15、建议遵循薪酬战略原则，制定适当的薪酬政策，挑选恰当的薪酬模式：
P355\393
A.三大基本薪酬战略目标：
效率、公平、合法。
B.作出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理五种薪酬决策
C.具体的薪酬政策和策略
（1）研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情
（2）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。
（3）特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。
D.具体的薪酬模式：
较高的工资加科技成果转化提成制
这种模式多适用于担负新产品开发的专业技术人员。
为了鼓励专业技术人员瞄准市场，多出成果、快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。
这种方式的激励作用是显而易见的。
16、注意协调各个股份公司和新收购公司等的平衡：
与信驰集团、柯美公司的衔接。
【文件二】
电子邮件（后：
通知）
回文思路：
积极、稳妥而合理地指导。
1、明确指出，这个问题是人力资源管理体制问题：
分权与集权的问题，也就是招聘方面在集团与分公司之间的集权与分权的问题。
2、招聘体制问题的分析和把握，要从其连带关系追溯：
产权-公司治理结构-管理体制-组织结构。
注意管理体制与公司治理结构及其组织结构的关系。
3、授权调查柯美招聘管理情况的需求，与集团对比在体制与工作本身的关联：
柯美招聘，需要什么样的指导机制；
集团是否具有配备的能力和必要。
4、授权调查其他分公司此类问题的情况，并与集团实力与战略需求对比：
调查个公司招聘体制的需求及其各自战略的相关程度。
5、制定集团在招聘方面对于分公司的总体体制：
比如抓住骨干员工、抓住创新人才，保持公司活力和企业文化特色，符合创新战略和投资策略的总体要求。
6、对于柯美，应该有具体的针对性对策，把分权与集权有机结合好：
鉴于该公司属于高端百货集团公司，在高收入消费者人群中有较高的认知度，鉴于汇联集团希望通过此次收购能进入全新的高端百货消费的细分市场，应该在发扬原优势而分权的基础上，集团把集权使用在对于细分市场的开发指导力度上。
7、对于该公司的招聘结构进行细致分析，借此把握集团对于该公司的有效指导：
分析该公司招聘工作中与战略直接影响关联的重点，并可以请咨询公司予以诊断或指导。
8、透过该公司的关联，探讨在集团各分公司之间全面实行直接干预的具体工作：
如对于高端人才的有效把控、人才选拔有效的先进方法使用、人才风险的预案等。
9、做好各方面的分析，把握有效的人才选拔问题：
A.招聘的环境分析：
（一）外部环境分析：
1.技术的变化、2．产品、服务市场状况分析[
（1）市场状况对用工量的影响。
（2）市场预期对劳动力供给的影响。
（3）市场状况对工资的影响。
]3．劳动力市场,
（1）市场的供求关系。
（2）市场的地域环境。
4．竞争对手的分析,[
（1）竞争对手正在招聘哪类人员?
招聘条件是怎样的?
（2）竞争对手采取怎样的招聘方式?
（3）竞争对手提供的薪酬水平是怎样的?
（4）竞争对手的用人政策是怎样的?
]
（二）人员招聘的内部环境分析：
1．组织战略，2．岗位性质：
（1）岗位的挑战性和职责。
（2）岗位的发展和晋升机会。
3．组织内部的政策与实践：
（1）人力资源规划。
（2）内部晋升政策。
B.优秀的企业应具有下列吸引人才的优势：
（一）良好的组织形象和企业文化；
（二）增强员工工作岗位的成就感；
（三）赋予更多、更大的责任和权限；
（四）提高岗位的稳定性和安全感；
（五）保持工作、学习与生活的平衡。
10、贯彻招聘规划的原则，处理好分工与协作，做好各方面的招聘规划或计划：
制订招聘规划的原则：
（一）充分考虑内外部环境的变化；
（二）确保企业员工的合理使用；
（三）组织和员工共同长期受益。
招聘规划的分工与协作
各部门职能和分工的差异，会带来在招聘规划上的分工与协作，不同管理层次上的分工也应当是非常明确的。
涉及：
高层管理者、部门经理、人力资源经理。
11、落实招聘工作，把握关键流程和环节：
人才选拔的程序和方法：
通常要经过以下步骤来完成：
筛选申请材料（如简历、应聘申请表）、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评价中心测试（如情境面试）、身体检查、背景调查等。
12、借鉴同行业经验，并预防体制失误的风险：
同行业在招聘管理的体制优劣，风险预案等。
【文件三】
电子邮件（或方案）
积极探索并支持新的设想。
1、这是一个在新兴技术条件下的人员配置的全方位的人力资源战略与管理问题：
不是简单的、传统的、普通的人力资源计划。
2、“无人售货超市项目”对于人力资源来说，属于“技术开发型”策略：
P19
一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：
一种是技术开发型的长期发展战略；
另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。
前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。
技术开发型战略是依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且它是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。
3、岗位配置，涉及组织设计、工作分析、工作设计及工作再设计：
在原有工作设计的基础上，要根据实际进行组织变革和工作再设计。
4、岗位设计的依据是实际的工作内容及其责任：
组织设计中岗位的区别及人岗匹配的岗位匹配的实质就是此两条。
5、岗位设置的基本或根本性依据是业务流程和任务：
流程分段的责任，任务轻重的分工。
6、深入分析，还有涉及工作岗位价值的评价，；
来界定岗位的必要性和地位：
岗位价值的评价，具有公平性，对于岗位比较和定位有着重要作用。
7、进一步的实施，应该有一系列相应的调查：
岗位负荷调查、关系调查等。
8、具体落实到具体的定编和定额：
各岗位汇总的编制及定额，来划定具体的落实。
9、由上述延伸到整体的招聘计划：
在上述调查数据的基础上，分析需求、岗位特点即预测供给可能。
10、由招聘计划相关到培训、绩效、薪酬、员工关系等多方面的的配合：
为了支持及保证招聘计划落实的周边方面的配合。
11、要通过公司战略来验证规划的可行性：
验证是否符合公司总体战略及相关战略及目标。
12、注意技术验证的改进可能：
此类技术的验证具体误差情况。
【文件四】
采用专业化和实用化结合的积极的方法。
内容：
1、此问题是一个遵循廉价战略和吸引策略的战略部署的思想发布：
以降低成本为核心目标，全面控制人力成本。
2、控制成本的方向是正确的，但不要走偏到无限地降人力低成本的理解上：
控制人力成本，是减少浪费，有效使用，过低的降低成本，会适得其反。
3、降低成本同时，还要考虑和照顾到吸引人才和留住人才：
控制人力成本，要与吸引人才配合，搞好二者平衡发展。
4、通过两种途径控制人力成本的方向是正确的，但要注意其局限性：
有些岗位不能够全部使用这些方法。
5、调查公司内各种用工形式的实际情况：
调查他们的岗位需要、人员的发展变化、管理的难度等；
6、对于劳务派遣用工形式，要正确把握他的限度：
（1）理货和收银等岗位不适合采取劳务派遣用工形式，适合固定工种和用工形式；
（2）理货和收银等岗位占少数，营业员占多数，如果在营业员岗位实行劳务派遣用工形式，完成50%的任务，还是完全有可能的。
7、“无人售货超市项目”也有其有限性，注意在货物丢失和设备故障灯方面的客观不及事情和问题，从而，正视客观可能的问题或风险：
注意技术先进而不及的工作及其岗位。
8、除了这两种降低人力成本的方式，还有雇佣非全日制的其他方式用工：
临时工之类。
9、公司用工方式，要适应企业发展战略的要求，适应各类员工的特点：
这个企业同时也肩负着创新的战略，应该兼顾。
10、还应该注意这些方式对于人力资源其他模块的相关程度：
对于与其他模块的调查、影响分析、相关支持、风险预案等。
11、不要忽视此两类方式之外的人员的发展：
管理人员的重要性，其发展与用工的冲击，及晋升策略等的关联。
12、注意此两类之间的问题：
“无人售货超市项目”与劳务派遣的关系及关联：
【文件五】
电话录音
专业化、战略性角度地对待招聘及其相关问题。
1、本市最大的门店之一，具有示范作用，这样就涉及人力资源全方位的提升：
不仅仅是招聘问题，是各模块在大店的示范样板的设计问题。
2、比例比较合适：
招聘340名基层岗位员工和28名管理人员为12:
1，是可以的。
3、招聘计划不可单一：
除人数，还要有质量；
除层级配置，还有其他配置。
4、授权调查原有管理情况：
调查招聘原有情况，如工作方法、渠道等。
5、授权调查工作分析状况：
工作岗位设置的合理性、分布、制度、岗位说明书等
6、授权调查招聘渠道：
网上、招聘会、朋友等。
7、选择招聘来源与步骤：
选择招聘来源的方法与主要步骤：
（1）分析岗位的招聘要求。
（2）分析招聘人员的特点。
（3）确定适当的招聘来源。
按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。
（4）选择适当的招聘方法。
8、招聘管理中还涉及很多工作管理的方面：
招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估：
包括：
成本效益评估、数量与质量评估、信度与效度评估。
9、落实招聘渠道：
选好各种招聘会、猎头等。
10、对于检验招聘计划与人力资源规划的吻合性：
招聘计划是否符合规划的要求。
11、估计与人力资源战略及企业战略的符合程度：
属于哪些策略——本题既有投资策略，也有吸引策略。
12、与自有品牌部等部门联系，征求意见：
利用外脑，帮助验证设计的正确性。
【文件六】
向着符合集团发展战略方向为原则的高端人才选拔来开展工作的积极态度。
1、鉴于收购柯美后的现状，非常有必要派一名集团高管深入该公司进行管理决策：
把握收购后的集团利益，有效沟通和传达集团意图，尽快稳定和寻求大的发展。
2、深入了解柯美高管情况及推荐意见的背景，了解我们集团派往高管的可能及人选：
来把握组合新柯美高管班子的初步考察。
3、从企业战略的需要和企业文化的融合角度，深入分析和预测新班子的前景：
集团与柯美在战略和文化等方面的各自状态及融合可能，在这些背景下，来选拔高级人才。
4、进一步考察胜任特征，做出比较科学的测评和分析依据：
完整第考察符合胜任特征的情况，包括运用先进的测评手段，包括与集体关联人员的接触反馈印象等。
5、进一步预测绩效可能及其相关条件：
新的高管及其班子组合，是否可以完成新的绩效目标，其配合的相关条件是否达到，进行模拟过程中是否有配合及胜任的风险等作出系统分析。
6、统筹集团长期激励政策对于柯美的适用，及该公司的特殊情况：
原来集团长期激励政策是否可行，该公司是否有特殊情况，现在的稳定性如何等作出基本判断。
7、需要借此机会，对柯美公司文化及管理人员进行全面考察，以配合新班子的绩效前景：
注重从整体上净化和配合新的高管领导的组合效果，包括考察的一系列原有人力资源考核制度的健全及有效性。
8、需要在集团整体上建立高管流动及选拔的长效机制：
不能够单纯看做此次对于柯美公司派驻高管的选拔，要形成完整的制度和机制体系。
9、由此，建立集团对于分公司的长效管控机制，特别是体现在高管层面的有效及风险防范：
从组织的管控的整体长效机制来覆盖高管的选拔，包括整体战略和人力资源策略的对应性。
10、深入结合柯美前边的绩效及集团战略的具体可行性来再度检验上述设计方案和建议：
把上述调查和设计重新由实际的集团与柯美本身发展的利益来检验。
【文件七】
方案建议
全面体现人力资源职能与战略性功效，完整服务于活动本身及企业战略性要求。
1、此次配合，是对于人力资源工作功能和作用充分完整发挥的的检验：
即是对于现有人才检验、锻炼和储备的极好机会。
2、从此项工作的需求出发，检查各部门工作分工与协调配合的情况和效果：
各部门是否从职责和胜任角度，充分发挥作用，积极、充分地支持工作。
3、从绩效考评角度，检验各部门及员工在协调性绩效方面的效果：
独立功能和协调服务的成效。
4、检验各部门平时队伍建设情况：
平时培训（养）力度及凝聚力、执行力状况。
5、了解和考察员工激励方式及其实际反应的状况：
包括物质和精神等激励方式的力度和效果。
6、借此了解和激发员工爱岗敬业的企业文化水平：
整体企业的凝聚力和文化风范的培养和熏陶。
7、从此次目标方面认真归纳各部门具体职责和任务：
把日常或常规职责与临时、应急、具体任务等结合紧密。
8、从工作流程分析，把握个环节用人情况及具体要求：
把人员安排落实到具体环节。
9、从各环节的具体要求角度，形成绩效标准：
用具体个环节的绩效标准来指导工作。
10、从指导、监控体系、机制的设立，来确保工作到位及效果：
细节控制及指导，做好前期培训工作。
11、从企业优质战略与参与策略角度，部署参与管理的方案：
倡导参与，提升管理水平发挥员工积极性和主人翁意识。
12、从企业创新战略与投资策略角度，发现、寻找人才，储备人才：
提升企业工作中积累考核和储备人才的完整机制。
【文件八】
稳妥解决遗留问题，妥善处理各种疑难问题。
1、坚决执行董事会决议，积极筹备落实方案：
认真领会董事会精神、妥善设计各种落实方案。
2、此题属于企业战略中的防御战略：
当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略。
P32
3、此题受产品、市场发展影响的战略：
当产品、服务市场需求萎缩时，又会迫使企业减少人力资源的使用量。
如果企业所属市场前景欠佳，就难以有充裕的人才可供选择。
比如，前些年财经行业火爆，使得财经专业的学生人数成倍增长；
而纺织业由于当时陷入低谷，选择该行业的人数就大为减少，加入WTO后，我国纺织业得到新的发展契机，市场需求也发生了相应变化。
P132
4、此题受薪酬战略影响——滞后型薪酬策略：
滞后型薪酬策略P350
滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。
但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。
5、成立退出项目管理组织：
结算和善后处理工作的有效组织，以指导有效的沟通和进行。
6、全面调查退出项目人员的业绩、素质水平和情况：
为后期结算及人员调配提供基础性依据。
7、注意辞退员工中的经济补偿问题：
（详解）要求依法支付经济补偿的权利。
在法定条件下，劳动者或用人单位解除劳动合同，用人单位应承担经济补偿的义务，它是用人单位承担的一种社会责任；
同时，经济补偿也是国家调节劳动关系的一种经济手段，可以引导用人单位进行利益权衡，谨慎行为以及行使解除劳动合同的权利。
《劳动合同法》延续了《劳动法》的有关规定，赋予了劳动者要求用人单位依法支付经济补偿的权利，并对应当给予经济补偿的情形和补偿标准进一步作了具体规定。
主要是：
①劳动者依照《劳动合同法》（以下简称“本法”）第三十八条规定解除劳动合同的，即实践中所称的劳动者“被迫解除劳动合同”的；
②用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；
③用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的，此种情形即为“非过失性辞退”，劳动者无过失，用人单位也无过错，但为了保护劳动者，仍需支付经济补偿；
④用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的，这种情形即为实践中所称的“经济性裁员”；
⑤除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；
⑥依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的，等等。
此外，《劳动合同法实施条例》规定，以完成一定任务为期限的劳动合同，工作任务完成，按照《劳动合同法》第四十七条的规定支付经济补偿金。
P420
8、注意辞退员工的竞业限制问题：
（详解）依法约定竞业限制的权利。
竞业限制是在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在法定时间内继续保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。
劳动力市场的非正当竞争直接影响企业发展。
商业秘密及与知识产权相关的保密事项关乎企业的竞争能力，不仅关系企业的发展，有时甚至直接影响到企业的生存。
我国法律一贯重视对知识产权和商业秘密的保护，《公司法》《反不正当竞争法》都有相应的规定。
《劳动合同法》赋予了用人单位与劳动者约定竞业限制的权利，并规定：
用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。
对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。
劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。
竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。
在解除或者终止劳动合同后，负有保密义务的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年。
P421
9、减少劳动争议，建立预案体系：
P423认真遵从《劳动争议调解仲裁法》：
A.《劳动争议调解仲裁法》的主要任务是：
第一，公正及时解决劳动争议，保护当事人合法权益；
第二，促进劳动关系和谐稳定。
B.关于劳动争议处理新的制度设计
1．强化了劳动争议调解程序。
劳动争议处理制度中的调解是解决劳动争议的一个独立程序。
它是社会对劳动关系运行中出现矛盾的一种自我化解形式，其基本特点是：
第一，群众性。
包括企业劳动争议调解委员会（由职工代表、用人单位代表、工会代表三方组成），或其他调解组织、基层人民调解组织、其他具有调解职能的组织。
各类调解组织既非司法机关，又非行政机构，而是群众组织。
它依靠群众的直接参与化解矛盾，其组成决定了它的群众性。
第二，自治性。
它是通过社会力量对劳动争议实行自我管理、自我调解、自我化解矛盾的一种途径。
第三，非强制性。
调解组织调解劳动争议贯彻自愿原则，即申请调解自愿、调解过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿。
C.《劳动争议调解仲裁法》的制定体现了尽量把劳动争议解决在基层，最大限度地减少社会成本的立法精神。
《劳动争议调解仲裁法》规定：
发生劳动争议，当事人可以到下列调解组织申请调解：
①企业劳动争议调解委员会；
②依法设立的基层人民调解组织；
③在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织。
10、从工作调动的角度解决退出项目的人员安置问题：
在工作轮换、晋升、辞退多方面的角度思考处理方案，包括内部招聘。
11、注意退出项目处理中部门之间、企业外之间的结算及其他关系问题：
部门之间的、对外之间的在业务来往、工作交接、绩效考评、薪酬福利结算、遗留劳动关系问题等问题的处理
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