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2008年初，国家开始出台一系列的措施对房地产行业进行调控。

在这一阶段，规模不同，实力不同的房地产企业都开展了激烈的较量。

然而房地产开发企业众多、规模偏小、产业集中度过低仍是我国房地产业当前的主要产业结构特点。

企业要发展，要参与全球范围的竞争，必须进行管理创新，管理创新在很大程度也是组织结构的创新。

规模经济是当今产业经济发展的一条基本规律。

目前在中国房地产开发企业中盛行的金字塔式组织结构，存在机构臃肿、层级繁杂、效率低下等问题，已经难以适应当前瞬息万变的产品需求以及激烈的市场竞争。

我们大部分企业还是按传统的组织结构运作的，内部的层次和职位等级分明而严密，各种职能和规则分割清晰，也就导致了组织运作的低效率、信息成本的高昂，长此以往就制约了企业的活力。

近年来房地产业持续的快速发展，很多房地产企业出现组织结构设计缺乏科学性，规范性，存在“一统就死，一放就乱”，更甚至于“因人设岗”等现状。

现阶段国内外也存在很多组织结构（U型、H型、M型、总监部门制）和设计理念（以流程为中心，以顾客为中心）。

所以我们在探讨我国房地产企业发展过程中，着重了解企业组织结构设计、职能部门设计、管理层次与跨度、集权与分权、组织内部变革方式等方面的问题。

本文研究了房地产企业组织结构设计的主要思路，组织结构设计的影响因素，各种组织结构在应用中进行比较分析，针对主人翁树高房地产现阶段的组织结构设立情况，组织结构本身缺陷和树高现阶段面临的问题分析，提出了矩阵式项目型组织结构模型，并结合树高房地产现阶段的发展趋势，分析该结构为企业带来的竞争优势。

同时，也提出该结构存在的缺点和不足。

最后，在以企业和个人为出发点，提出一些个人建议，望能为树高集团成功的转型带来些许方便。

一、组织结构的基本概念

组织结构的概念有广义和狭义之分。

狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。

广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

直线制、职能制是最为简单的组织结构模式,此种模式中职权从组织上层直达组织基层。

直线职能制结构是基于传统职能制和直线型发展起来的，在很大程度上是对上述两种结构的完善和补充。

迄今为止，仍旧有很多的企业采用这种结构形式，这种模型在很大程度上使结构设置的重复，加大了管理成本。

矩阵制是由专门从事某项工作的工作组形式发展而来的一种组织结构。

工作组是根据任务的需要把各种人才集合起来,任务完成后就解散的形式。

事业部制又称联邦制,实行集中领导下的分权管理。

动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织结构形式。

我们常见的组织设计原则是在确立实现组织的目标基础上，保持组织具有较高的效能有利于组织成员需要的满足和人员的成长，保持一定的弹性以适应复杂多变的外部环境。

企业组织结构的设计实际上就是对企业内的层次、部门和职权进行合理的划分,其成果是组织结构图、岗位说明书、组织手册。

一个良好的组织结构是企业最重要的资源，它可以有效降低交易成本、信息沟通成本，使企业家得到最公平、最有效的回报，并促使企业不断提高其核心竞争力和保持可持续发展。

二、房地产企业组织结构的基本现状

房地产企业的特点是资金密集，管理密集，产品生产周期长，生产环节多，高风险。

2009年中国房地产市场继续进入了更大的调整周期，这种调整并不是一年半载可结束的,而是要经历一个漫长的时期。

外部经营环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态，以前那种“粗放式”经营管理也能高利润的日子已经一去不返了，面对日益严峻的生存环境,房地产企业纷纷开始关注管理,提升内部管理水平，才能使房地产企业在激烈的市场竞争中更好地把握消费者需求，进一步做大做强。

要真正进入适者生存、剩者为王的房地产时代，面对目前的严峻形势，房地产开发企业除了在投资策略上作适当的调整和控制外，还应该从企业内部着手，提高企业管理水平，加强各部门间的合作，降低管理成本，积蓄力量，以期保存实力再图发展。

例如万科股份是目前中国最大的专业住宅开发企业。

万科在发展的过程中一直在坚持走专业化和标准化的道路。

经过多年的探索和发展，万科形成了核心战略技能。

此前的集权，在使万科的专业化和标准化得到保证、产品具有极强的可复制性（这也是万科产品在各地的品质差异不大的重要原因之一）的同时，也造就了万科极强的对组织发展和人力资源开发进行控制的能力。

万科先前的相对集权，不但造就了12年持续增长的稳健的经营业绩，同时也造就了技术壁垒、资本运作壁垒和人才壁垒。

2005年，为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行了调整。

万科从原来的“集团总部—市级公司”的二级架构调整为“战略总部—专业区域—执行一线”为主线的三级架构。

从总体上来看，万科正朝着组织结构扁平化、网络化、无边界化的方向发展。

对比万科，四川宜宾树高房地产开发集团有限公司成立于2002年3月，集团公司资产总额超过10亿元，年产值60000万元，累计缴纳税金9000余万元。

从2003年的柏溪“温馨园”，2005年的江安“福乐苑”到2009年的“中坝富邻金沙”，再到2009年的“长江国际青年城”。

现今，树高有开发了高档次的“卡地亚”和“威尼斯城”。

8年的时间，树高造就了自己的团队和文化，年均完成投资规模达15万平方米以上，投资总额达8亿元以上，为实现跨越打下了坚实的基础。

树高集团可以说是房地产业跃起的一颗新星，成绩令人瞩目。

但是树高集团现阶段仍采用的是最为传统的直线职能制组织结构，建筑公司和房司公司都是简单的设立了办公室、财务科、营销室和档案室。

集团公司对下属公司有绝对的话语权，下属公司完全按照集团的要求来发展业务和处理事件。

以万科成功实现转型的实例为对象，结合现阶段房地产行业环境和树高本身情况，树高的组织结构需要采用更多元的设计，为未来企业的壮大提供一定的基础。

三、树高房地产组织结构的基本问题

（一）房地产市场现状研究

我国房地产市场形成时间很短，市场发育不完善，政策法规尚不健全，早期一些开发公司获得了高额利润。

但是，房地产开发不仅投资规模大，开发周期长，而且环节多，涉及面广，整个过程都伴随着众多风险，是个典型的高收益高风险行业。

以下通过房地产投资、开发、销售等七个方面指标对我国房地产业的现状进行系统和综合分析。

表3-1全国房地产市场开发现状

企业总数

完成投资总额（亿元）

投资额增长率%

施工房屋面积（万㎡）

竣工房屋面积（万㎡）

实际销售面积（万㎡）

商品房销售额（亿元）

销售额增长率%

1996

21269

3216

2.1

47012

15375

7900

1427

13.5

1997

21286

3178

-1.2

44986

15820

9010

1800

26.1

1998

24378

3614

13.7

50770

17567

12185

2513

39.7

1999

25762

4103

56858

21411

14557

2988

18.9

2000

27303

4984

21.5

65897

25105

18637

3935

31.7

2001

29552

6344

27.3

79412

29867

22412

4863

23.6

2002

32618

7791

22.8

94104

34976

26808

6032

24.0

2003

37123

10153

30.3

117526

41464

33718

7956

31.9

2004

59242

13158

29.6

140451

42465

38232

10376

30.4

2005

71115

15795

19.8

164445

48793

55769

18080

74.3

注：

数据来源：

《中国统计年鉴》，中国统计出版社。

房地产开发投资趋势主要取决于全国宏观经济形势及经济增长率。

近年来，我国GDP每年增速达9%以上；

同时，房地产开发投资也以20%左右的增幅持续增长，带动了相关产业的高速发展。

但房地产业的投资与开发也存在一些问题。

①、住房价格过高

②、企业存量土地的随机入市使宏观调控难度加大

③、开发结构不均衡造成供求脱节，形成相对性过剩

（二）树高房地产组织结构变革动因

1、外部环境动因

跟其他行业相同，中国加入WTO对国外房地产开发企业敞开大门，允许其进入中国房地产市场，与国内企业同台共舞。

对国内企业而言，原本自家人之间的较量，演变成与实力更雄厚的外资之间的竞争。

针对树高而言，外部宏观环境对其影响非常深远。

作为近两年来发展起来的新星，树高必须对政治制度，政治形势有良好的把握。

现阶段，国民消费水平日渐高升，各地的经济发展水平也显著提高，房地产行业仍旧是拉动经济增长的一大支柱产业，加之，我国的传统社会风俗对房屋的要求也比较高，所以说，未来几年房地产业会持续稳中有升。

今年“十二五”规划也明确要求，我们要在保持稳的情况下继续发展。

保持原有的传统组织结构和战略，已经不在适合现今我们的发展需求了。

另外，外部微观环境也对树高组织结构提出了要求。

在人口数量和人口分布的制约下，川陕地区对住房需求量较大，而且把握好西部大开发的节奏，包括对城市的改建，商品房的建设等方面，都要求我们的企业结构能够适应这个改革时期。

对于西部地区，我们的资源供应和顾客都占很大的优势。

企业的进一步发展也是时代的要求，所以在这个群雄奋起的时候，树高房地产也需要改革，进一步来适应外部环境的变化。

2、内部环境动因

四川宜宾树高房地产开发集团有限公司成立于2002年3月，集团公司资产总额超过10亿元，年产值已达到60000万元，累计缴纳税金9000余万元，拥有高、中、初级工程和经济技术管理人员200余人。

现今，树高有开发了高档次的“卡地亚”“威尼斯城”。

在2010年12月9日，四川宜宾树高房地产公司正式获得房地产一级开发资质。

根据房地产业规模划分标准规定，建筑业中的中型企业需要满足职工人数600人及其以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元以上。

对比树高房地产现阶段企业情况，我们的资产总额和销售额都达到了中型企业的标准，唯一不能满足的是员工数量的要求。

从表面数据分析，我们可以看出树高的近几年的高速发展令人瞠目结舌。

地产行业在发展，专业技术要求进一步提高，要使企业能稳步做大做强，就需要加强专业技术人才的引进，内部人员的培训，使人力资源能满足公司发展的需要。

人员规模的扩充，现在的直线职能制组织结构就不能在满足要求了，需要在集权与分权，管理层次和管理跨度做调整。

现阶段集团采用的直线职能制组织结构，现在困扰树高的主要问题有：

①各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响；

②职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行；

③按职能分工的组织弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝；

④职能工作不利于培养综合管理人才；

⑤长时间的坚持直线职能制，会使我们的管理成本增加，下属企业缺乏自我意识，完全照搬照做，沟通的有效性也大打折扣。

树高房地产2010年也提出在现有的基础上继续完善公司体制，优化经营方式与提升资本运营水平，以新的思路、新的途径和新的经营方式，寻求新的发展，探索既适合公司发展，又能融合房地产经营与管理环境的发展之路，以实现企业的稳定发展。

确保每年向5-10亿的投资规模和30-50万平方米的建筑规模靠拢，实现投资与销售成倍增长，将树高房产做大做强的奋斗目标。

四、矩阵式项目型结构在树高房地产的应用研究

（一）矩阵式项目型结构设计思路

组织设计是一个系统工程，它必须结合树高自身实际，针对企业组织管理存在的问题，从总体上进行系统缜密的全过程分析。

在房地产开发企业的组织设计中，提倡建立以流程为中心、以顾客为导向的理念。

在进行组织设计之前，首先分析企业的主导业务流程与工作内容，然后考虑组织结构设计方案。

同时，在组织设计中，要时刻考虑顾客的需求，让顾客在和企业进行各项业务的交往过程中感到快捷方便。

一般而言，组织设计包括组织目标分析、流程分析、职能分析、组织结构设计、岗位设计、管理规范设计、运行制度设计等主要环节。

（二）树高集团关键要素/资源分析

为了确定树高房地产现阶段存在哪些优劣势，和其他先进企业存在哪儿差距，我们对树高进行了调研和分析，以下对树高关键要素进行了综合分析。

关键成功要素

优劣衡量指标

资源支持程度

品牌

在二、三线城市有较好的知名度，产品的形象较好

对产品品牌建设投入良好

技术

技术较为成熟

高素质的开发团队，人员投入较高

销售

快速销售能力，有力的销售控制。

售后服务及时，有效

缺乏高效的销售网络体系，对销售的控制能力有一定的局限性。

表4-1关键要素分析

（三）矩阵式项目型组织结构优劣势

为了弥补树高房地产组织结构的劣势，我们设计了一种矩阵式的项目型组织结构。

首先，这种结构要求派遣到项目上的人员仍旧向原部门经理负责，他们主要起桥梁的作用，这一点与矩阵式组织结构中人员双重领导是有差别的。

其次，针对树高房地产在各个地区和不同区域都有开发的项目，此种结构形式能够把各个项目部与总办事部的部门协调起来，将项目部注重于项目与总办事部注重于整个市场进行较好地结合。

再次，该结构为及时沟通信息集思广益创造有利条件，也解决了集团公司在放权和集权这一块的缺陷。

最后，这种组织结构的设计还能使得总办事处更加清楚的了解各个项目的情况，沟通便捷、协调容易，能够统筹安排项目的人员和进度，能够对客户要求、市场变化、设计变更迅速反应。

虽然此结构能为树高房地产带来相当的好处，但是项目部的组织形式仍存在以下不足：

①不利于总部对于风险的控制；

②不利于各个项目部之间的联系，仍会出现各个项目部各自为政的现象，导致公司人力资源的重复和浪费；

③尽管矩阵式项目型结构可以在一定程度上平衡应用的局限性，但是对树高房地产整体的要求也是十分的严格的；

④项目的数量和分布范围都对树高的结构能否付诸实施产生一定的影响；

⑤新结构对树高地产的管理层和员工的素质有更高的要求。

（四）针对树高未来组织结构的创新建议

1、模型的基本组成

通过对树高的研究和现阶段较为新颖的机构设计理念，个人也对树高的组织结构设计提出部分比较靠前的思路。

为了有别于传统的企业组织结构，又能够吸收知识型组织结构有益的部分，树高可以在未来逐步建立了一个基于知识管理的房地产开发企业组织结构模型（如图4-1所示）。

此组织结构由三个界面组成，分别是传统等级结构

图4-2基于知识管理的矩阵式组织结构

的“经营管理界面”，具有机动性、适应性、动态性和参与性特点的“项目组界面”，以及将以上两个界面产生的知识进行归类和系统化的“知识基础界面”。

此种组织结构是建立在矩阵式项目型组织结构的基础上的，最上面是“经营管理界面”，由于等级结构能有效地完成例行的工作，因而该部分被构筑成鲜明的等级结构层次，企业的标准和例行操作都在其中完成，而且各组成部门间能够相互联系，体现出网络化特征；

“项目组界面”中的多个项目组各自从事房地产产品开发的各种知识创造活动，项目组成员来自经营管理系统中的不同单位，在项目完成前，只负责项目组内的工作；

底层是“知识基础界面”，上面两层界面产生的知识在此重新归类、系统化，并存储进企业知识库中。

从知识创造的要求出发，通过知识在两个结构界面间的动态转换，这种组织结构为企业提供一种在周期性的过程中反复获取、创造、利用和积累新知识的能力。

2、结构的优点

本结构模型凭借对等级制和项目组态综合，获取了两种结构的优点：

一是等级制结构通过内联合，有效地实施、积累了新知识；

另一种是项目组制是通过外部化创造新知识。

在应用时要说明的是，在经营管理界面积累的知识不同于在项目界面创造的知识，等级制擅长于积累操作性的知识（通过内部化）和系统性知识（通过联合），而项目组则创造概念性知识（通过外部化）和共同性知识（通过社会化），知识基础界面的作用是将这些不同的知识进行“混合”，然后重新分类或重新系统化并存储在企业知识库中，从而使知识对整个企业具有意义。

新的组织结构能帮助树高解决现阶段的很多问题。

首先，通过动态综合能解决树高各职能单位自成体系，缺乏横向沟通；

其次，项目部和总办事处的良好分工协调，能使树高职能部门权力集中，干扰系统运行的问题得到解决；

然后，针对树高各项目工程分散的情况，新的项目结构能让组织分工弹性增加，对环境的适应性增强，也能为树高扩大项目范围打下基础；

最后，新结构也能解决因长时间直线职能制导致的管理成本增加和员工的自我意识淡薄。

同时，新的结构模式也促使沟通渠道的扩大，信息的失真度得到降低。

矩阵式项目型组织结构是为树高集团转型时刻设计的，而知识管理下的矩阵式项目型结构是为树高集团未来几年，十年设计的。

结合树高集团现阶段的项目数量和分布范围，以及以后发展的方向，矩阵式项目型结构会符合树高的成长趋势。

因为该结构结合了职能型和项目型组织结构优势，可以帮助树高集团在快速发展的环境中赶上潮流，又能保证自己的基础很牢固，在乘风破浪中稳步前进。

结论

本文构造了树高房地产开发企业未来适用的一种组织结构—矩阵式项目型结构。

随着知识时代的延伸，企业的竞争加剧，组织结构也在迅速的向无界化、知识化、扁平化。

由于新结构符合当今组织结构的发展趋势，所以对其进行重点介