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培训开发案例

培训开发

员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。

斯

——著名企业管理学教室沃伦·贝尼

我们把培训当做信仰，并且深信，培训正在改善我们的最终财务成果。

司

案例一、“眼高手低”之新解

——美国摩托罗拉公

——SOGO的大学生培训

听说过无数的公司对大学生“眼高手低”的深恶痛绝，甚至有公司作出不要北大、清华毕业生的极端做法，原因也是那里的学生“眼高手低”。

其实，“眼高”不是坏事，“手低”也不是成不了好事，关键是如何寻求其中的平衡。

眼看又一轮毕业生将开始找工作的竞争，探寻“眼高手低”中的平衡就显得更加紧迫。

（一）重新认识“眼高手低”

一般来讲，“眼高手低”是说一个人好高骛远，总做超出自己能力的白日美梦，不能安心自己的本职工作。

这的确是求职的大忌。

但是，在庄胜崇光集团的眼里，这个词并非只包含贬义。

该公司人力资源部的负责人告诉记者，其实“眼高”可以解释为有思想，有创新意识，“手低”也可以表示踏实完成任务，有更实际的操作执行能力。

一般的理解是大学生重前者而轻后者，实际上重后者而轻前者同样不具备竞争力。

只有找到“眼高”和“手低”的两者间的平衡，做到“有思想的完成任务”才是一个求职者最有效的竞争武器。

北京庄胜崇光百货商场成立于1998年，是一家由中方投资和日本庄胜集团合作管理的企业，是北京首家引进“特卖场”概念的百货商场。

一直都以“青春、时尚、前卫”示人的他们今年大规模的招入了应届毕业生。

经过了激烈的筛选，最后留下了17名胜利者。

商场人力资源负责人对他们的评价归结起来就是“眼

高手低”四个字，当然这是庄胜崇光对这四个字的理解，即“有思想的完成任务。

”这17个新兵在经过了入职前长达两个月的培训、实习，其自身显露出的活力和踏实不断的得到SOGO管理层的好评。

（二）对“眼高手低”的培养

新入SOGO的这17名应届生所学的专业可谓五花八门，但还都属于经济类的范畴。

在庄胜的眼里，经济的不同范畴与商业之间都会有必要的联系，况且，现代商业的发展也迫切需要不同知识的结构来相互支撑。

学不同专业的毕业生在一起，相互间的交流也有助于毕业生自己对于知识结构的完善。

小铮是17个幸运儿中的一员，原先学房地产的她现在在人力资源部工作，她向记者讲述了自己应聘SOGO的故事。

7月最热的两天，小铮和另外的16个人开始了军训。

SOGO是想磨练他们的一种意志，进而培养他们彼此的团队精神，小铮说，的确，他们17个人是从那两天开始熟悉的，这使得后来的工作方便了不少。

之后几天是紧密的培训课程，主要有SOGO的背景、企业文化、公司管理制度、销售技巧、物价合同管理、礼仪等商务知识的培训。

每天马不停蹄，还要按时交培训总结。

据了解，SOGO鼓励新人在培训和实习中主动的去发现商场和个人存在的问题，要求新人对发现的问题提出自己的处理办法，并在培训总结上加以体现。

这种快节奏让毕业生逐渐习惯了工作的压力，很快就完成了从“学生”到“职业人”

的转变。

之后是一个月的实习，据了解，整个实习过程分三个阶段。

首先是让他们熟悉商场的各个部门的运作，让新人们进入角色；然后再把他们分散到商场的各个营业部门，熟悉商场的日常管理工作；最后再把他们分散到SOGO的职能综合部门，熟悉更高一层的管理流程。

SOGO的用意很明显，每一个职位都让毕业生有所体验，熟悉商场的每个流程，以便为今后更好的工作奠定基础。

说起来小铮最难忘的是SOGO的面试和每一阶段培训结束后的座谈。

小铮自己学的不是商业而是房地产，所以在应聘之前略现紧张，没想到她的试题居然都是地产的问题，她轻车熟路的就通过了面试。

SOGO的解释是，商业是相对传统的行业，和高科技企业相比她并不太需要多么专业的技能。

考察应聘学生所学的专业知识，实际上就是在考察他们的学习能力，也就是考察他们是否踏实，是否能做到“手低”。

另外，SOGO的管理层还多次在培训中召开座谈，和新员工交流，了解他们在培训中的问题和困惑，在解决问题的同时尽最大的能力鼓励新人，这种方式用小铮的话说就是，她能感受到SOGO对她的重视，也同样感受到自己信心的增长。

现在，小铮已经是SOGO人力资源部的骨干力量。

（三）挖掘“眼高手低”者

选择应届大学生就是看中了他们的激情，也就是看中了他们的思想活跃，看中了他们的“眼高”。

对于企业而言，它永远希望你做出比它期望的更多的事来，不会有任何一家公司希望员工安于现状。

SOGO更是如此，这样一来，一方面工作压力会很大，另一方面也代表着发展空间的广阔，SOGO现在就有从普通文员很快晋升成为中层领导的先例。

这17名大学生全部是SOGO为公司管理层培养的补充力量，都有各自相对广阔的事业发展空间，也许就是他们自身被发掘出来的能够“有思想的完成任务”的能力打动了SOGO。

目前，这17名大学生已经在SOGO的各个部门开始了他们的工作，在各个部门都有中层的老员工指点他们工作，据了解，17名SOGO新人进步神速，大都已经成为了各个部门的骨干。

其实SOGO一直注意对年轻人能力的培养，不光是自己的职工，他还定期的和高校组织社会实践，让实践学生至于更高的层次，让他们短期的参与商场的管理，使他们获知商业的运作模式而不是让学生简单的参加商品促销。

看来“眼高”和“手低”之间并非存在着不可调和的矛盾，其实这是一个很简单的命题，关键是看求职者和招聘企业自身的处理能力。

但愿眼下的毕业生和用人单位都能仔细体会一下“眼高手低”中的规律，不要再让这四个字成为求职用人的鸿沟。

另外，面对着又一个求职高峰的到来，SOGO希望通过本报人才周刊忠告毕业生，认清自我水平与能力，尽早找出自己与社会需求的差距，以健康的心态面对社会竞争的工作现状。

思考

1、对于特殊群体，培训工作是怎么展开的？

2、怎么使培训最大限度地为企业吸引优秀人力资源？

3、怎样通过培训提升企业中人力资源的价值？

分析

企业进行内部培训，首先应该认识到要在企业中扮演好三个角色，它们是：

第一、服务于公司文化和管理的手段；第二、员工能力培养和发展的平台；第三、组织持续发展的驱动力。

要切实将培训的功效在企业中发挥出来。

培训的针对性需要高度重视，培训一定要有针对性，一定是在弄清企业培训需求的基础上进行的。

在此基础上，要对不同的群众采取不同的培训手段，根据不同的人力资源的特征展开

培训。

这样才可能尽最大限度挖掘现有人力资源的价值，更好地提升企业的价值，为企业创造更大的收益。

案例二、肯德基的员工培训

1987年11月12日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司

也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。

继1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立

以后，肯德基在中国的连锁店数目迅速增长，到2002年7月12日，第700家店开张。

十几年来，肯德基的700家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治区和直辖市的150多个城市。

根据2000年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达,27.4亿元人民币（不含所有税收和员工资），上缴政府税收4.2亿元人民币，提供直接就业岗位约3万个。

然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。

作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。

因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。

肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。

从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。

另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。

经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。

比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。

但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。

肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。

那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？

一、教育培训基地：

员工学堂

肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。

这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。

培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。

在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《7个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。

据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。

因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。

每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。

这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。

二、内部培训制度：

分门别类

肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。

（一）职能部门专业培训

肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团—百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。

为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。

每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。

职员一旦接受相应的管理工作,公司还开设了传递公司企业文化的培训课程,一方面提高了员工的工作能力,为企业及国家培养了合适的管理人才;另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解,从而实现公司和员工的共同成长。

（二）餐厅员工岗位基础培训

作为直接面对顾客的“窗口”—餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基

本的操作技能。

从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。

通过考试取得结业证书。

从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习15天的课程。

根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。

在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。

在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。

（二）餐厅管理技能培训

目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。

当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。

最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。

当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。

除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。

（三）横纵交流：

传播肯德基理念

为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛