集成创新的理论模式Word文档下载推荐.docx
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70年代，美国学者纳尔逊和温特在生物进化理论的启示和借鉴下，通过对创新过程的机理的深入研究，创立了创新进化论这一独特新颖的理论分支，它推动了技术创新和制度创新的融合，使得人们对于创新理论的研究又开始向熊彼特的初始定义回归，即认为创新是一个系统总体的概念，它包括生产、经营、管理、组织等方面的内容。
当然，这种整合性的回归并不是简单的定义回复，而是在分析研究的基础上的一种更高层次
的统一。
此后，许多学者如弗里曼、多西等在更广的X围开展了技术、组织、制度、管理、文化的综合性创新研究，从而促使创新管理的集成化趋势越来越明显，集成的思想和原理逐渐在科技管理实践中得到推广和应用。
1998年美国的MarcoIansiti提出了技术集成的概念，对计算机企业的技术集成能力培养进行了研究。
MarcoIansiti认为“通过组织过程把好的资源、工具和解决问题的方法进行应用称为技术集成，它为提高RXP的性能提供了巨大的推动力”。
萨德勒所著的《无缝隙组织》更是强调在当今企业创新管理中，构建柔性的组织结构、流程和创新型文化以
快速响应环境的变化，以更利于集成创新。
我国的理论工作者已逐渐认识到，在技术创新中各种要素的集成是保证技术创新效果的重要条件。
中国人民大学李宝山教授等人通过在国家教委人文社科“九五”规划项目《企业技术创新管理与增长方式转变研究》的成果，完成的《集成管理———高科技时代的管理创新》一书中对集成、集成度进行了全面的阐述，并认为，集成从管理角度来说是指一种创造性的融合过程，即在各要素的结合过程中，注入创造性的思维。
也就是说，要素仅仅是一般性地结合在一起并不能称为集成，只有当要素经过主动的优化，选择搭配，相互之间以最合理的结构形式结合在一起，形成一个由适宜要素组成的、相互优势互补、匹配的有机体，这样的过程才称为集成。
我国著名的技术创新专家傅家骥、许庆瑞等人对于影响创新结果的因素、机理进行了大量深入的研究和探索，从中得出了不少蕴含集成思想的研究成果，从而进一步丰富了集成管理研究的内涵。
其中，许庆瑞与陈劲合作完成的“企业创新系统”的研究，陈劲、江辉合作完成的“集成创新模式、评价与案例”，许庆瑞提出的“全面创新管理”等，是企业集成创新管理的雏形。
二、集成创新的理论模型
本文提出企业集成创新分析的新框架：
战略集成层面、知识集成层面、组织集成层面（见图1），借此来阐明企业内部的集成创新的过程，分析企业是如何利用集成手段来达到快速形成创新机制，加快原始性与突破性创新的步伐。
（一）战略集成
技术创新需要战略集成，它首先包含了企业创新与企业家精神的集成。
由于企业创新面临环境的不确定性，市场经济是动态、开放的经济，生产与消费之间的联系是通过市场这只看不见的手调节的，它只能给予勇于承担风险、善于创新的人赢利的机会。
企业家面临一个变幻莫测的市场，由于信息的不完全性及其时效性，他们必须根据自己的判断进行“基于精算的风险决策”，并时时制胜于“混沌的边缘”。
企业家是创新的倡导者，是创新组织者和激励者。
通常，企业家并不直接参与创新的具体工作，而是通过组织的变革、管理上的创新来形成一种良好的创新与勇于承担风险的氛围。
企业家在经营管理中支持创新的最核心部分体现在是否进行适合创新与风险创业的组织结构的变革，是否建立一个支持创新与风险创业的人力资源系统。
创新精神以及风险承担精神是市场竞争的内在需要，也是企业持续发展的重要保证，是企业家精神最显著的特征。
古今中外，任何一个成功企业家，
他的最突出的行为特征就是创新，他们的行为活动无不表现为鲜明的创新特征。
国内外成功的创新公司都非常注重培养和提升企业家精神，以达成不断追求创新与风险创业之目标。
其次是技术创新战略与企业经营战略的集成。
因为技术创新有能力影响产业结构和竞争优势，所以技术创新战略成为公司整体竞争战略的基本组成部分。
尽管如此，技术创新战略只是整个公司战略的一个组成部分，它服务于公司战略，必须与其他价值活动的选择相一致且因此得到加强。
企业的技术创新战略应该力求明确，重点突出，以提高核心竞争力为目标，以市场为导向，阶段性强，并与具体计划相配套。
企业在技术创新战略的实施过
程中，首先要使创新战略在企业内达成共识并为员工所拥护，然后由企业高层领导推动，使其得到各个职能部门的配合，并交与专门机构或专人负责，按计划实施。
在战略实施过程中，企业还可以通过高标准定位，加强组织学习，根据环境和信息反馈不断调整原有战略计划。
技术创新战略是企业整体战略的关键组成部分，必须服务于整体战略，才能真正增强企业的竞争能力。
另外，必须使全体成员理解技术创新战略的内容和意义，并得到他们的支持。
技术创新战略也应有重点和协同。
创新战略要有助于增强核心的技术能力，避免轻易涉足企业不熟悉的技术和市场领域，另外，还必须注意长期发展项目和短期盈利项目结合。
创新项目多数需要短期盈利，获得稳定与充足的现金流，但必须拥有一
些长期的有战略意义的项目。
创新项目要有数量化的具体目标，例如新产品销售额、利润和占总销售收入的比重等，以考核和激励创新。
三是市场需求与技术方向的集成。
技术创新关键在对市场需求的超前、正确的把握。
技术创新的风险、成本日益加大，如医药工业创新的成功率通常为1：
3000。
因此要不断地加强企业与企业之间、企业与用户之间交互作用，包括供应者与装配者、
生产者与消费者、创业家与风险投资家之间的相互影响、竞争者之间的技术信息交流等。
其中，强调用户在创新中的参与和互动，是“体验经济”时代企业发展的重要特征。
企业可以强调内部人才的流动，但应时时挽留与保持高水平的用户。
四是对世界领先水平产品的战略性技术的集成。
要完成一项技术创新，所需要的各项分支技术是多种多样的，其中有关键性的核心技术，也有辅助性外围技术，而针对一个复杂的技术产品更是如此。
因而对于一个企业来说，其技术产品的产生并不意味
着要进行独立研究开发所有的分支技术，只要企业拥有与产品相关的核心技术，掌握了它的原理，其技术创新就是成功的。
当然拥有与产品相关的核心技术越多，企业的自主创新能力就越强。
大多数管理良好的公司都设计了精妙的程序，用来甑别和跟踪潜
在的持续性技术的发展，这对服务和维持现有客户非常重要。
对于企业来讲，并非每一过程都始于市场或研究开发，而是可以从任一阶段出发形成回路。
各阶段也不是线性递进的，而是存在着多重反馈与相互作用，相互之间的界面上的关键转变可视为标志点。
在每一个具体的创新过程中，各个阶段都需要大量的资源，需要将各种生产要素进行集成。
不论是新产品或新工艺，本身都是多种技术的集成，而进入生产阶段又必须与现有的生产技术进行集成，尽可能地使用现有的标准产品和成熟技术。
研究表明，任何一项创新，包括根本性的重大创新，都不可能完全脱离现有的生产技术，都会尽可能多地利用已有的或成熟的技术成就。
（二）知识集成
在野中郁次郎所述的个体知识变为群体知识的螺旋上升过程中，企业实际已逐渐形成自身的知识库，这也就是我们在本文中所要论述的集成创新的知识集成层面。
建立企业的知识库就是把企业现有的知识分门别类，进行加工和提炼，形成企业有系统、不断发展的知识资产。
任何一个企业，如果没有一定的知识储备，它就无法跃进，无法成功。
社会是一个高度创造性的、高度交互作用的社会环境。
不管何处，只要知识和知识相联系，新的结合将自发产生，直至产生更多的知识。
知识的激活是不可避免的，它是完全自然的、极精彩的。
今天的企业知识集成尤为重要。
企业知识库建立或知识集成的根源与知识的某些特性是密不可分的：
第一，在任何组织中，知识的各个方面都与其它各项事物紧密相联系，我们不能简单地将任何事物的“知识”成分割裂开来。
知识与文化、结构、技术，以及形成组织的个体的独特
性质有关。
同时，知识也位于一国和全球的“知识环境”这些更大的社会背景中。
因而，不管企图怎样割裂知识，我们都会发现有其它东西与它相联系。
第二，知识是自组织的。
每时每刻，知识都在组织中产生、保存、消亡和更新，知识有自己的生命，它是自组织的实体。
这种知识围绕其组织起来的“自我”，是组织和团体的定位和目标。
第三，知识寻求融合。
知识的产生，就像生命的产生一样，需要一种融合。
知识的融合功能非常强大，它涉及到全球相互交流的每个人。
第四，知识的形态越松散越好。
适应性很好的系统看似无条理，但多变化的分散系统存活率更高。
这意味着我们试图紧紧控制知识进程的行为是在浪费资源和精力。
第五，知识的核心是一种社会过程，只有集思广益才能产生知识，个人不能聚集知识。
知识管理者并不能管理知识本身。
但是，他们也确实帮助设计和支持了知识获取、知识创新、知识共享和知识应用的进程。
知识管理者还能借助于这些策略来排除障碍并创造一种知识共享的文化氛围。
基于知识的这些特性，可以大致描绘出企业中知识集成的模型（见图2）。
图中，由假设，学习、实践或经验，观察、思考和检验，抽取概念四个过程组成了个体知识模型，个体知识通过组织交换进行集成形成了小组知识，小组知识同时包括显性和隐性两种知识，进行共享。
在小组与小组之间通过抽取显性或隐性的知识形成两个知识库，最终形成企业自身的知识库。
有形知识库即显性知识库的集成过程不难理解，通过对企业内部个体与个体、部门与部门之间的共享，形成顺序性、数字化、文字化的可编码数据，进行逐条的集成，利用信息技术的可支撑软件进行集成，成为与其它企业具有歧异性的数据仓库。
而无形知识库即隐性知识库的集成过程用线性的过程很难表述清楚。
实际上，隐性知识库建立对于企业来说是成功的关键。
我们知道，知识是企业核心能力的本质基础。
我认为核心能力是“能够让企业获得超额利润的那部分企业能力”；
“知识包括了企业核心能力”，而且企业核心能力一般是“隐性知识”。
网络是一个抽象的概念，是指一系列节点和它们之间的连接关系，它是一个分布式的“混沌”组织。
当以个体知识为节点的网络形成之时，节点与节点之间的关系不存在任何中间的障碍，使得知识的流动和集成不必通过人为制造的逐层等级制度。
而网络边界模糊的特性，又使内部知识节点与外部的连接与延伸创造了无比的优越性。
这一切都将使企业的知识创新系统高效而迅速地运转。
因而，企业的知识库不仅仅体现在企业文本、资料及数据库中，更为重要的是它存在于知识网络化的企业的员工大脑中，经过集成、再集成的过程，整个网络的运作将更具效率。
体现知识集成的主要措施可分为：
提升“T”型人才充足度、技术文档充足度、技术文档使用程度、项目正式研讨的每月频度、非正式研讨的种类等。
1、“T”型人才充足度MarcoIansiti在他的《TechnologyIntegration》一书中，描述了企业对“T”型人才的要求，也给出了企业“T”型人才充足度的具体测算值。
他认为一个成功的技术集成团体的“T”型人才必须至少达到50%；
他还认为员工要有经常参与从产品概念开发到制造的所有主要项目阶段的工作经验，因而，企业不仅要善于吸引“T”型人才，还要善于培养“T”型人才；
要尽量让员工们经历不同的工作锻炼，让他们完成不同的任务，促使他们成为多面手。
事实上，通过不同的工作经历，培养员工成为多面手已不是当今高技术企业的首创。
早在70年代，壳牌（shell）公司就通过利用规划小组做媒介，开阔一线管理者的视野，使他们对壳牌公司的全球运作有一个概略的展望。
与此类似，IBM公司、惠普
公司和许多日本公司，把经常变换员工工作岗位作为对其进行职业培训的主要内容。
2、技术文档充足度作为企业的有形知识库重要组成部分的相关技术文档，对于企业实施新产品计划有着极为重要的意义。
技术文档包括一些事实的描述、有关技术的数据参数、行业的技术规X、产品项目执行总结报告及有关科学技术的理论等等，它们可以通过物理手段加以存贮，在需要的时候可随时调用。
企业为了提高积累文档的效率，增加文档积累量，可以设立专门的技术情报和技术档案部门，负责收集、整理、贮存相关的文档，供企业有关部门和人员调阅。
企业还可以通过编写技术文档，将企业员工的有关的隐性知识转化为显性知识，以帮助企业的其他部门或其他员工学习企业的生产实践经验。
如日本日产公司为了拓宽欧洲的汽车市场，派遣数百名日本工程师前往欧洲收集有关
汽车市场、交通文化和道路状况等信息，并在布鲁塞尔建立了一个信息中心。
为了将企业的生产技术从日本转移到在英国的工厂，日产公司通过编撰各种手册来将已在日本工厂中长期内化了的隐性知识外化，帮助UMUK的员工学习这类经验。
3、技术文档使用程度技术文档使用程度反映了企业知识集成过程中显性和隐性知识的相互转换，体现了员工之间或员工与外部环境的知识流动，尤为重要的是，企业成员通过与技术项目实践的结合，由个体知识到小组知识最后进一步充实企业有形知识库和无形知识库，而经过这一轮又一轮的集成过程逐渐使企业知识库得到完善。
日本的某制造企业规定，新产品开发的各职能部门，尤其是产品质量和成本评估部门必须收集整理与新产品品质相关的所有技术文档详尽信息，从而制定出新产品的各项标准。
实际操作中，有些优秀企业使用其技术情报部门的技术文档达到25%。
4、企业正式与非正式研讨的频度在有不同背景、观点和动机的个人中，分享隐性知识成为产生群体知识创造与集成的关键步骤。
为了达到这种交流，企业需要一种使个人通过对话可以相互影响的方式。
这种方式一般有诸如咖啡屋交流、交流、交流、小集团聚会等，还有如佳能公司的“野营合宿讨论”、“酒会”，日本花王公司的“开放式办公室配置”，莫特尔公司的“会议室午餐”等。
国外的许多研究表明，在那些解决技术问题的人们中的交流技术信息的方式，既不是通过正式的基于计算机科学信息或者数据检索系统，也不是通过新闻发布或是技术文摘，而是通过人与人之间的相互交流。
企业的正式研讨有助于促进企业的隐性知识共享和员工之间的经验传递、相互影响，同时有助于开发新产品和解决部门结构内的组织问题。
除了正式的研讨方式以外，企业的员工非正式研讨也有助于促进企业的隐性知识共享和员工之间的经验交流。
有研究表明，非正式程度较高的创新组织在激发创新人员的主动性与创造性方面有明显的优越性。
（三）组织集成
随着传统的组织结构纷纷落伍，企业必须彻底实施组织转型，方能适应集成的要求。
从非熟练工作到知识工作意味着上司不能像对流水线工人那样对知识工作者发号施令，重复性任务到创新和关心的转变彻底打破了直线制组织的一些规则，使企业的动力建立在以人为本的基础之上，而当企业以团队的智慧代替了个人智慧之时，企业的所谓“组织”就是实现沟通。
组织集成是落实战略集成与知识集成的关键。
由于组织集成的“实现沟通”特性，在企业内部主要需要提升研发部门与营销部门交流程度、研发部门与制造部门交流程度、制造部门与营销部门交流程度。
企业管理活动中，人们很早就已注意到不同部门之间的协调，并且常常为不同职能部门之间的矛盾和冲突而感到困惑。
例如，营销部门和研发部门之间常常在新产品选择上存在分歧，制造部门
和采购供应也经常发生冲突。
R&
D、市场和制造部门之间的失调则更常见，导致创新效率低下。
因而在界面管理中，为使组合要素交融和紧密，组织集成必须做到以下几点：
第一，跨职能集成。
为了最大程度地减少或消除各种不同部门职能之间的磨擦损耗，要采取跨职能集成的方式进行界面管理。
要淡化传统意义中严格的岗位职责划分，使企业全体人员都关心企业，如技术创新方案的产生应由企业的全体人员来承担。
要将领导者由过去的精通某一职能的专才转为适应形势需要具有多种职能管理知识的通才，要充分组织好知识互补的管理专家群体进行管理。
第二，充分沟通。
企业各职能部门要加强沟通、增进了解，使部门之间充分掌握互相的信息变化动态，了解相互间的性质要点。
第三，协商合作。
不管是跨职能集成，还是充分沟通，最终消除界面存在的问题，都必须发挥协商合作精神。
因而当具有不同专业职能的人员、所有不同的职能部门和所有集成要素通力合作，才能突破界面阻隔，保证各集成要素的协调匹配，发挥出
最佳的整体功效。
企业集成创新的外部组织运作是：
1、企业与用户交流程度一些研究表明，企业主要是从用户那里得到需求信息反馈，作为产品创新的基本依据，全新、首创新思路，100%来自用户；
重大革新思路，58%来自用户，30%来自企业生产需求，12%源于其它。
企业的新产品开发要求企业的各个环节都参与设计过程，而决定产品成功与否的最重要因素是用户，他们是产品开发中必须考虑的成员。
在历史上缺乏用户的参与曾导致设计上失误的案例比比皆是，无论是从消费产品到计算机系统都是如此。
集成需要用户方面来参与相互交流。
用户的要求决定产品的设计，如希望达到的功能、足够好的质量、合理的价格、可接受的交货期等，企业必须了解这些需要，并使之满足。
然而我们必须认识到，用户的复杂化程度也经常会使企业的理解产生偏差。
因而，在与用户的交流中，企业必须将用户的需求表达加以分析以决定其正确性。
2、企业与供应商交流程度由于企业和供应商在开发时期交流很少，因此就有很多制造时的困难和装配时的错误，最后导致了许多工程必须修改，迫使生产成本大大提高。
由此可见，企业与供应商的协作交流是十分重要的。
生产企业与供应商有着各自的利益驱动，这使得在生产协作上产生了一定的困难。
如何建立一套长期协作的伙伴关系，向有利于企业集成的供应机制方式转变，必须在以下几个方面加强企业与供应商之间的联系：
（1）建立企业与供应商之间的长期合同；
（2）加强与供应商的交流，使供应商参与到企业的研究开发设计中去；
（3）控制企业自身讨价还价能力，提升供应商创新的能力和动机。
3、企业与高校、研究所交流程度企业与大学和研究所联合开展的研究项目可以促使企业显著地提高技术研发能力。
对参与美国国家科学基金会工程研究中心的企业的调查表明，很少有企业期待他们的大学研究合作伙伴有专利成果。
在列举参加共同研究项目的15条理由中，“有机会发展专利产品”是很少被陈述的理由，只有8%的回答者认为这非常重要，与此形成鲜明对比的是：
89%的被调查者认为参加工程研究中的项目与企业利益的一致是企业参与的重要原因；
88%的回答者认为工程研究中心当前所做的研究使企业感兴趣，许多企业的潜在目的是想从其它的工程研究中心参与者处得到资金来加强自身的研究能力。
企业与大学、研究所合作交流的目的是通过参加以他们为基础的合作项目来支持基础性应用研究，然后依靠自身的科技、市场资源在知识转化为产品和工艺的过程中与别的企业展开竞争。
企业与大学、研究所的结合同时还是科技优势与生产优势的外向集成。
集成的纽带是能够带来经济效益和社会效益的共同需求。
企业充分利用科研单位比自身优越的综合技术力量，结合本身的工程作业经验和生产实践，达到扩大产品优势的目的。
因而企业必须做到：
（1）在观念上要尊重科学、尊重人才；
（2）在组织上要建立与大学和科研院所保持相互长期配合的正常交流机制，推进企业的技术进步；
（3）在研发能力上企业应保持自身的技术开发和创新能力，充分保证与大学和科研院所之间结合的有效性，达到增强企业自身科技实力的最终目的。
目前，企业集成创新的外部运作已经上升到企业的社会资本（关系与信任）与企业创新的业绩关联的研究。
集成创新的组织运作在兼顾“内部组织集成”与“外部组织集成”的同时，综合起来就是着力网络性组织的构建与应用。
集成过程的核心是创造性思维的发挥，而创造性思维来源于人的智慧，因此在集成创新企业中人力资源的支撑是整体运作的关键。
世界知识革命的发展，使人力资源的知识化已经成为一种固定的演化趋势。
人作为知识的活的载体，具有不断学习、创造和储存、积累知识的能力，因而推动着人力资源的知识水平不断向更高层
次进化。
近年来，人力资源的知识化趋势更加迅捷，具体反映在体力劳动的重要性越来越小，而脑力劳动的重要性则日渐显著。
美国管理学家预言：
21世纪将是知识工人为主的灰领阶层一统天下的时代。
随着知识更新的不断加快，人力资源的知识化趋势还反映在技能多样化方面。
在传统经营管理模式中，通常一名生产一线的技工，只要熟练掌握本岗位的一门技术就称得上是合格技工。
然而，在现代生产方式下，生产、工艺流程灵活多变，这就要求人力资源素质从“专门化”向“多能化”转变。
但是不论个人如何努力，所掌握的知识如何丰富，在如今知识更新日渐频繁、知识量极度膨胀的时代，一个人想要掌握所有的知识技能，成为一名真正的“全能化”无疑是相当困难的，也是不现实的，因而群体的知识互补成为必然。
群体互补的实质是智力、专业、技能的互补。
现实中，我们面对的问题越来越复杂，涉及的领域越来越广泛，尤其对于知识集成来说，各个集成要素、X围的跨度更大，有时甚至是两类性质完全不同的因素整合在一起，因此单靠某一方面的专家已无法有效地处理这类复杂的巨系统问题。
此时，只有依靠不同领域各有所长的专家群体相互协作，共同作战，才有可能制定出解决问题的有效办法。
在高科技产业发展的过
程中，这种群体知识的互补会发挥巨大作用。
由于集成强调了优势的互补匹配，因而各种要素必须以一定的形式有机联系在一起，群体互补映射到组织结构上，就形成一种网络式的关系。
这种形式，就其实质而言是一种组织元素的互补协作状态，它体现了集成聚力的思想。
随着知识成为企业资源的核心，结构变革也在并进地展开。
从部门型组织到矩阵型组织，然后到网络型组织的转变，源自于一种需求，这种需求是创建那些运用跨层次和跨功能的知识的公司。
网络型组织试图将结构最小化，解除工作小组之间的障碍。
传统的企业模式是在拥有一个全权核心机构的基础上，建立多个分支机构。
中心机构负责制定战略方向，确定和统一分支机构的计划，统一配置资源，监督执行。
例如：
在典型的多分支结构中，高级公司管理者在分支机构贯彻原有计划的同时，制订长远发展方向的规划。
这种全权核心机构的模式承担着许多压力，它必须思考、迅速行动，在迅速变化的条件下不断调整战略。
在这种模式下，核心机构与各分支机构之间的相互分离，会导致通过等级层进行过滤，反映速度变慢，导致信息减弱甚至曲解。
而网络组织，更像是由各个知识工作者组成的工作单元联盟呈星形分布，它们互相依赖，在关键技术和解决难题方面相互帮助。
同时它们各自的地位与核心机构是平等的。
核心机构只调整企业最高机构的战略观点，发挥各部分互相合作，担任确保统一任务和目的的角色。
各项具体技术工作由工作单元来完成，不需要核心机构亲自出马。
集成强调速度取胜，追求速度经济效应的获取，基础就在于组织的敏捷性特点。
网络集成的一种有效形式是虚拟组织，即功能集成，就是将企业中或企业外的各部分优势功能综合起来，为了某一共同任务建立临时的虚拟工作单元。
这个工作单元的每项功能都是最佳互补的，因而效率最高、能力最大，尤其是对于技术开发而言，这种虚拟组织开发形式非常有效，它可以充分利用企
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