培训讲师的三练Word格式文档下载.docx

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　　关于练嘴

　　练嘴的概念就比较好理解了，主要在内容方面，要做到凡是和课程相关的理论都熟悉，凡是学员可能提出的问题都要有所准备。

该讲述时要讲述，该引导时就引导，需要故事就讲故事，需要案例就用案例，内容方面准备充分。

还要善于调动课堂气氛，在沉闷的时候开个玩笑，互动的时候，风趣地点评。

语言要轻柔，让学员喜欢听，不能太生硬，也要做到一天七小时，连续上四、五天课程，嗓音不变，清脆悦耳。

　　这就是所谓的练嘴。

　　关于练腿

　　优秀的专业讲师，有时要连续上几天课，上课时，讲师是站着的，学员是坐着的。

几天下来，身体可能受不了，尤其是腿受不了。

因此作为专业讲师要坚持锻炼身体，保持良好的体力，没有好体力，形象就容易受影响，也会影响授课内容的发挥，更会影响讲师和学员的互动。

　　很简单的三练，写出来容易，做出来难，但无论如何，这三方面都是热爱培训，致力于培训事业的专业讲师修炼的方向。

培训的“四出”原则

你在工作中参加过多少培训？

三次？

五次？

无论你参加多少，我敢和你打赌，在培训结束一个月后，关于培训的具体内容，你已经记不住多少了！

无论当时你是多么热血沸腾，无论当时你有多少感想。

这一点，我们的感受是相同的。

　　现在我在做培训讲师，一直在想，如何提升培训的整体价值，而不是给学员短暂的“兴奋”。

我想从下面四个方面做，能给学员带来更大的价值，我把它叫培训的四出原则。

　　出人才：

　　培训是企业发现人才的场所，如果讲师引导得好，课堂气氛好，学员互相影响，潜能就可以得到激发，这样的情况下，学员的才能就可以得到充分展现，便于企业发现人才。

在和其他学员的分组活动中，因为有竞赛的味道在里面，可以看到学员的组织能力和团队精神。

但毕竟培训是很短的时间，不可能对学员进行全面的了解，只能给企业选用人才做参考，不可过分，心里有数就行了，否则学员就要“表演”给讲师，给人力资源部看，就失去了培训的价值。

　　出经验：

　　企业内部的培训，其实也是企业内部经验交流的一种方式，通过讲师的引导，学员把各自在市场中，管理上遇到的问题拿出来，全体学员共同出主意，想办法。

这样的形式可以帮助企业，把企业内部零散的经验，组织和总结起来。

我把这个过程叫做出经验。

　　出思路：

　　在经验的基础上就是出思路了，毕竟“众人拾柴，火焰高”。

总有人以前遇到过类似的问题，总有人有新的想法，这些想法汇集起来，就是企业管理、营销的新思路。

讲师此时的角色是培训引导者，或提供解决问题的框架，提供思考问题的模式。

　　出手册：

　　培训在短短的一天、两天内，不可能把企业面临的、团队面临的、个人面临的所有问题都解决，毕竟培训不是针对某个人的某个问题，那么讲师能不能给学员留下一些解决问题的方法呢？

我想这是可以的，也就是要出手册。

通过互动式的培训，按照一定的模型，让学员形成一些操作性的手册，便于学员学习。

在课程后，把培训现场几个学员的手册综合起来，进而形成整个公司的标准手册，用来规范和指导一线的业务。

比如说渠道管理课程，可以生成公司的渠道管理手册，具体包括下面的部分：

　　《渠道规划手册》、《客户选择手册》、《新客户拜访开发手册》、《客户管理与服务手册》、《客户激励与切换手册》、《窜货与价格管理手册》、《销售政策手册》

　　这样的手册可以大大提高培训的价值，让学员和企业都感到培训真正有用。

在手册的基础上，如果能发动学员不断把工作中遇到的问题，处理问题的办法写出来，将是企业自己的知识仓库。

　　综合起来看，作为一个专业培训讲师，要站在企业的角度思考，如何为企业创造更大的价值，并让培训的效果得到延续，而不仅是完成即定的授课任务。

在培训时，讲师要充分调动学员参与，帮助学员总结经验，输理思路，把自己的想法讲述出来，作为学员的参考，进而能和学员一起，为出可操作的手册。

　　在四出原则的指引下，为企业创造综合价值，将成为优秀讲师努力的方向。

培训讲师的心态与选择

在企业时，参加过很多培训，见识过老外讲师、港台讲师、大陆讲师，不同地区、背景、文化的讲师有着不同的授课风格。

自己做了专职培训讲师以后，上过很多课程，有些课非常成功，学员的评价很高；

也有个别课是“涉险过关”。

总结自己的成功经验和失败教训，也观察其他讲师的授课经验，引发我思考一个问题，讲师的角色到底是什么？

究竟要用什么心态，来面对学员和课程，也就是讲师要怎样认识自己、学员、课程的关系。

这个角色、心态和认识，关系到课程的成败。

　　两种培训方式：

　　对培训讲师的心态，我有一点点自己的感悟。

一般来说，我把讲师授课的心态分为两种。

一种心态是把学员看成学生，把课程看成讲师要求学员学习的材料。

在这样心态指导下，一般采取讲座的方式，讲师和学员基本没有互动，而只是讲师在上面讲课，在灌输；

还有一种心态是把学员看成朋友，课程是一起学习的提纲。

在这样心态的指导下，一般采取互动方式，学员参与到学习过程中来，讲师引导学员一同学习。

如果是第一种心态，就是以讲师为中心，那么授课方式就是讲述式；

如果是第二种心态，就是以学员为中心，授课方式就是引导式。

　　具体用什么心态来对待学员和课程，到底讲述式和引导式哪种更好呢？

我认为企业能投资给学员来听课，学员一定是公司比较优秀的员工，他们在工作中一般都是独挡一面的骨干。

他们平常在工作中习惯做领导，今天坐下来接受培训，他们的第一个念头是什么？

学员的第一件事，就是评价讲师是不是有资格给他上课。

其实站在学员的角度上来看，他们的时间都是宝贵的，要让他最有效也是合理的，所以学员评价的心态是很正常的。

况且成人的学习是在过程中学习，不是你告诉他一个结果，他就可以学到的，他要自己体验、自己说出来，才是他真正学到了。

所以从这两个角度上来看，讲师如果高调，以自己为中心，来给学员讲述，将非常危险，因为学员已经有“逆反心理”出现了，讲师所讲述的，将成为学员挑毛病的材料，而不是作为学习的材料，场上的气氛将比较沉闷、难堪。

毕竟培训目的是达成公司要求，并让大多数学员都满意，从而在工作中改变一些行为和心态。

所以要改变学员的行为，就一定要考虑学员的感受，只有让学员接受的培训才是真正有价值的。

学员的能力并不比讲师差，可能针对某些问题的经验还更多，只不过平常都忙于工作，没有很多时间总结而已，培训就是帮助他们总结的一个过程。

　　而以学员为中心，将让平常就“飞扬跋扈”的学员感受到尊重，让他得到一点机会宣扬自己，当他宣扬自己了以后，可能发现讲师的分析，确实会对他有帮助，从而真正参与到课程中来。

就成人来看，光靠给他讲述是没有什么用处的，只有他自己体会到的东西，才真正是学到了的。

在宣扬自己的观点以后，也才能学习到其他学员的观点。

所以总的来看以学员为中心，比较有利于学习。

先用引导的方式，然后还可以变成以讲师为中心来讲述，而以讲师为中心将很难转变为引导式，因为学员可能已经在抵触了，这将影响到整个培训的质量。

　　如果采用讲述的方式，就不能在课堂上很敏锐地把握住学员的需求，讲师就是在无的放失。

而讲师讲述的一些东西，只能是僵死的教条和抽象的理论，因此讲述的方式一定会让学员感到枯燥和乏味，从而影响吸收的效果。

这些东西学员在工作之余，其实都可以看到，没有必要在课堂上学习。

如果学员连在课堂下面学习这些理论的热情和能力都没有，那么这样的学员学习心态就不好，没有培养的价值。

　　其实引导的授课方式也要和讲述的方式结合起来，才能顺利完成培训。

一般来说对于知识类的内容，如果学员没有接触过，不大可能通过引导的方式，让学员得出结论，用讲述的方式比较好；

如果是心态和技能方面的内容，引导的方式可以让学员有更多的体会，而引发思考。

　　有人说引导方式是在混时间，呵呵。

站在企业的角度上，这么说也可以理解，毕竟企业花很多钱组织培训，企业都希望在很短的时间内，你能给他最多的东西，而不管这些东西，学员有没有学到。

碰上这样的客户，也只好讲述了，没有办法。

我认为如果引导到最后，讲师没有自己的观点，只是一味地用所谓的“授课技巧”来对付学员，那就是在混时间，我建议学员问他一下，“老师我们想听一下，你对这个事情的观点”，混时间的讲师一定会露马脚。

而讲师有自己的观点，我就把他定义为好的培训讲师。

一般来说讲师的观点是在学员观点的基础上，深刻一点；

或者区别于学员的观点，给一些新的角度，另类思维；

实在没有新想法，也要有趣一点。

　　关于备课：

　　态度上要以学员为中心，备课也是这样。

任何培训中，讲师备课都非常关键，好的准备是成功的一大半。

不用说，企业请你上课，一定把你设定成了课程方面的专家，同时也是培训讲师，也就是讲师要扮演双重角色。

那种认为自己只是培训引导者，不要非是某个行业或专业的专家，这个想法是站不住脚的，客户会认为培训引导者，谁都会，我请你来讲课，就是要你帮助我们解决，工作中的实际问题，如果你只是引导，没有解决办法的话，我们请你做什么？

问题本身我们公司的内部会议上都可以发现，请你是不是太贵了？

站在客户的角度上来说，客户永远是对的，客户这样想是可以理解的，所以单纯的引导是站不住脚的。

讲师在授课以前要对课程内容进行充分的准备，做好自己的功课，成为课程的专家，“上知天文，下知地理，中通人事”，否则比较难。

准备不充分的讲师，下场是悲惨的，很可能被学员问倒，即使用再好的授课技巧，学员也会聪明地知道，你没有回答他的问题，达不到好的授课效果。

所以讲师在给学员一碗水时，自己要一桶水，不是一桶泡末，才可以满足学员的需求，自己才游刃有余。

　　具体应用：

　　总结起来培训讲师的心态和技巧，就是低调做人，高调备课。

所谓低调做人就是在培训现场，千万别把自己当成培训讲师，不要认为：

　　“你们是学生，我是专业培训讲师，我到这里是来教你们来了，大家都要跟我好好学，只有好好学才可以进步，你们公司也是这样要求你们的。

”

　　如果是这样的心态，在上课的时，就不自觉地会使用一些，比较硬的话语，例如：

　　“我告诉各位*****”

　　“我知道，这对你们的工作很重要*****”

　　甚至有的讲师不会激发学员主动参与，而是用花名册点名提问，把培训气氛搞得非常紧张。

这样的一些话说出来，很危险，如果学员对讲师没有非常认可和信任，有的学员可能就会想：

　　“为什么我要和你学？

为什么要你告诉我？

　　“不见得吧****”

　　甚至有一些学员会挑战老师，而其他学员在帮忙，如果老师功力不够，就很容易出“状况”，达不成培训的目的，阻碍了学员的学习过程。

　　那么用什么心态来做培训呢？

我建议讲师在上台以前要告诉自己：

“下面都是非常优秀的骨干，我是培训引导者，我今天来的目的是帮助他们学习，而不是具体要教他们什么。

我是他们的朋友，好朋友，而不是他们的老师。

”在提问或给出观点时要说：

　　“我的个人观点是***供各位参考。

　　“是不是这样也是一种思考方式呢？

***”

　　“大家看这样怎么样？

***可能对你们有帮助”

　　总结以上的分析，我认为一个专业培训讲师既要会用讲述方式来上课，甚至要有能力开演讲会，宣讲某些东西；

也要有能力用引导的方式来调动学员参与，让学员真正有体会，当然在大多数情况下，引导式更能达成培训目的，在课程准备上，要成为课程的专家，基本上能回答学员的个性化问题。

也就是要做到低调上课，高调备课。

做到了这个两点，其他的授课技巧都不重要了，学员会被你的内容打动，佩服你是专家；

进而又被你的谦虚感动，佩服你的为人，还有不成功的培训吗？

有效培训有秘诀

有效培训的秘诀在于激励。

要使你的雇员们愿意学习，向他们表明，培训将使他们在掌握更多技术和提高收入方面，在晋升机会或工作保障方面，得到应有报偿。

告诉他们为什么要以这种方式做某件事。

只知道做什么和如何做的雇员只了解事情的一部分，如果他们知道为什么要按规定的方式去做，那他们就能更好地被激励起来。

如果你正在培训新雇员，不要指望在短期内就能见效。

多数人在学习中都会遇到某种困难；

有些人对问题理解得快，有些人则要花费很多的时间和精力。

雇员们学得快时要给予表扬，当他们遇到困难时要给予鼓励。

反复向他们讲解应如何去做。

告诉他们，别人在学习这一部分工作时也遇到了困难，但不久之后他们都能找到窍门。

如果工作很复杂，就带领雇员做一遍，你做复杂的部分，让他们做容易的部分。

然后逐渐让雇员去从事更困难的工作。

记住告诉他们去做什么，怎样做，以及为什么要这样做，多多给予表扬和鼓励。

在培训雇员们时，要警惕出现以下几种常见的错误：

（1）不要把培训当作装满窃门和秘诀的锦囊妙袋。

你要做好准备，在此基础上进行某种培训，都会给组织带来损失，破坏雇员对公司及其培训方案的看法。

（2）不要强调提高雇员的绩效或生产率。

这是以后的事，过早强调这个会使学生产生恐惧，妨碍学习能力。

（3）不要让某位最高领导人负责培训。

这会使用权受训者缄口不语；

会使他们感到紧张，延长培训时间。

（4）一次不要灌输太多。

一次只给学生“一口”。

不要过快地灌输内容，使他们不能吸收。

放慢速度，与雇员接受和理解问题的能力保持一致。

（5）不要只说不示范。

一个图示或一次示范抵得上千言万语。

你是否曾打算告诉某人如何系活结领带？

试试看！

然后再向这个人示范如何系。

哪一个更好？

更容易？

更快？

在培训雇员时也要遵循同样的例子。

当你向他们解释如何做和为什么的同时，要向他们示范。

（6）要有耐心。

并非人人都学得像你一样快。

因此，你必须给初学者消化吸收的时间。

破坏一个人的信心的动力--以及延缓学习过程，最好的办法之一就是去做一名没有耐心的指导人员。

要有耐心。

解释、解释、再解释，直到每个人都理解了。

（7）不要使雇员紧张。

这是要有耐心的另一方面。

紧张会造成慌乱，妨碍清醒地思考，实际上终止了学习进程。

记住，新雇员无需你施加压力就已经相当紧张了。

人事部门告诉他们的那些东西就已经使他们的头脑混乱不堪了，他们需要放松和清醒头脑，这样才能吸收工作内容。

因此，你应该使他们放松下来。

如何实施与巩固最佳培训效果？

主持人观点：

在WTO规则的新环境下成功保持竞争力，必须进行更广泛的员工培训与发展。

培训已不仅仅是让员工获得新技能以实现企业目标。

许多企业或机构为员工提供培训发展机会，将其作为雇佣的一个关键平台，甚至还把提供更多的培训当作留住员工的一种策略；

他们往往忽略了一点，就是如何保证参加培训的人员真正掌握新的技巧并将其应用在工作中。

实现成功培训包括六个步骤：

清楚有待改革的情况-->

坚定的领导-->

使员工明确培训对自身的作用-->

具体计划-->

适当的方法-->

强化；

其中任何一个被忽略，整个实施就极有可能失败。

有些经理人没有意识到他们在强化技巧上的重要性，也不具备做好这项工作的技巧或工具。

最终由于其他工作的干扰，将强化培训技巧的任务丢在一边，培训的投资回报也就无从谈起。

所以保证员工能够“实际应用”的秘诀不仅是选择适当的课程或培训师（通常是占去人力资源或培训经理太多时间的部分），更重要的是培训体系能保证培训经理和机构可以更容易去支持、巩固和衡量员工的培训效果。

将静态培训转为“行动学习”

石天路：

有一种较常见的情况，许许多多的培训都见不到实效。

培训完后，经理们依旧被一个又一个短期任务目标压得直不起来。

培训课上学到的知识不出一年就忘光了。

我们希望改变这种静态的培训方式，而代之以“行动学习”计划。

这样培训就变成一个在实践支持续学习的过程，并将受训者通过一个个非正式学习组织联系在一起，用共同的愿景、舒适的环境和灵感的碰撞来帮助受训者从自我学习中获益。

江南春：

在培训中最重要的是让被培训者能真正的把培训的技能用于工作，让他们感觉参加这种培训是必要的有益的，培训内容应与实际结合起来，增强其实用性，而不是理论的培训。

Arles:

如果人力资源部或管理人员仅仅是为了完成培训任务，培训往往成为”休息时间”，在这种情况下，培训无论采用什么样的形式和考核都不会有什么很好的结果，对于公司来说，培训更应该和实际操作联系起来，跟员工的职业规划联系起来才能真正的起到培训的预期效果。

齐斌：

没有实践的培训不会成为有效培训，因为培训的一个重要过程就是它的反馈。

培训是传授、实践、反馈、再传授、再实践的循环过程。

从领导开始培训

凌莉：

企业的领导，往往认为要改变的是员工，不关他们的事。

如果他们都不想改变，而在控制上又不能坚持要求一定要达到目标，那么监督的力度就要下降，当员工看到领导在模棱两可时，又有什么动力一定要做到呢？

涧秋：

领导没拿培训当回事是病灶！

据我分析贵酒店的领导的工作习惯是经常有很多棘手的问题需要马上去解决，而经常忽略了很多虽不急但是却非常重要的事情。

领导的意识问题不解决，培训的热情问题也解决不了。

Sarah：

不要只培训普通员工，对管理层的培训同样非常重要。

80/20原则告诉我们，错误只有20％来自员工过失，80％归咎于管理人员领导能力。

首先要改善管理人员的思维方式与管理水平，让他们学会培训员工，并在日常对员工进行业绩辅导。

让员工在培训中增值

谭定雄：

在培训前，您是否有一个详细的员工资料库，记录员工过往的学习培训情况？

他们在发挥优势作用处还欠缺些什么？

然后有的放矢确定培训课程和策略。

培训的需求还来自部门经理、主管的实际工作需求，特定产品的需求，公司未来发展需要提前培训储备人才，以及员工自身发展成长的需求。

因为需求的不同，所选择的培训体系和模式也就因地制宜。

吴尚好：

培训应该让员工感到自己的企业是不断创新的企业，培训的理论重要性不如员工的这种感觉重要，员工能够在培训中增值，也是培训的重要目的之一。

徐剑：

培训应从岗位要求出发。

培训的基本目的是帮助员工掌握或提高岗位所需技能以利于公司总体目标的达成。

其诱因可能是员工岗位变迁、企业动作流程改变、公司业务转型或其它。

在此必须提到的一点是：

受员工欢迎的培训一定要兼顾到员工发展的需求并顾及到员工的感受。

许多公司的培训没有取得预期的效果在很大程度上是因为忽视了此点。

在知识经济时代，员工与企业共成长应是公司立身之本。

培训是企业核心资质的培养。

在今天，创新己被广泛认为是企业生存和发展的核心资质（如果我们将一个个企业比拟为个人的话）。

但追根溯源，持续创新是建立在不断学习的基础上的。

培训效果来自系统管理

雷赢：

如果把培训作为一个系统工程来考虑，培训效果无法落实到实处就有很多原因：

既有企业对培训的目标、效果、作用、培训在企业发展中的战略地位缺乏正确的认识的原因，也有在培训项目执行前对企业和员工的培训需求把握不准的原因，有选择了错误的培训师的原因，也有企业缺乏培训的新观念，新技能运用的工作环境和文化气氛。

这些都不是最重要的，重要的是企业的领导者没有把培训当作推动变革的一个环节。

许多企业培训时领导者并不参与。

象团队建设这样的课程，很难想象，如果领导者本身不投入，不带头学习，培训的效果能有多好？

我认为要把培训效果落到实处，企业必需作好下面几点：

1、分析企业的现状和发展的趋势，明确培训需求和培训方向。

目前存在的问题是培训能够解决的吗？

2、建立企业系统的培训计划。

说句不客气的话，中国有许多中型企业连一个象样的年度培训计划都没有。

3、了解自身资源，目前有必要花钱吗？

内部有合适的培训师吗？

外部有适合的培训师吗？

4、对培训项目的执行加强领导，培训要由上而下，而不是相反。

许多企业的问题出在领导者和管理者身上，而不是出在基层员工身上。

5、在企业中建立冒险和尝试的气氛，鼓励员工将新的思维、新的理念和工作结合起来。

领导者要善于抓住细小的改变，对其鼓励、肯定。

扩大改变的战果。

多看一眼企业培训

企业培训似乎已经是一个比较古老的话题了,它作为组织和社会的功能的一部分已有上千年的历史,但认识到培训并不等同于学习却是近代的事,期间人们经历了一个长期的错误认识过程。

直到二次世界大战以后培训才逐步成为很多企业的一项常规活动,并且随着企业环境的变迁而逐步得以完善。

就我国而言,由于才刚刚步入现代市场经济,我国企业的成长历史还相当短暂,与发达国家相比还有一定的差距,所以在中国,有组织的企业培训活动开展的还要晚一些.虽然培训这一概念我们并不陌生,但我们的企业却还没有正视它,对它还缺乏全面的认识,还没有将它摆放在一个重要的位置.在企业实际中,由于企业领导、培训活动组织、执行者以及企业员工等对培训理解的欠缺，培训处在一个被遗忘的角落，未能获得足够的发挥作用的空间。

了解培训、剖析培训的实际问题对提高认识、转变企业培训的现状，真正发挥培训在企业中的作用具有不可忽视的现实意义。

我国企业培训中存在的问题

问题一：

企业不重视培训。

表现在：

1、培训无用论。

本人从事培训工作多年，对很多企业培训的评价是赶形式、走过场，多是以应付为主，由于缺乏明显的效果，长期以往培训就被渐渐视为无用。

在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；

培训内容脱离实际、培训形式的简单化，导致学员厌恶培训。

再加上培训部门缺乏控制培训过程的权力和对培训的营销能力，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。

2、培训浪费论。

很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，尤其是民营企业认为企业的目的就是赚钱，花钱搞培训完全没有必要。

认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。

即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。

问题二：

培训不规范。

1、无培训计划。

培训时间的安排随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导材料，甚至连培训讲师也是临时选择的；

一旦遇到企业的其他活动，首先让路的就是培训了。

2、培训项目和内容脱离实际。

培训什么？

这是培训计划中必须明确的问题。

很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其他企业的培训；

对培训讲师的授课内容也缺乏必要的检查。

3、培训方法单一。

企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。

究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识