企业危机管理题目及答案Word文档格式.docx
《企业危机管理题目及答案Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业危机管理题目及答案Word文档格式.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
1、企业诊断按照诊断的对象可以分为〔〕A
A、工厂诊断，商店诊断和管理机构诊断B、自我诊断和外部专家诊断
C、根底诊断，分项诊断和全面诊断D、工厂诊断和管理机构诊断2、以下哪项不是危机处理的原那么〔〕D
A、主动性原那么B、诚意性原那么
C、快速反响原那么D、企业利益至上原那么
3、理论界一般认为企业危机生命周期过程分为哪四个阶段〔〕D
A、潜伏期，生成期，高潮期，爆发期
B、潜伏期，生成期，爆发期，转化器
C、潜伏期，否认期，爆发期，消退期
D、潜伏期、大爆发期、后遗症期，解决期
4、以下哪项不是公共危机的特征〔〕D
A、突发性和紧急性B、高度不确定性
C、影响的社会性D、信息的无限
5、公共危机管理原那么中，哪项不正确〔〕A
A、监测为主的原那么B、以人为本的原那么C、承当责任的原那么D、真诚沟通的原那么E、权威证实的原那么
6、公共危机信息管理的原那么不包括以下哪项〔〕B
A、信息公开原那么B、信息真实原那么
C、信息畅通原那么D、信息多渠道验证原那么
7、以下哪项不属于公共危机善后处理的内容〔〕C
A、恢复机构的正常运作B、资料记录及保存
C、公开公布处理结果D、事故调查
8、公共危机调查的内容不包括以下哪一项〔〕A
A、起因调查B、经过调查C、原因调查D、经过调查
9、企业经营管理危机包括不包括以下哪项〔〕A
A、财务危机B、产品质量危机
C、环境污染危机D、关系纠纷危机
10、危机管理构造组成框架中，不包括以下哪项〔〕B
A、信息系统Ｂ、支持系统
C、决策系统D、运作系统
四、多项选择题
1、企业诊断的内容包括以下哪些〔〕ACDE
A、经营战略诊断B、全面诊断C、组织构造诊断
D、管理流程诊断E、制度体系诊断
2、企业诊断分为哪三个阶段〔〕ABC
A、预备诊断阶段B、正式诊断阶段
C、总结报告阶段D、分析阶段
3、企业诊断的程序有哪些〔〕ABCD
A、预付诊断B、实地调查C、改良案之成立
D、改良方案之实施E、方案总结
4、企业危机管理4R体系包括哪些〔〕ABCE
A、缩减力B、预备力C、反响力D、控制力E、恢复力
5、企业危机管理中的关键因素有哪些〔〕ABCD
A、危机形态及风险B、危机管理机制C、危机管理系统
D、利益关系人E、企业损失
6、危机管理要素是什么〔〕ACDE
A、危机监测B、危机反响C、危机预警D、危机决策E、危机处理
7、危机处理策略包括哪些〔〕BCDE
A、危机转换策略B、危机中止策略C、危机隔离策略
D、危机排除策略E、危机利用策略
8、防范和应对企业危机的意识有哪些〔〕ABCDE
A、“生于忧患〞的危机意识B、“童叟无欺〞的诚信意识
C、“顾客利益至上〞的公众意识D、“无所不及〞的沟通意识
E、“敢于否认自我〞的创新意识
9、公共危机管理中的媒体作用〔〕ABCDE
A、发现危机征兆B、满足信息需求C、引导公众情绪
D、影响政府决策E、塑造政府形象
10、公共危机预警机制的功能〔〕ABC
A、预见功能B、警示功能C、减缓、延缓功能
D、控制功能E、监测功能
五、简答题
1、企业诊断的任务是什么？
答案：
企业诊断任务有三项：
一是帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改良方案；
二是指导实施改良方案；
三是传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。
作为参谋，真正唯一值得去做的工作是教育----教会客户及其下属人员自己能更好地进展管理。
"
不光是送给你一条鱼，更重要的是教会您钓鱼的方法"
。
2、企业诊断的内容有哪些？
企业诊断一般包括以下5个方面的内容：
〔1〕.经营战略诊断。
对经营战略的诊断主要是考察企业是否有真正的战略、是什么样的战略、该战略是否有问题、是否应对其作进一步的修正。
〔2〕.组织构造诊断。
着重考察现行组织构造是否合理、部门划分是否适当、是否适应企业规模的扩张以及应作如何变革等。
〔3〕.制度体系诊断。
主要是考察企业根底管理中的规章制度是否完善、是否存在及企业目标相冲突的地方以及如何进一步提高制度体系运行效率。
〔4〕.管理流程诊断。
主要是考察企业的职能管理部门内部及其相互之间的管理运作是否有效率、是否需要改良以及如何改良。
〔5〕.业务流程诊断。
针对企业的生产、销售等关键业务部门的运作流程加以考察，以判断业务流程是否存在问题、是否需要进行业务流程再造
3、企业危机有哪九大特征？
答案：
1、突发性。
2、破坏性。
3、不确定性。
4、敏感性。
5、紧迫性。
6、信息资源紧缺性。
7、双重性。
8、处理的非程序化。
9、连带反响性。
4、企业危机按性质可以分为哪几类？
答案:
〔1〕、信誉危机。
〔2〕、决策危机。
〔3〕、经营管理危机。
（4）、灾难危机〔意外〕。
（5）、财务危机。
（6）、法律危机。
（7）、人才危机。
（8）、媒介危机。
（9）、产品危机。
〔10〕、形象危机。
〔11〕、素质危机。
5、危机管理九大法那么是什么？
一、“24小时〞法那么，二、"
核心立场"
法那么，三、"
绝对领导"
法那么，四、“单一口径〞法那么，五、"
360度"
法那么，六、"
最高利益"
法那么，七、"
信息对称"
法那么，八、"
留白"
法那么，九、“媒体友好〞法那么
6、危机的预防措施有哪些？
〔1〕.树立强烈的危机意识。
〔2〕.引入危机管理框架构造。
〔3〕.建立危机预警系统。
〔4〕.精心筹划危机管理方案。
〔5〕.做好危机传播方案
〔6〕.建立处理危机的联络网。
7、危机处理的措施有哪些？
〔1〕.以最快的速度启动危机处理方案。
〔2〕.应把公众的利益放在首位。
〔3〕.开辟高效的信息传播渠道。
〔4〕.选择适当的危机处理策略。
如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。
〔5〕.充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。
〔6〕.危机过后尽最大努力恢复企业形象。
8、危机处理中针对受害者的对策有哪些？
受害者是危机处理的第一公众对象，企业应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施：
①设专人及受害者接触；
②确定关于责任方面的承诺内容及方式；
③制定损失赔偿方案，包括补偿方法及标准；
④制定善后工作方案，不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查，停顿销售，追查原因、改良工作；
⑤确定向公众致歉、抚慰公众心理的方式、方法。
9、危机管理十大禁忌是什么？
一忌缺乏预见性，没有危机意识。
二忌分不清是危机，还是机遇。
三
忌信息渠道不畅，报喜不报忧。
四忌惯性思维，缺乏应变能力五忌三心二意，不分轻重缓急。
六忌决策不果断，举棋不定。
七忌措施不坚决，拖泥带水。
八忌做外表文章，措施不到位。
九忌言而无信，不能以诚相待。
十忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼。
10、主张沟通时应该遵循如下8大原那么是什么？
主张沟通时应该遵循如下8大原那么：
事实〔Factual〕：
向公众沟通
事实的真相。
第一〔First〕：
率先对问题做出反响，最好是第一时间。
迅速〔Fast〕：
处理危机要果断、迅速。
坦率〔Frank〕：
沟通情况时不要躲躲闪闪，表达出真诚。
感觉〔Feeling〕：
及公众分享你的感受，投入真情，理解并获取理解。
论坛〔Forum〕：
公司内部要建立一个最可靠的准确信息来源，获取尽可能全面的信息，以便分析判断。
灵活性〔Flexibility〕：
对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化，并酌情应变。
反响〔Feedback〕：
对外界有关危机的信息做出及时反响
11、媒体在公共危机管理的作用是什么？
媒体在公共危机管理的作用及角色，积极的正面作用：
〔1〕“稳压器〞作用；
〔2〕“桥梁〞作用；
〔3〕鼓励作用；
〔4〕戒备作用；
〔5〕平衡作用；
〔6〕反思作用。
消极的影响：
〔1〕破坏性作用；
〔2〕瓦解性作用；
〔3〕腐蚀性作用；
〔4〕煽情性作用。
12、制定公共危机管理预案应注意什么问题？
“横向到边、纵向到底〞的预案体系。
2．必须增强应急预案的操作性。
3．必须建立健全应急预案和应急能力的科学评价体系4．必须加强培训和演练
13、公共危机管理评价的目的是什么？
〔1〕确认危机调查结果的可信度如何，以确认危机的实际损失程度；
〔2〕基于已经取得的危机信息，判断危机进一步恶化或扩散的概率有多大；
〔3〕确认危机可能带来的后遗症，其影响程度如何；
〔4〕确定利益相关者未来可能对企业作出何种反响，其变数如何。
14、企业内部人员诊断和外部人员诊断的优缺点有哪些？
答案：
企业内部人员诊断具有费用低、诊断时间安排企业能自主、介绍情况的时间短等优点；
其最大的缺点是对企业生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。
企业外部人员诊断，其优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题，其缺点是费用昂贵，诊断时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员，缺乏实践经历，提出的改良方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期的效果。
六、论述题
1、企业诊断对企业生产经营的重大意义
企业诊断可使企业知己知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。
因而企业诊断是一项关系到企业生存和开展重要活动。
特别是对处于改革深化、市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。
具体地讲，企业诊断对企业生产经营有以下几方面的好处：
〔一〕促进管理改善，提高经营成效水平
开展企业诊断，特别是企业最高领导者亲自主持的企业诊断，就可掌握企业生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；
企业领导就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业营运作成效的水平。
〔二〕对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用
企业领导主持对年度方针目标实施进展诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改良建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。
〔三〕为企业开展筹划提供必要的依据
企业制订或调整经营战略和编制企业开展规划，企业经营现状和自身的条件是重要的依据之一。
通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业开展筹划的需要。
〔四〕弥补企业领导知识和能力的缺乏
企业领导希望企业生产各方面都能作到出色，但由于受知识水平和能力所限，很难亲自去各个经营工作领域中进展调查和推动。
通过企业诊断，就可为领导提供各个经营领域中存在主要问题和改善的方案。
这样，就可弥补领导知识和能力的缺乏。
〔五〕企业领导亲自诊断的四点好处
企业领导为了主持诊断就必须学习拟诊断领域的专业管理知识，从而促进企业领导提高自身的素质。
由于企业领导亲自诊断深入企业各个领域进展调查，从而可掌握企业内部的实际情况，特别是那些有问题而平日下属不愿汇报的实际管理情况。
通过企业领导亲自诊断，深入基层交谈，使领导及员工的关系得到改善，密切了干群关系。
由于企业领导平日工作忙，基层领导和员工很难及企业领导有时机接触。
企业领导亲自诊断深入各部门进展调查，及基层领导和员工研究改良管理工作的途径和方法，对员工是一个很大的鼓舞和鼓励。
2、企业危机的应对方法
危机的应对方法
不同性质的危机，处理方法有所差异。
在处理危机前，企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。
对于形象危机，需要企业花大力气，从源头抓起，加强员工教育，领导以身作那么，制定完整的规章和制度标准员工和领导的行为；
对于经营决策危机，需要企业加强决策管理，提高决策的科学性，建立决策体系，企业领导要注意吸收广阔员工的意见和建议，对新上马的工程建立完整的评价体系；
为了预防和减少信誉危机，企业不要作不愿履行或无法履行的承诺；
对于媒介危机，企业应该有正确的认识和充分的准备，面对不公正的报道，要冷静抑制，应善于体谅媒介的错误，及时澄清真相，请求予以更正，尤其不可及媒介发生正面冲突，因为当企业及媒介发生冲突的时候，公众倾向于相信媒介而不是企业；
对于突发性危机，对企业的形象不会带来太大的影响，关键是当事件发生后，企业要迅速组织内部公众共同度过“非常时期〞，并及外界公众及时沟通，求得帮助、支持和理解，迅速排除危机。
〔1〕、环境危机A、频繁变换经营方向。
B、乱做，用广告把行业做乱C、同行利用行政干预、地方保护等手段挤压我们，使我们陷入恶性竞争。
应对方法：
形成品牌，形成自己的核心竞争力。
〔2〕、经营危机经营策略明显滞后或超前。
大胆使用人才，发现管理问题，强硬解决，不留后患
〔3〕、产业危机：
一元化经营。
竞争一个工程，试做一个工程，试探一个工程，开发一个工程，四批并举，稳妥地寻找新的增长点
〔4〕、创新危机
新工程盲目出台，投入大量人力、物力、财力后，才发现陷入了打不赢、输不起的局面。
A、慎重初战，首战必胜。
理论上可行、实践中调整。
不要求事实上的常胜将军，而要求比拟多的打胜仗。
B、新鞋子没穿好以前，不要把旧鞋子扔。
C、掌握适度、实用的原那么。
选择根本需求明确的产品。
D、忌赌生死。
先下手为强，乱下手遭秧。
〔5〕、媒体危机质量不好，效率低下，好媒体及我们合作
在慎重的前提下，增加媒体数量，造成优势。
〔6〕、资源危机：
人力资源匮乏，原料资源中断，资金资源枯竭，市场资源萎缩，信息资源闭塞。
A、人员流动性大是现代企业以后的特点，要储藏后继力量。
B
、适当的时候，做到人员不断调整，提高人员的整体作战能力。
C、做好资金储藏，万不得己，一局部资金不能动。
D、更新工程。
E、信息量大是机遇，收集整理是难点，要设专人积累。
〔7〕、管理危机人、财、物管理混乱；
信任危机，内耗。
A、越难治的病，治法越多，单方一味，气死名医。
各项政策以简单有效为原那么，政策不要面面俱到，能解决一个问题即可。
B、支持一切有利于企业的言、行、事。
反对一切不利于企业的言、行、事。
C、有原那么性而不失灵活性。
〔8〕、网络危机关系网络不畅，物流网络拥堵，营销效劳网络无序，政企关系不协调。
A、多渠道沟通。
B、多层面经营。
C、做事情也要结合国情，现实操作，投人所好
〔9〕、精神危机浮燥萎糜，急功近利，制度指标不能落实，部门频繁分并，人员频繁调动。
A、加强企业文化教育。
B、各项资源重新规划。
3、论述危机处理的程序
（1）．建立临时专门机构
临时专门机构是危机处理的领导部门和办事机构，企业的主要负责人亲自领导危机处理工作，这对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。
根据事件的情况，可设领导小组和办公室，还可设专人或专门小组负责事故调查、处理及接待工作。
（2）．对事件进展调查
企业出现危机事件后，应及时组织人员，深入公众，了解危机事件的各个方面，收集关于危机事件的综合信息，并形成根本的调查报告，为处理危机提供根本依据。
危机调查要求有关证据、数字和记录准确无误，对事故有关各方面要进展全面、深入的调查，不得疏忽大意，对事态的开展和处理后果应及时地进展跟踪调查。
危机事件的专案人员在全面收集危机各方面资料的根底上，应认真分析，形成危机事件调查报告，提交企业有关部门，作为制定危机处理对策的依据。
危机调查强调针对性和相关性，一般侧重调查以下内容：
①突发事件的根本情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等。
②突发事件的现状和开展趋势，包括事态的目前状况如何，是否还在开展，采取了什么措施，控制措施的实施情况等。
如果事件仍在开展，需调查恶化的原因，有什么方法能控制事态的开展，如果继续开展会造成什么后果和影响等。
③事件产生的原因和影响，包括引发事件的原因，伤亡的情况及人数，损坏的财产种类、数量及价值，事件涉及的范围，以及在经济上、社会上甚至政治上会带来什么影响等。
通过周密的调查，迅速查明情况，判断事件的性质，事件的种类，进而判断事件性质、现状、后果及影响。
④查明事件涉及的公众对象，包括直接的受害者、间接的受害者；
及事件有直接关系和间接关系的组织和个人，及企业有利害关系的部门和个人；
及事件的处理有关的部门机构及新闻界、舆论界的人士等，还要及事件的见证人保持密切的联系。
（3）．对危机进展分析，确定处理对策
对危机事件进展调查、提交了调查报告后，企业应及时会同有关部门，进展分析、决策，针对不同公众确定相应的对策，制定消除危机影响的处理方案。
（4）．分工协作，实施方案
企业会同有关部门制定出对策后，就要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节。
在实施过程中，企业应注意以下要求：
①调整心态，以友善的精神风貌赢得公众的好感；
②工作中力求果断、精练，以高效率的工作作风赢得公众的信任；
③认真领会危机处理方案的精神，做到既忠于方案，又能及时调整，使原那么性及灵活性在工作中均得到充分的表达；
④在接触公众的过程中，注意观察，了解公众的反响和新的要求，并做好思想劝服工作
（5）．评估总结，改良工作
企业在平息危机事件后，一方面，要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应诸方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类似的危机事件提供参照性文献依据；
另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切实改良工作，从根本上杜绝此类危机事件的再次发生。
4、我国企业危机管理面临的问题
一、企业及媒体关系策略失调
媒体关系是企业的薄弱环节，企业在危机管理的策略制定阶段，没有高度重视及媒体的关系，在一些行业的案例中没有汲取教训，致使自身很容易及媒体关系处理不当，引起企业危机。
据有关调查发现，企业面对媒体的失真报道，采取听之任之的占11.5％；
观望公众的反响再作反响的占36.3％；
投诉媒体的占33.2％。
面对危机企业不是采取相应的策略,而是采取消极被动或过激反响行为,均不利于企业及媒体间建立良好的关系，由于企业没有及时有效地控制危机信息的传播,为企业危机的爆发埋下了隐患。
二、处理危机事件的措施不及时
国内大多数企业对于危机管理还处于懵懂状态，相对于国外企业对危机事件的快速、专业的应对能力，国内企业危机管理情况堪忧。
当出现危机事件时，企业认为问题出现是必然的，采取的态度是听之任之的占9.2％；
企业采取观望态度，先不采取措施，视媒体和公众的反响再制定应对方案的占25.2％；
企业按照内部现行的处理机制进展处理的39.3％；
只有25.5％的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。
三、对高层、中层管理人员的离职危机准备缺乏
高层、中层管理人员对企业的影响深远，从企业的开展战略规划到方案的落实都离不开高层、中层管理人员的长期谋划。
因此，管理人员的管理方式具有一定的连续性，这样，企业才能够在面临各种危机的时刻得心应手。
而我国仅有17.2％的企业在平时比拟注重培养管理人员的连续性培养；
18.2％的企业对企业重要管理人员的意外离职持不在意态度；
47.9％的采用企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；
另有14.4％采用由管理会直接决定的方式。
四、诚信危机处理不当
近两年来，涉及全国的一些生产性事故和企业危机事件越来越频繁发生。
不断暴露的企业危机和行业危机提醒了企业管理中的很多本质问题。
目前之所以那么多企业发生危机，是因为企业自身的诚信问题、日常管理问题，以及企业和行业的自律问题。
比方，产品质量问题、夸张甚至是虚假广告宣传问题、售后效劳问题等，如果企业没有一套自律的机制、没有对消费者诚信的态度，而是为了谋取短期利润，视消费者的平安、安康于不顾，这样的企业迟早要爆发危机，而且是难以控制的危机。
五、危机预警机制不健全
目前市场竞争日趋剧烈，企业需要建立危机预警机制。
可是，有些企业危机预警机制不健全，甚至有些企业没有建立危机预警机制。
具体表现为：
一是风险分析
升级会员 