企业危机背后战略剖析Word文档下载推荐.docx

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应该说，在这个时候，部分企业已经注意到此种问题，不过，在危机到来的时候，没有一家能够逃脱。

这不得不让我们深思。

在中国手机企业的身上，我们看到一种集体的强烈短期逐利的现象。

在手机牌照资源稀缺的情况下，一些手机牌照持有的企业，无心真正从事手机行业的经营，转而出租牌照。

中国手机市场当时的高额利润，也使得出租牌照成为非常有利可图的事情。

在投身手机行业的中国本土企业中，大多数并没有自己的研发能力，部分连生产能力都没有。

不过在市场进入的管制和市场中存在的高额利润的情况下，对于这些企业的生存和获利并没有什么问题：

没有研发能力可以去买国外的；

没有生产能力可以去OEM，然后贴上自己的商标。

高额的利润使得企业无暇顾及更多，抓紧赚现实的钱就好。

甚至有的企业，全然不顾产品质量的问题，手机质量的低下使得消费者对国产品牌整体产生信任危机。

在这个时候，只有少部分的企业真正意识到潜在的危机，在现实经营的同时，不断提升自身的产品质量，不断完善售后服务体系，不断完善自身的短板，加紧研发能力的提升，从外形到应用层，从应用层更进一步到协议层。

在中国手机行业的冬天到来的时候，只有这些专注于经营，具有长远战略安排的企业才可能存活下去。

华为和中兴的3G手机，从国外飘来花香，让我们寄希望于未来，寄希望于这些具有长远战略安排的企业。

二、战略需要明确企业的社会价值和使命

金光集团被指控大肆砍伐##森林事件，巨能钙含双氧水事件，大众对盛大的质疑，光明的回收牛奶，雀巢的超碘奶粉，哈根达斯的“厨房门”，给我们带来强烈的震撼。

种种丑闻，大大打击了消费者的信心，对企业的品牌造成严重的损害，而这种损害，在互联网时代，会被成倍数的放大，使得企业遭受长期难以恢复的损失。

德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。

斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。

在现代企业经营中，我们需要追问的是，企业存在的价值到底为何，企业的终极目标怎样？

企业存在的价值绝不只是创造利润，对股东、员工负责那么简单。

企业生存于一个社会经营系统之内，必须对社会做出贡献，而不是造成损害。

在任何一个多元社会中，对公共利益的责任一直是一个中心的主题。

作为一个企业，在当今经济主导的社会中，充当作越来越重要的角色，当然不能独善其身，不然，一个企业作为一个社会中的一个组织细胞存在的合理性就受到质疑。

在公众力量越来越强大的今天，企业任何不关注企业的社会价值的行为，都会受到公众组织化、舆论化、法律化等手段的反对，最终难免失去企业的生存根本——顾客的投票。

战略，需要从企业的外部，企业的社会利益和社会贡献出发，搞明白企业的社会价值和使命到底是什么。

三、战略需要适应环境之变

企业不能保持持续的成功，一个关键的要素是因为环境的变化，企业未能相应地采取对策。

一个良好的战略，必须是对企业生存的环境，企业竞争对手，企业自身资源综合思考的结果。

从中国经济的变革历程来看，上个世纪80年代是计划经济，这个时候只要能够生产出来就可以卖出去，企业，在这个时候，往往只是一个生产单位而已；

上个世纪90年代从计划经济到市场经济的转型，在这种转型的过程中，有很多的市场空白点，“一招鲜”吃遍天下的现象非常突出；

进入本世纪以后，主导地位的是市场经济，企业之间的竞争也日益走向全面竞争。

中国加入WTO以后，随着各种壁垒的消除和各领域的放开，中国的企业，不只是面对国内企业的相互竞争，更为致命的是，中国企业，在中国本土就面临国际化规则与世界级水平的运营的挑战。

在这种环境之下，企业需要的是综合的、系统地、全面的竞争力。

中国的手机企业，成长得益于对中国市场的了解，手机外形的把握和渠道建设上的成功。

不过这种优势随着摩托罗拉、诺基亚等国外公司的本土化，本土手机企业这种优势很快就消失了。

在这种情况下，中国手机企业普遍存在的战略缺失，对短期利润的追求，整体经营系统的不尽完善等等缺陷，在激烈的竞争中就充分暴露出来。

就目前中国企业所生存的外部环境来看，存在以下特点：

1、全面的激烈的竞争。

不只是本土企业的相互竞争，同时也是与本土化的跨国公司之间的竞争。

2、消费者主权时代的来临，消费者的个性化需求越来越突出。

企业必须应对消费者的严格要求，满足消费者的个性化需求。

3、快速变化的环境，各种不确定性加剧，导致企业在战略上把握的困难性，企业必须具备灵活的快速反应能力，积极应对。

4、互联网经济的深入，信息技术对传统产业的改造，企业需要考虑深入利用信息技术提升自身的管理水平；

5、全球的管理变革与创新，所带来的组织与业务流程再造，并在此基础上提升系统运作效率和整体的竞争能力。

这种环境变化的冲击，不只是对国内企业形成挑战，同时也对跨国公司形成挑战。

中国市场的国际化和跨国公司的本土化、本土公司的国际化，这三者之间构成一个中国本土竞争场景的一个有趣而又严酷的三角关系。

中国本土企业，就是在中国市场上，也必须具备国际化的竞争能力，跨国公司也不能只把中国当作一个市场或者一个加工生产基地，在其跨国经营的整体优势之下，必须放下架子，认认真真向中国本土企业学习，做好本土化的工作。

雀巢公司在雀巢奶粉事件中的“怠慢”与其内部管理系统的多层次，中国区的处理权限较小非常有关。

四、战略不是简单的多元化

企业的成长，得力于几个方面：

一是在本领域成为市场的领先者，开发空白市场，兼并重组，或者在本领域的产业链上进行纵向的延伸；

二是进入其他行业，做横向的延伸。

然而，在中国市场上，我们看到非常多的失败的案例，使得多元化是陷阱的说法流行于坊间。

即使是这种情况下，我们也还是看到中国很多企业，纷纷选择多元化的道路，特别是进入一些高利润的行业，如汽车、房地产等等，全然不顾行业前景和行业空间如何，能力是否具备，与原有产业的关联性如何。

解析这种行为，我们只能说很多中国企业，并不真正懂得战略，并不真正清楚自己要干什么，该干什么，在这种情况下，那就只有投机性的简单追求利润。

真正的战略，一个核心的内容是要明确自己生存空间如何，到底要做些什么。

在冲击500强，在企业做大的冲动之下，由于企业在本领域竞争激烈，市场和利润空间缩小的情况下，对于利润的追求，使得中国企业的多元化，看上去是理所当然的事情。

然而，我们仔细研究，就会发现，世界500强中的绝大多数企业，它们的经营路线是非常专一。

中国企业的简单的多元化路线，受到两个层面的冲击。

一个冲击是本身主业是否具有行业的领先地位，是否具有领先的市场竞争力。

按国际化的标准来衡量，我们的企业谈得上具有持续竞争力的企业寥寥可数。

在主业的竞争力未得到解决的情况下，简单的多元化，使得企业的原有阵地受到冲击，生存的根本受到威胁。

另一个冲击是进入的行业是否具备相应的能力，是否能发挥自身的优势。

中国的很多企业的多元化，所选择的行业之间，缺乏基本的关联性，从而使得企业原有的竞争能力和优势无法得到充分的利用，从而使得多元化的战略的失败。

五、战略不是简单的成本领先

中国本土制造的成本优势，让全世界受到了冲击，在某些行业，中国产品的价格决定了全球市场的价格。

中国市场上一轮又一轮的价格战，也使我们应接不暇。

价格战使得中国彩电企业崛起，成功拥有市场的主导权，彩电价格战的始作俑者长虹也得以成就其霸主地位。

不过在彩电行业升级换代，走向平板时代的情况下，长虹受其库存的拖累，加之研发储备的欠缺，尽显疲态。

反之，长期致力于核心技术研发的海信，成功地抓住了新技术带来的机遇，在新一轮的平板战，具有颇多优势。

格兰仕和奥克斯，在微波炉和空调领域也给我们上演了一场中国企业价格战的威力。

成本领先战略，恍惚成为中国企业制胜的法宝。

在价格战的面前，企业往往陷入一种囚徒的困境，企业的经营者也往往将改变价格看作一种方便、快速、可逆的做法，从而限于价格战的习惯性误区。

然而，简单的价格战使得行业利润整体下降，企业长期竞争力受到严重的损害。

成本领先战略的一个主要风险来自于后来者的模仿，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的价格层面的惨烈竞争格局。

同时，简单的成本领先战略容易受到在新技术的挑战，消费者需求变迁的影响，从而使得简单的成本领先战略失效。

在中国市场上，由于跨国公司的本土化，从而具有本土企业同样的成本优势的情况下，加之其品牌、技术等方面的优势，也使得中国本土企业的成本领先战略在激烈的市场竞争中往往失效。

在这种情况下，企业的成本领先战略，必须建立在对战略环境的远见，对于消费者需求的前瞻性把握，对于行业变迁的准确预见的基础上，辅之以如产品、技术创新，经营模式创新，差异化等手段方能有效。

六、建立核心竞争力方能持续经营

逐利，是商人的本质。

不过在中国市场上，我们看到太多的对短期利益的疯狂追求。

汽车业的暴利使得各种资本纷至沓来，其中我们也看到一些手机行业的企业的身影。

不过，汽车行业也并不好玩，在短期的暴发型增长之后，中国的汽车业也赢来降价的风潮，丰厚的利润也被摊薄。

在这个时候，我们又看到不少身影又匆匆退出。

成功的习惯性思考，对原有模式的简单模仿，对短期利益的追求，使得我们的企业对于市场环境和竞争格局的变化缺乏充分的认识和准备，在这种情况下，打一枪换一个地方也是一种必然的结果。

单一的产品的成功，单一的机会和资源的成功，不按规则的成功，不是企业的成功，夏新也不可能重演一款手机拯救一个企业的神话，手机牌照资源的价值已所剩无几。

在目前的市场环境之中，企业惟有建立系统的竞争力，建立自身独特的核心竞争力，方能长久生存下去。

这种核心竞争力是企业组织系统综合能力的体现。

这种核心竞争力，不是单一的渠道优势，不是独有牌照资源的占有；

这种核心竞争力是优于其他竞争对手，而又不易被其他竞争对手所模仿的竞争力；

这种核心竞争力对于企业的顾客利益具有极为重要的意义。

只有这样，企业才可能做到持续的经营，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

七、战略需要创新

价格战的一个基本的原因是由于企业间的简单模仿，企业战略的雷同，最终不得不以价格战的方式去解决过剩的生产能力。

随着环境的变迁，企业也需要走出原有的成功模式，不断评估环境，不断变革自己。

任正非在华为一片红火的情况下写下《华为的冬天》，海尔X瑞敏则“永远是战战兢兢、如履薄冰”。

IBM郭士纳谈到，“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。

不要骄傲地回首让我们取得过往的成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。

这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。

”优秀的企业家，永远保持一种强烈的危机感，在企业发展状况良好，危机尚未出现的时候，努力推行变革。

标杆管理，使得我们的企业不断向优秀企业学习，这无疑是非常好的一件事情。

不过，我们的学习，总是显得有点盲目，把标杆学习简单化。

GE的“数一数二”战略、GE的多元化产业模式、GE的扩X战略、GE的国际化战略等等，一度成为中国企业的学习标杆，典型的有德隆、三九，但是结果令人感叹。

三星在全球市场上取得的巨大成功，使得三星这个榜样也变得非常火爆。

令人遗憾的是，很多企业只是简单地看到了三星的奥运营销的成功，忘记了三星的“出了老婆和孩子不能变，其他都必须变”，或者简单的把三星作为标杆，全然不过自身的环境与条件。

标杆的背后是环境的差异和自身条件的差异，简单的标杆学习也使得企业陷入一种误区。

任何的成功都不可能简单的模仿，惟有基于自身的认真分析与思考，不断创新，企业方能学习到标杆的精髓，从而获得成功。

企业的战略创新体现在产品或者服务上，更体现在业务模式上的创新，比如戴尔电脑和维珍集团。

八、战略的执行需要良好的治理结构

在乳业市场上，早餐奶和晚餐奶的概念的最早提出者是光明，而最终的真正获益者是伊利和蒙牛。

光明##事件，与其之前的兼并扩X，也不无关系。

这使得我们不得不反思，在良好的战略的指引之下，如何去贯彻实施企业的战略。

长虹和伊利前任老总出现的问题，让我们又进一步深思中国高层管理者本身的激励问题。

企业的执行力，与人员、战略、运营紧密相连。

企业良好的执行力，需要建立一种执行力的文化，而这种执行力的文化需要企业领导者亲自参与和推动，同时，执行力也需要配合以以业绩为导向的薪酬制度。

在执行力的问题上，很多人总结是如何通过完善公司管理的问题去提升。

然而在中国目前的现状下，对于很多企业，要实现企业的良好执行力，必须从公司治理和公司管理两个层面同时考虑。

公司治理是一组规X公司责、权、利的制度安排，它包括公司经理层、董事会、股东、和其他利害相关者之间的一整套关系。

公司治理问题的核心是所有者和经营者利益不一致而产生的委托-代理关系。

委托-代理关系，只要企业具备一定规模，企业的所有者无法直接负责经营都会存在。

随着中国企业的发展壮大，公司治理的问题不只是国有企业面临的问题，在很多私营企业里也逐步显露出来，“内部人控制”现象突出。

公司管理涉及的是公司的业务运作，如生产、开发、人事、营销、资金等等。

公司治理涉及的是关于公司董事会如何全面指导企业、监察和控制管理部门的执行行动，满足公司股东对责任和规定的合理预期。

因此，如果说公司管理是关于经营业务的话，公司治理则是确保能够恰当地经营。

由此来看，我们难以想象，缺乏良好的公司治理结构，单单靠公司管理就能建立良好的企业执行力；

我们也难以想象，在公司的领导者缺乏良好的激励机制，企业领导者缺乏长期动力的情况之下，企业领导者能够长期一致的去推动企业战略的实施。

目前很多中国企业的成功，得力于其强势领导人的带领。

在公司治理未得到良好解决的时候，特别是在中国目前的外部监督非常弱的情况下，虽然短期我们可能寄希望于企业领导者的良知和责任感，但长期来说，企业的风险非常之大。

而MBO中透露出的种种问题，正好说明了这点。

对于中国的很多企业，战略的执行，要想获得成功，公司治理和公司管理的结合，才是解决之道。