跨国并购成功案例.doc

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篇一：

跨国并购案例分析

跨国并购案例分析

——联想集团并购ibmpc部门

一、引言

诺贝尔奖获得者斯蒂格利茨指出，“没有一家大的美国公司不是通过某种程度，某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。

”自中国加入wto后，随着国内市场的逐步开放，大型跨国公司纷纷进入我国市场，在家电、电梯、日用化学、食品饮料、汽车和it等多个行业开展了激烈的竞争。

为了更好的应对来自跨国公司的竞争，我国企业纷纷迈出国门以寻求创造性资产提升自身的竞争力。

本文选择联想集团作为案例研究对象，正是基于这样的背景下，作为一家在中国企业跨国并购的浪潮中处于风潮浪尖的企业，其并购ibmpc部门的案例成为近些年来中国企业跨国并购中的典型案例。

二、联想集团并购案背景介绍

（一）并购双方简介

1.联想集团简介

惠阳及深圳、印度的庞帝其利（pondicherry）及墨西哥的蒙特雷（monterrey）设有个人电脑制造基地，并于全球采用合同制造及oem。

根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。

根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。

过去的十几年里，联想集团秉承“让用户用的更好”的理念，致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

联想从2003年更换标识，2004年成功签约为国际奥委会全球合作伙伴，到今天与ibm形成战略联盟，正一步一步走向世界顶级企业的行列。

2.ibm公司简介

ibm，即国际商业机器公司（internationalbusinessmachinescorporation）的英文缩写。

1911年创立于美国，是全球最大的信心技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。

2000年，ibm公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。

但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。

2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，ibm的个人电脑业务亏损总额已高达9.73亿美元。

（二）联想集团跨国并购ibmpc业务过程

2004年12月8日，联想斥巨资12.5亿美元收购了美国ibm个人电脑业务，涉及研发、采购、生产和销售等多个部门，并接手了ibmpc业务部门5亿美元的债务。

这次收购的总资产是联想的4倍，包括ibm的美国总部、设立在日本和美国研发中心、分布在世界各地的一百多个分支机构以及一万多名员工。

联想的资产负债率也由此达到了27%，其全球市场份额达到了7.8%左右。

收购完成后，占全球pc市场份额第八位的联想一跃升至第三位，仅次于惠普和戴尔，成为全球第三大pc供应商。

同时，联想获得了享誉世界的thinkpad、thinkcenter品牌的收购许可以及5年的ibm品牌使用权。

这是我国国内it企

三、联想集团并购ibmpc业务的动因分析

（一）联想集团面临的危机

联想集团有限公司（lenovogrouplimited）创建于1984年，一直是中国pc市场的龙头企业。

它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩，其股票在2000年成为了香港旗舰型的科技股。

同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内pc业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。

从那时起，联想不但稳守国内pc市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、it三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。

但是后来的投资却收效甚微。

2000年联想进军互联网，最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm365门户网站，可是网站的运营却使联想步入泥沼。

现在flax365已经不复存在了。

2001年6月联想与美国aol公司成立互联网合资公司，可公司后来没有运行任何业务，最终联想只能撤资。

2002年联想转攻转型it服务，但从中几乎没有获得利润。

同年联想在移动通信领域上也没有什么大突破。

连年的碰壁终于使得联想陷入创建以来的第一次危机。

在2003年，除了pc业务盈利外，手机、it、互联网三大业务皆频频告急，共亏损超过2亿港元。

在保本的行当pc业务上，联想又不得不面临来自戴尔、惠普的强力竞争。

更致命的是，因为与这两家争市场的原因，联想推出了一款2999元的品牌电脑，而这款电脑所用的处理器正是intel的竞争对手amd。

联想集团重新确立了自己的发展方向。

从多元化战略转为国际化战略。

既然多元化这条路不好走，那么就坚守自己的优势业务（pc），然后进军国际市场，将联想建设成为一个国际化企业。

联想尽管有着在中国成功销售pc的丰富经验，可是在一个较为成熟的市场环境下快速增加市场占有率不是一个简单的问题。

联想的智囊团捕捉住了一个来之不

易的商机——ibmpc业务。

（二）ibm连年亏损的pc业务

就在联想走多元化路线屡屡受挫时，ibm—pc业务也连年亏损，使得公司高层抛售pc部门的想法更为坚定。

该公司个人电脑部门2001年亏损状况为3．97亿美元，2002年为1．71亿美元，2003年为2．58亿美元。

而2004年上半年已亏损1．39亿美元，pc是—个很特殊的产业，它需要有较低的价格和较大的经济规模来支撑，此外，它还需要企业较为注重对个人的销售（ibm的客户主要是那些大客户，而它对中型客户的关注程度并不高）。

在这些方面，ibm都与以pc销售为主的戴尔以及经验丰富的惠普相竞争。

如果抛弃pc业务，ibm将可以更多的资金和精力投在其他的较为擅长的业务上，例如服务器和其他技术领域，尤其是服务器这一市场。

四、联想集团并购ibmpc业务带来的效应

联想集团并购ibmpc业务是联想集团发展史上的一大转折点。

按照并购分类的理论，联想集团此次并购属于横向并购，可以带来规模经济效应、管理协同效应、资源配置效应、科技进步效应等等。

（一）规模经济效应

联想集团并购的规模效应主要体现在两个方面：

首先，并购战略提高了企业规模，使联想集团对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强；其次，并购战略的实施会形成更大规模的采购和制造，这样会带来固定和半固定成本的相对下降，降低单位产品的生产和经营成本。

（二）管理协同效应

从上世纪九十年代中期开始，ibm为了避开pc业务走下坡路的危机，将大部分精力逐步转向利润更为丰富的服务业务和软件业务，并在这两个方面获得了

巨大的成就。

相对这两个业务，pc业务已成为ibm的“瘦狗”业务，获取利润的能力明显不足。

而联想集团长期以pc业务为主营产业，主要的利润来源也基本靠经营pc产生。

所以二者的并购行为可以让各自发挥自身的管理优势，实现生产的管理协同效应。

（三）资源配置效应

由于联想集团和ibmpc业务两者间具有很强的互补性，所以并购带来的资源配置效应也很明显。

并购使联想集团将ibm的技术业品牌优势与联想集团规模生产的成本优势紧密结合，并利用ibm的销售渠道、销售力量、客户金融服务以及ibm全球客户服务的资源不断提高自身的国际厂商地位和拓宽全球市场。

（四）科技进步效应

联想集团在此次并购中取得了很明显的科技进步效应，具体表现为两个方面：

首先，并购战略使联想集团获得了ibm先进的研发、市场资源和流程设计；其次，由于双方的并购行为是一种战略合作关系，将来的新联想集团将会获得来自于ibm更多的帮助，其中就包括强大的后期技术支持。

五、结束语

联想集团在中国企业跨国并购的浪潮中跨出了坚实的一步，其并购前的调查研究，并购后的风险规避和整合管理的经验以及在跨国并购中的每一步探索以及积累的经验都为中国企业提供了值得借鉴的地方。

目前中国企业跨国并购尚处于起步阶段，虽然跨国并购面临着多种风险与困难，但它是企业发展壮大，实现国际化经营的一条重要途径。

篇二：

跨国企业并购案例分析

跨国企业并购案例分析

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摘要

本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购ibm的pc业务、tcl并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。

关键词：

中国企业跨国并购业务整合文化整合

一、联想并购ibmpc业务的案例分析

（一）案例背景

2004年12月8日，联想公布了与ibm公司关于并购的最终协议。

协议内容包括联想获得ibmpc的台式机和笔记本的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think的权利。

2005年5月1日联想完成了对ibm全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。

并购ibmpc后，联想的首要任务就是扭转ibm全球pc业务的颓势。

ibm在1992年推出thinkpad这是业界首款笔记本，而在2003年ibm个人电脑事业部建立thinkcentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。

联想为扭转原ibm全球pc业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。

（二）并购成功的原因及经验

1.战略层面

国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。

“特别是收购像ibm全球pc业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。

”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。

为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。

ibm在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。

比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。

柳传志说，诚如人们担心的那样，ibm单独做pc业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。

但经过深入调查后，联想发现，ibm全球pc业务的毛利率高达22%，高于联想14%的毛利率，更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。

之所以ibm没有利润，主要原因是ibm总部研发高投入的摊销。

联想收购ibm全球pc业务后，不仅在产品线上双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采购成本。

此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新联想将有充足的利润空间。

2.战术层面：

每个细节都要进行深入研究

在收购价格的谈判上，联想非常强调火候的把握。

当时，ibm一直有两个谈判伙伴，另一家是投资公司。

这无疑增加了谈判的难度。

为此，在价格等重要问题的火候上，联想宽松适度，既保证了自身利益，又避免谈崩后没有回旋余地。

几乎与此同时，联想总裁杨元庆开始“两条线作战”，在联想品牌、战略、市

场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。

2003年4月，联想推出新标识“lenovo”，顺利完成英文品牌切换。

2003年底，在正式决定与ibm就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。

2004年3月，作为中国it产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的top合作伙伴。

现在看来，进军top和携手ibm可谓互为补充的两步棋。

新联想将着力提升运营效率，提升think品牌资产，并在世界各地推广lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。

在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运top赞助商的机会在全球大力宣传lenovo品牌。

第三阶段，通过在选定